（一）雷士：10年成長超百倍的奇跡
10年前，廣東省惠州市金源工業區誕生了一個平淡無奇的小廠——雷士照明。注冊資金僅有100萬元的雷士和國內數萬家照明廠商甚至國際照明巨頭相比，猶如一隻幼小的雛鷹般不堪一擊。然而，10年時間過去了，當年那個名不見經傳的小廠在北京奧運會照明設施競標項目裏中標金額最大、中標項目最多、產品應用最廣，為中國本土照明企業拔得頭籌。2010年5月20日，雷士照明（02222HK）在香港主板成功上市，打開了企業國際化的大門。按中國照明電器協會最新發布的統計數據顯示，雷士照明已經成為中國最大的節能燈製造商、T4/T5支架製造商以及電子鎮流器製造商。短短10多年時間，超百倍的業績狂飆讓雷士在中國照明行業發展史上上演了一出令人叫絕的好戲。
（二）做自主品牌
20世紀90年代初，吳長江毅然放棄“鐵飯碗”南下廣東，剛開始在台資和港資照明企業打了一年工。1993年12月，吳長江離開打工的企業，用手中的一萬多元錢，又找了6個股東湊了10萬元創辦了一家燈具公司。這家公司做到一定規模時被一個香港老板控股，吳長江負責公司的生產、技術開發，市場則由香港老板負責，產品主要是給國外廠家貼牌生產，然後銷往歐洲。
雖然貼牌生產的訂單很穩定，不過吳長江並不滿足這種受製於人的“簡單勞動”。這期間，他建議香港老板自創品牌做內地市場，圖謀長遠發展。不過對方並不感興趣：內地燈具市場混亂無序，倒不如守著一畝三分地過安穩日子！提議無果，“道不同”的吳長江孤身一人毅然離去。一個月後，吳長江成立了雷士照明。
成立之初的雷士照明是如此的渺小：廠房是租的，人員是新的，賬上的錢“連開條生產線都不夠”。不過在這樣的“臨時狀態”下，吳長江在開業典禮上還是熱情洋溢地描繪了一下“遠大的理想和目標”：雷士要“創世界品牌，做行業第一”！
憑什麽信心爆棚？吳長江認為有三大理由：第一，中國市場正高速崛起，而且開發粗淺，連GE、歐司朗都在大舉挺進，潛力巨大；第二，自己給國外品牌做過多年配套，深通品質控製術，以歐洲品質打中國市場，優勢明顯；第三，同行企業大多目光短淺，大多數人賺今日錢不顧明日事，大亂必有大治，這正是誕生品牌的最佳時機。
剛出道就要“做行業第一”，談何容易？到底該如何做呢？吳長江想來想去，自己跑到市場上蹲點49天後，終於找到了突破口。
長期以來，市場分為主流和次主流兩種。主流市場就是那種市場上最普遍、銷量最大、最容易看到的那些產品。次主流就是那些相對高端的、有些另類和個性的產品。如果雷士照明選擇主流，則落入最俗套的做法，需要跟國內的數千家企業“平起平坐”，將自己變成了幾千家小企業中的一員，在此方麵，雷士照明毫無優勢；如果從次主流入手，則要選擇做高端產品，避開大眾產品。照明行業的準入門檻較低，再尖端的技術也不會高到哪裏去，隻不過很多人認為做次主流難以上量，因此放棄了。事實上，如果要做品牌，從做次主流著手完全是有必要的。思索再三，吳長江選擇了後者，小企業選擇了甚至連大企業都不敢想的大戰略。
決定了產品方向之後，吳長江毅然決然地砍掉了一批已經成型的主流產品，轉而主攻頗具技術含量的商業照明，並將工程招標作為突破口。1999年，雷士照明的銷售額達到了3000萬元；2000年銷售額翻番，達到了7000萬元。不過這時的雷士卻還沒賺到錢，“不是不想，而是沒有，賺來的錢全都扔在市場上。”吳長江說道。
企業做到這個份上，有點兒冰火兩重天的感覺。一方麵市場的名聲越來越響，另一方麵卻是越做越窮，以至於2000年一個小小的質量事故就差點將其“打翻在地”。當時，一批已經賣出的價值200多萬元的產品發生了質量問題。雖然雷士資金已經非常緊張，但是吳長江還是對全部問題產品采取了召回措施，並在員工麵前全部銷毀。這一年的春節，吳長江向朋友借了5萬元錢回家過年，其中的3萬元還給了原料供應商。
誠信是一個企業的立足之本，雷士雖然損失了200多萬元，但卻讓經銷商和消費者對其“刮目相看”，也讓“雷士照明”成為了照明行業的一塊金字招牌，為雷士贏得了極高的市場聲譽，在業內良好的品牌形象讓吳長江聚攏了一批牢靠的供應商和經銷商。2008年，雷士產值突破40億元，“雷士”商標也被國家工商行政管理總局授予“中國馳名商標”稱號，正式成為照明行業領袖品牌。
（三）差異化生存
“做企業就要差異化。人家都在唱的時候，你就得跳；人家都在穿西裝的時候，你得穿中山裝。”吳長江很反對企業一窩蜂地邀請明星做形象代言人，他更強調的是品牌的差異化和美譽度。
2000年，雷士在珠三角已經小有名氣，企業開始嶄露頭角，不過吳長江卻陷入了沉思。招標終究受眾麵小，對品牌塑造上的幫助甚微，雖然前期所做的工作為建立品牌打下了好的基礎，但這種基礎如何轉化？再好的產品終究要流向市場，下一步雷士的品牌之路該怎麽走？
有人提議打廣告，“轟”出知名度來，但剛成立不久的雷士根本打不起廣告，行業內也沒有這種操作。畢竟照明產品通常放在燈具市場銷售，各種樣式的產品擺在一起賣，像開雜貨鋪式的麻麻匝匝。
實際上，照明產品是一種較為特殊的商品，其中光源類產品可視為快速消費品，電子燈具則屬於耐用工業品，傳統的一店多品牌的銷售方式，不僅不能為顧客提供專業、優質的服務，更不利於品牌建設。能不能將家電行業的品牌專賣模式嫁接到照明行業中來呢？經過周密的市場調研和品牌營銷策劃之後，吳長江製定了以專賣模式為主的營銷策略，並在沈陽率先創辦了照明行業的第一家品牌專賣店。
與其他企業動輒收取加盟費才能開張相反的是，凡是想加盟雷士開專賣店的，雷士照明會根據銷量的大小、在當地的影響度等采取一定形式的現金補貼，給予其裝修費，讓經銷商免費開張。如此優厚的加盟條件前所未有，因此，要求加盟的經銷商絡繹不絕，雷士從中篩選出了最優質的經銷商，並很快建立了自己的渠道。
在品牌專賣運營中，吳長江始終堅持“保證加盟商的利益是企業發展的動力”的原則，竭盡所能保障加盟店的利益，這樣一來，又刺激了更多投資者的加盟，從而實現了快速擴張。到2008年年底，雷士在全國已經擁有了2500家專賣店。
在市場實踐中，吳長江一直以差異化的思維在觀察和思考，他在探索中開辟了照明行業的另一條新渠道，即貼近消費者的“隱形渠道”——眾多的家裝公司、工裝公司、設計院、設計師、裝修工、電工等。他們雖然不是產品的最終購買者，但是卻對買主的購買行為產生了強大影響力。
針對設計師的隨機性和不可控性的特點，雷士將設計師資源管理上升到了日常管理的高度，並持續性地投入成本進行維護與鞏固。設計師資源的挖掘讓雷士在一些重點工程項目的競標上取得了絕對優勢，在奧運招標項目中，吳長江聘請了全明星級的設計團隊和專家顧問為雷士提供技術支持，北京市建築設計研究院、清華美院、複旦電光源研究所、上海燈具研究所專家，作為雷士照明奧運工程燈具研發及團隊顧問，通過前期的產品創新設計和照明設計推廣，為在奧運設施競標項目中獲得7000多萬元的訂單奠定了堅實的基礎。如今，對設計師資源的開發最終蛻變成了照明行業的基本模式。
（四）渠道驅動力
熟知雷士發展史的人都會發現，雷士的每一次飛躍發展，都是在創新變革的基礎上實現的。專賣店模式的誕生，是對傳統照明產品銷售模式的一次變革，結果是渠道遍布全國，銷售量和品牌知名度直線上升。而將管理權下放，將經銷商轉變成為負責一個地區市場運營和管理的運營中心，同樣也是一次大的變革。這一次，吳長江又成功了。
2005年，雷士在全國的專賣店已達數千家。但吳長江也發現，成本高昂的專賣店模式很難將觸角延伸到三、四級市場，無法覆蓋市場的死角和盲點。而且，數百個縣級經銷商讓雷士的管理戰線拉得很長、承載的壓力太大，很難對鎮鄉一級市場的需求作出快速反應——如果不變革，未來會出大問題。
於是，吳長江決定，將經銷權集中，管理權下放，由以前的小區域獨家經銷製和專賣店體係向運營中心負責製轉化，成立省級運營中心，負責轄區內的市場運營和管理。這個過程中，雷士並沒有自建團隊，運營中心都選各省會城市業績最好的經銷商來擔當。
“運營中心不僅沒有損害經銷商的利益，反而強化了他們在當地市場的優勢。運營中心模式的設立過程有一個核心內容就是讓渠道商賺錢，我把大塊的利潤給了渠道商，讓他們有更大、更靈活的市場運作空間，從而實現快速的市場擴張。這個過程為雷士篩選和培育了一批優質的渠道商，他們的成長推動了雷士高速、健康的發展。”吳長江說。
2008年年底行業最為艱難的時候，為全力扶持渠道商做大做強，吳長江投入2億元巨資通過授信的形式，給渠道商提供了穩定可靠的周轉資金，開創了照明行業企業與客戶合作的新模式，而之前這種授信模式通常隻會發生在國有銀行對國有企業的支持上。
這些事情在行業中似乎都是屬於“天方夜譚”級別的事件，在吳長江看來，卻是再正常不過的事情。“我用心去對待我的經銷商，我把他們當成我的弟兄、夥伴，他們跟著我，不僅能夠賺到錢，還能夠看到將來的發展。”吳長江認為，讓合作方獲得利益是雙方保持合作關係的核心。“雷士的模式並不是說不能模仿，為什麽沒有誰能夠做得像我們一樣成功？因為他們沒有用心對待經銷商。我們是怎麽做的？100元錢的利潤，我讓經銷商拿60元，我拿40元。結果怎麽樣？有源源不斷的40元湧進雷士。什麽叫共贏？對方先贏你後贏就是共贏。”或許正應了那句俗話：“吃虧就是占便宜。”雷士吃了“20元錢”的虧，占了“全國照明行業第一品牌”的大“便宜”。
吳長江經常說的一句話是：“一個人的胸懷有多大，他的事業就能成多大。”
在全球金融危機中，雷士逆勢擴張，渠道觸角已經延伸至海外，在東南亞、歐洲、美洲等數十個國家和地區設立了運營機構，正式以NVC品牌展開全球營銷。
（五）換個方向就是第一——雷士案例點評
金融危機的到來，迫使很多珠三角一帶的加工型企業不得不思考一個問題：過去那種圖省事的生產模式是否到了生命周期的盡頭？過去曾經令他們自豪的“世界工廠”的前景到底是什麽？對於一家企業來說，以OEM的方式替人加工生產是最簡單的一件事，因為既不用管市場銷售的問題，也不用管售後服務的問題；既不用管產品創新與設計的問題，也不用管企業發展戰略的問題，隻要有穩定的訂單即可，盡管利潤不高，但是老板可以通過壓低工人的工資，甚至不惜以汙染環境為代價來降低成本。表麵上看，代工生產是最容易走的一條路（投資少、見效快、門檻低），但是任何事情都有兩麵性，那就是這種簡單加工型的代工模式使得企業對市場、對用戶、對整個生物鏈沒有任何控製力。由於這類企業很多，下遊企業的選擇餘地很大，所以代工型企業根本沒有討價還價的能力，不僅利潤處於“微笑曲線”的底部，而且市場控製力同樣位於“微笑曲線”的底部，嚴重地受製於人。
因此，代工生產模式是一條典型的“先易後難”的道路，就是人們常說的那種“笑著進去，哭著出來”的情況，越往後走越艱難。那麽為什麽有那麽多的企業熱衷於這種模式呢？因為入門容易，隻要找到幾家大客戶，替人家生產加工即可，隻要質量有保證、交貨期有保障就可以了，這是大多數企業最普遍的一種“常識性選擇”，是不用動腦子就可以決策的事情。但是，雷士照明卻沒有走這條大多數人選擇的道路，他們選擇了一條“先難後易”的道路，盡管起步時可能比較艱難，但是一旦度過困難時期就會實現“先慢後快”的戰略目標，從而後來居上，成為行業領袖品牌。
我認為企業家一定要有夢想，因為沒有夢想的企業家是很難做大做強的。同時，沒有夢想的企業家也很難吸引優秀的職業經理人加盟。雷士的吳長江從一開始就有“遠大的理想和目標”：“創世界品牌，做行業第一”，這是激勵企業家奮鬥的內在動力。
但是，任何事情都是“知道易，做到難”，要想“知行合一”就必須有長遠的打算，能耐得住寂寞。吳長江為了把握好市場，避免拍腦袋作決策，自己親自跑到市場上去“蹲點”，從而深入了解市場的動態，發現機會，找到創新的源泉。這也是大多數企業家不願意做的一件事。很多人喜歡與客戶、官員、合作夥伴吃吃喝喝，但是卻不願意靜下心來去了解市場。換句話說大多數人都是喜歡“舞台表演”，很少人願意做默默無聞的“地下工作”。在沒有做足“地下工作”的情況下，普通人的選擇往往就是直指那些量大麵廣的大路貨，因為機會在表麵，大家都能看得到，因此會覺得沒有太大的風險，盡管這是一個常識，卻是一個陷阱。因為競爭是相對的遊戲，當大家都往一個方向走的時候，風險必然加大，這是“主流市場”的特征。
與之相反，一旦做足了“地下工作”，企業就有可能發現不被常人看好的新機會——“次主流市場”。雷士深知做主流市場最多也就是跟其他企業“平起平坐”，成為幾千家中小企業當中的一員，盡管可以活下去，卻很難活得精彩，因為他們毫無優勢可言。但是如果從“次主流市場”切入，就可以避開激烈的競爭，走出一條藍海道路。當上千家企業都做同一類產品的時候，每個企業所能獲得的那個份額充其量也就是整個市場總量的千分之一，這是一道再簡單不過的算術題，可是絕大多數中國企業好像都陷入了“集體無意識”的狀態中，對此視而不見，結果就是集體陷入同質化產品的惡性競爭中，價格戰、廣告戰此起彼伏，不可自拔。事實上，導致這種現象的根本原因就是很多人對市場營銷的體係和企業戰略設計的重要性缺乏最基本的認識。
企業一旦選擇對了道路，就進入了健康發展的快車道，所以說：“選擇比努力更重要！”有了明確的發展思路，企業的決策就會變得簡單，而不再猶豫。要做“次主流市場”，必然要砍掉一批已經成型的主流產品，這是很多企業家都舍不得做的一件事，但是雷士卻這樣做了。可以說，做次主流市場需要很長一段時間的“市場培育期”，因為產品與眾不同，經營思路與眾不同，要想得到市場的認同，需要經曆相當長時間的客戶價值溝通。所以做“次主流市場”一定要有耐心，要能堅持住，我認為雷士也是經過了多年的磨難才“破繭成蝶”的。雷士為了在客戶那裏樹立信心，打造雷士的品牌形象，曾經果斷地招回了有質量問題的批量產品，盡管經濟上蒙受了巨大損失，卻贏得了經銷商和消費者對雷士的信賴，使“雷士照明”成了照明行業的一塊金字招牌，為雷士贏得了極高的市場聲譽，而這一點是做次主流市場的關鍵要素。
在中國，一說起做品牌，很多人想到的就是做廣告，以為做廣告就是做品牌。而很多人又把做廣告理解為找個明星做代言、在電視台狂轟濫炸、在路牌廣告上大肆招搖。但是這樣一來，品牌建設就陷入了誤區，偏離了方向。可以說，除了快速消費品以外，其他類型的產品，包括耐用消費品和工業品並不適合靠廣告來拉動市場，因為廣告的代價最高，效果最差。尤其是工業品，不是一個簡單的廣告可以說清楚的，需要與客戶深度溝通。而工業品的客戶大多都是理性消費，不容易被忽悠，這些人更願意相信專家，而不是銷售人員。基於這種理念，雷士敏銳地找到了市場的突破口，即從更貼近消費者的“隱形渠道”入手，包括家裝公司、工裝公司、設計院的專家。我們說工業品的客戶往往並不是一個人，而是四個人：即決策者、購買者、使用者和施加影響者。雷士正是從施加影響者切入的，雖然這些人不是產品的最終消費者，但是卻對買主的購買行為產生了很大的影響力。做好施加影響者的工作是雷士在照明行業取得巨大成功的一個關鍵要素。
當然，我認為雷士取得巨大成功的另外一個要素就是有遠見、有戰略。“人無遠慮，必有近憂”，早在5年前我就幫助雷士照明完成了第一份5年發展戰略，通過戰略規劃使他們學會了“從後往前看”，根據戰略目標去配置資源，根據戰略設計去製訂實施計劃，這就使得雷士的操作更有章法、更有節奏，並始終保持著比競爭對手快半拍的節奏。5年過去了，雷士照明從幾個億的中小企業發展成為幾十億的中型企業，相信用不了幾年，它們就會跨越100億的大關，成為有影響力的大型企業。