（一）奧康，贏在轉折點
20年前，當王振滔告訴別人他要打造中國的名牌皮鞋時，很多人說他不安分。“同樣，現在我說要做中國的路易·威登，很多人也不相信，跟我說不要玩兒虛的。但是我知道，人首先要敢想，才能盡自己最大的努力，抓住發展機遇。”王振滔做過木匠，賣過大米，而路易·威登當年其實也就是一個碼頭的打包工。
王振滔堅信自己的人生哲學，在他的眼中，人與人之間，胳膊腿兒都長得差不多，最大的區別就是“脖子以上”，也就是思想的區別。“在創新上要樹立這樣的觀念——總會有更多的方法、總會有更好的方法、總會有最好的方法；從來沒有淡季的市場，隻有淡季的產品；沒有過期的款式，隻有放錯的地方。要取勝於別人，就應該去想別人沒想到的地方。”
王振滔經常講的一句話是：“人不是贏在起跑線上，而是贏在轉折點上！”奧康的發展曆程，就是王振滔語錄的最好注解。而奧康和王振滔的所思所想、所作所為，其實在一定程度上代表了一大批溫州企業的成長之路，也代表了一些有抱負的溫州人開始從“商人”向“企業家”的蛻變。
（二）逆向思維差異營銷
做企業都希望順勢而為，而奧康的起步似乎是與時勢背道而馳。說起來，能有今天的奧康集團，還真得感謝1987年的那把火。
當時，溫州生產了不少假冒偽劣的皮鞋，在全國影響很壞。於是，浙江省工商部門把在全國各地查抄的假冒偽劣的溫州鞋集中在杭州武林門，一把火燒掉，轟動了全國。那把火燒完的第二天，王振滔正在從武漢回溫州的火車上，準備進一批皮鞋回武漢賣。路上，他就聽見大家在議論杭州燒溫州鞋的事情，當時感覺也不以為然，因為武漢離杭州那麽遠，要燒也燒不到那裏去，況且他進的皮鞋質量一直都不錯，應該沒有什麽問題。可第二天剛進家門，武漢就打來電話說是出大事了，王振滔價值二十多萬元的鞋全被沒收了。
誰能想到，一夜之間，溫州鞋就成為了“瘟鞋”的代名詞，大家避之唯恐不及。城門失火，殃及池魚，自己賣的明明是真皮皮鞋，一下子也都打了水漂。雖然最後經過艱難的訴訟，王振滔拿到了兩千多元的賠償，但是多年的辛苦和努力也都付諸東流。
溫州人向來以善於做生意而出名，但是在20世紀80年代末以前，很多溫州商人都停留在隻注重賺錢的商人層次，而且相當多的人都是賺錢至上，一時之間假冒偽劣產品盛行，導致溫州貨很快就落到“人人喊打”的地步。
不過，那把火反倒燒起了王振滔的豪情和決心：溫州人如果連鞋子都做不好，還能夠做什麽？我要從頭做起，自己做鞋，做人見人愛的溫州鞋！於是，他回到老家，用借來的3萬元錢創辦了奧康集團的前身，還為自己的皮鞋想了個朗朗上口的商標：奧林。奧林，奧林匹克，這在當時正在籌辦亞運會的中國，可是一個響當當的名字。不過，因為涉及國際共有品牌，不得不改為“奧康”：發揚奧林匹克精神，推進企業健康發展。奧康從誕生之日起就擔負起“為溫州皮鞋雪恥”的曆史使命。
王振滔扛著自己生產的皮鞋重返武漢，並親手送到大大小小的商場，但人家愣是不收。好不容易以試銷的方式，把鞋子擺進了漢陽一家商場的鞋櫃，一連半個月都無人問津。有一次，王振滔一大早在櫃台前貼出告示：“這不是被焚燒的溫州皮鞋，而是經久耐穿的奧康皮鞋，保質期六個月，出現質量問題以一賠二。”終於，開始有顧客光顧了。多年來，信譽一直就被奧康視為企業的生命線，正是憑著誠信經營，奧康才贏得了國內外客商的青睞，奧康集團也因此而得到迅猛發展。
（三）抓住關鍵市場引爆全國
經過十來年的發展，20世紀90年代末期，奧康已經具有了相當的規模和實力，在奧康被評為“中國真皮鞋王”之後，一個樹立奧康品牌和重振溫州鞋質量信譽的絕佳機會出現了。當時，各地湧現出了很多假冒的奧康鞋，麵對打假收繳來的數千雙假冒鞋，王振滔有了一個大膽的想法。12年前，一把火燒臭了溫州鞋的名聲，12年後，我們為什麽不能再燒一把火，重新樹立溫州鞋的形象呢？1999年12月15日，同樣是在杭州，王振滔和溫州市以及主管部門的領導一起，在眾目睽睽之下，將兩千多雙假冒的奧康鞋付之一炬。非常有意思的是，有位政府主管部門的領導，曾點燃過12年前杭州武林門的那把火。當時，看著熊熊燃燒的大火，這位領導說了一句很值得玩味的話，“12年前，我燒的是溫州假冒鞋，12年後，我燒的卻是假冒溫州鞋。”一把火又燒出了一個中國名牌。
奧康皮鞋的名號叫得越來越響，而在王振滔的心底，最害怕的卻是員工的質量意識變得淡薄。現在奧康有一兩萬名員工，如果質量沒有保障，大家就要丟飯碗。2000年7月，奧康集團解聘了8名高管人員，原因是他們所負責生產的皮鞋質量不合格。當公司質管部門拒收時，他們卻認為這批產品基本達到各項工藝要求，盡管這些產品按其他公司的標準也是完全合格的，但是奧康集團還是決定解除其職務，並銷毀這批皮鞋。
與此同時，奧康高舉起了“溫州製造”這杆大旗，挺進了上海灘。直到20世紀的90年代，還有些溫州企業不敢在自己的產品上標注溫州字樣。為了重塑溫州人的形象，2001年3月，奧康做出了一個令同行們震驚的舉措：當年的3月15日，奧康毅然高舉“溫州製造”的大旗，把專賣店直接開到號稱中華第一街的上海南京路上。
一個不足70平方米的店麵，年租金高達160多萬元，其中的風險有多大，可想而知。因為10年前，也就是在這條街上，許多商家競相打出“此店無溫州貨”的告示，以免惹禍上身。其實，奧康敢邁出這一步，靠的是實力和堅定的信念。奧康進駐上海市場不久，就以精美的製作和新穎的款式受到了消費者的青睞，當年5月，在上海市政府采購中心的招標采購中，上海市公安局麵向社會公開訂購5萬雙警鞋的項目，奧康皮鞋一舉中標。
現在，品牌延伸似乎已成為一種時尚，不少大企業在一個行業做得差不多了，就開始借助原有品牌的優勢，向一個新行業延伸。在溫州也出現了這樣的苗頭，有的原本做皮鞋的企業，又做起了服裝。在這股品牌延伸的熱風一度蔓延的時候，奧康沒有盲目跟風，而是走多品牌經營的道路，因為奧康希望專心致誌做好自己的皮鞋。2001年，奧康成功推出了康龍休閑鞋，接下來美麗佳人時尚女鞋、GEOX呼吸鞋、紅火鳥等品牌相繼推出，奧康開始以立體式的品牌戰略搶占各個細分市場的份額。
（四）破壞性管理變革
企業規模擴大之後，很多內部管理問題也隨之而來。在奧康發展的曆程中，經曆了三次大的轉折，也就是“三次變革”。
第一次變革是1995年打破家族式管理。當時有很長一段時間，王振滔整天都陷於處理家族管理者引發的煩瑣糾紛之中，成了不折不扣的“消防員”，根本無暇顧及企業發展。就在他猶豫不決的時候，發生了兩件事，促使他下定決心，要破除家族企業的管理弊端。
一件事情發生在公司內部。當時一位負責銷售的長輩看到市場上老太太的鞋好賣，不容分辨，執意生產了一大批老太太穿的棉鞋，價錢也很便宜。雖然這批鞋賣得很火，但是從那以後的很長一段時間，很多人一提起奧康就會說：“奧康啊，我知道，不就是專賣老太太鞋的那個嗎？”對於一個希望塑造一流品牌形象的企業來說，這簡直是致命的打擊，奧康花了好幾年的時間，才慢慢扭轉了這個不利的局麵。
之後不久，另外一件令溫州業界震驚的事情又發生了。當時溫州一家知名的製鞋企業突然倒閉了，而它曾經是溫州最大的製鞋企業。王振滔清晰記得企業倒閉兩年前，他還和那位老總討論過家族企業的問題，因為他是董事長，兒子是總經理，女婿是副總經理，夫人是財務經理，一旦出現問題很難處理。那位老總當時哈哈一笑，“大家都是一家人，難道還真打起來不成？”結果，兒子和女婿誰也不服誰，還真打了起來，管理混亂得一塌糊塗，企業迅速走向了衰敗。
一番震動之後，王振滔下了狠心，企業用人，要用最能的，不用最親的。而且，如果家族裏的人全部都是A型血，那不管怎麽樣繁殖都是A型血；隻有從外麵再找一個B型血，才能夠產生AB型血。做企業就是這個道理，新的員工會帶來新的思路。如果永遠局限在自己的小家族裏，就看不到外麵廣闊的天地，企業隻會越做越小。
家族管理變革後，公司的管理更加開放了，培養起來一大批人才，為公司進一步擴大發展奠定了基礎。隨後在2002年，公司又進行了第二次變革，通過建立完整的規章製度體係，使公司的管理更加規範，運營也更加穩健。到了2006年，公司進入第三次變革，對集團的組織架構進行了改革，集團的管控模式實現了由操作管理向戰略管理的轉變，強化了集團公司規劃、監控和服務的職能，為公司實現戰略目標奠定了基礎。
奧康一直在國際化道路上摸索，五年來的潛心實踐，也親曆了大多數中國企業的國際化曆程。而在這個過程中，奧康認識到：管理創新才是中國企業走向國際化的關鍵。奧康與全球規模最大的戰略管理谘詢公司之一科爾尼公司正式簽署了全球合作夥伴協議。科爾尼將就奧康的管理體製以及今後五年的發展戰略規劃作一個全麵的診斷和把脈，包括鞋業戰略製定與企業管控模式的設置，以及明晰新的管理模式和管理流程等。
引進全球管理顧問，是奧康自身內部管理發展的需要，也是奧康由國內市場向國際市場自然延伸的需要，這就是對奧康進行的一次全麵“體檢”。通過這樣的“體檢”，使企業的發展更加健康和平穩，為奧康將來在國際舞台上能夠有更大的作為打下了堅實的基礎，最終實現企業的願景目標。
（五）千裏之行，始於足下——奧康案例點評
敢想敢幹是一個創業者必備的素質，要創業就必須有夢想，就必須有追求，而且是普通人不敢做的夢，普通人認為無法完成的使命，正像蘋果的創始人喬布斯所言：正是那些瘋狂到認為自己可以改變世界的人改變了這個世界。可以說，一個成功創業者的夢想是發自內心深處的，甚至是與生俱來的，他們有著強烈的使命感，能忍受常人無法忍受的寂寞，能承受常人無法承受的壓力，能接受常人無法接受的挑戰。王振滔就是這樣的一位創業者和企業家，他敢於向權威挑戰，敢於向自己挑戰。
我在以前出版的《笑著離開惠普》中曾經講過這樣一個道理：合格的員工不需要管理，傑出的員工不需要激勵。這是為什麽呢？因為傑出的員工總是自己激勵自己，他們不需要依靠外力，因為他們自己有著強烈的意願和奮鬥精神。大家想一想，如果一個人需要靠外力才能產生**，才能努力奮鬥的話，這樣的人能成功嗎？即使靠外力產生了**，這樣的**能持久嗎？
奧康一直堅持專業化經營，在一個行業做深做透，我認為這是奧康成功的關鍵原因之一，在多元化經營非常盛行的中國市場上，能咬住牙堅持做一件事的人越來越少，因為抵製**比發現機會更難。奧康的多品牌戰略始終圍繞著各種鞋做文章，用不同的品牌覆蓋不同的消費群體，實現了小眾化營銷。這也是很多國內同行容易忽視的地方，很多企業喜歡“為人民服務”，以為覆蓋麵越廣越好，產品門類越多越好。其實不然，在中國逐漸從溫飽型消費轉向小康型消費的時期，企業一定要樹立“為部分人服務”的理念，有所為，有所不為。這樣才能做出自己的特色，在一個相對窄的領域站穩腳跟，成為某個細分市場的龍頭老大。
家族式管理是溫州企業的一大特色，我所熟悉的很多企業都是家族成員參與經營與管理。其實家族式管理並不是什麽壞事，尤其是在創業期，因為大家的價值觀比較一致，可以為了共同的目標而奮鬥，彼此之間完全可以信賴，規避了社會上誠信不足而導致的各種問題。由於大家都是家族成員，利益分配也好商量，這對於喜歡幫助親朋好友的溫州人來說，滿足了內心深處的那種需求，同時一個企業家的成功也帶動了周圍一批人致富。但是，當企業進入成長期的時候，家族式管理的弊端就會逐漸顯現，有些人是小富即安，不願意冒險了；有些人是經營管理思路跟不上，成了拖企業後腿的力量；有些是多頭管理，讓員工無所適從，不知道是該聽誰的，尤其是大家的意見有分歧的時候。很多家族式企業不是在市場競爭中失敗，而是在內耗中倒下。所以，企業進入成長期之後，一定要建立模式，把很多“自選動作”變成“規定動作”，把企業成功的邏輯提煉出來，這樣才能從偶然成功走向必然成功，企業的經營與管理不再是因人而異，逐漸用“法治”代替“人治”。而企業進入騰飛期之後，則要加大力度做管理，用完善的規章製度來約束各級管理人員和員工，而不是憑自覺。
我經常講企業發展的四段論，那就是：創業期找機會，成長期建模式，騰飛期抓管理，成熟期做文化。這些工作是有先後順序的，不能想做什麽就做什麽，盡管每一件事情都該做、都重要，但是如果搞錯了順序就會出麻煩。我們舉一個簡單的例子，比如炒菜，如果先放肉和菜，後放油，那會是什麽結果？肯定炒糊了。企業的經營與管理也是一樣道理，做什麽事情也有先後順序。我接觸過很多中小企業，他們看到大企業搞企業文化很奏效，自己也開始熱衷於搞企業文化，看到大企業通過設計嚴格的規章製度與考評機製非常見效，自己也開始設計類似的製度與機製，結果是員工不接受，老板使勁推，最後往往導致優秀員工紛紛離職，老板覺得很苦惱。
走向世界，與國際市場接軌，千萬不能用做國內市場的思路和方法，更不能摸著石頭過河，而要學會借力，這樣才能盡量減少交學費，避免重大失誤。很多企業在國際化進程中之所以出現重大問題就是由於自己過於自負，以為自己在中國市場已經成功了，在國際市場也一定能成功，結果大意失荊州，不得不給自己找借口。別忘了那句老話：淹死的大多是會遊泳的人。奧康在這方麵就非常理性，他們引進管理顧問公司為企業做診斷，為公司做戰略，為公司做管理體係，應該說他們走在了國內同行的前麵。那麽為什麽很多國內企業都不願意借助外力來發展呢？除了自負以外，很多人的期望值不合理，要麽把管理顧問公司看得什麽都不是，要麽把管理顧問公司當作靈丹妙藥，這兩種思維都有問題。我們說，管理顧問公司更像是企業的保健醫生，他們隻能幫助企業把基礎打好，把體係建好，這些工作都不是短時間可以見效的。就像蓋大樓需要花很長時間“打地基”一樣，很枯燥、很費力，所以很多企業不願意做這種艱苦細致的工作。我曾經講過這樣一個道理：一個經營好的企業能夠賺錢，另一個管理好的企業才能健康。企業不應該僅重視賺錢而忽視健康，必須兩個方麵同步發展，否則早晚一天要還賬的。
中國企業走向世界是必然的趨勢，但是如何走向世界需要冷靜地思考，需要謙卑的心態，需要科學的規劃，更需要明白人引路，“讀萬卷書不如行萬裏路，行萬裏路不如賢人指路”。當公司渡過了創業期之後，就要借助外力來提升自己，用經過實踐檢驗的成熟的係統來改造自己，這比自己摸索著前進有幾個好處：一是效率高；二是成本低；三是時間短。所以我認為聰明地工作比努力地工作更重要，企業要想快速健康地發展就要學會用巧勁兒，而不是使蠻力，這樣才能以小博大，以弱勝強，後來居上。