當我們發現了某些用戶的需求之後，要將這種需求歸納總結出來，這個動作叫尋找產品創新的源泉。很多人都把產品創新看得特別神秘，以為創新需要絕頂聰明的頭腦，足夠的資金，充足的人力、物力和財力。其實創新並不像很多人想象的那麽複雜，隻要你按照我所講的這些規定動作去做，我相信每一個企業家和經理人都能進行產品創新，隻是過去我們的關注點不在這個地方。20多年來，大多數企業關注的是如何抄襲、如何模仿，而不是如何創新。隨著金融危機在世界範圍的蔓延，加工製造型企業受到了很大的波及，我相信越來越多的中國企業開始意識到，再這樣下去已經不行了。所以金融危機來得正是時候，它讓我們重新思考我們的未來、接下來的路該怎麽走。抄襲、模仿已經告一段落，從現在開始中國企業的關注點應該放在產品創新上，很多人之所以不敢想創新就是認為創新太難了，其實答案比大多數人想象的要簡單，隻要你理解了“尋找產品創新的源泉”這個道理就行。

怎麽做呢？首先，走訪現有的消費者，問他買了某個產品之後在哪三個方麵不滿意？走訪多少個客戶呢？20個以內就夠了，也許很多搞學術研究的人會說：取樣率太低了，不準確。對於學者來講確實如此，但是對於企業家和經理人來說，一定要兼顧效率和成本的關係。以我們的實戰經驗來看，隻要你找到了20個目標客戶，信息的準確度已經達到90%左右，足矣。如果花費巨資做成千上萬客戶的調研，精度會提高一點兒，但是影響並不大，邊際成本卻很大。

其次，走訪那些有需求還沒有消費的人。問他為何想買沒有買？擔心什麽？顧慮什麽？害怕什麽？他就會告訴你之所以不買的原因，這樣也能找到最主要的三條意見。同樣，也是走訪20個人就可以了。

最後，走訪那些自認為自己沒有需求的人。去問他為什麽不買？也許這些人會說，買這個產品沒有用途。那麽你就可以進一步問他為什麽覺得沒用？同樣可以整理出來三條意見。

找到了上述九條意見，再把它們整理出來，產品創新的源泉就找到了，根據這些意見去開發產品，自然就能給用戶帶來價值，產品創新就是這麽簡單。即使是那些世界級的暢銷產品，也都是通過這種方法獲得創新源泉的，隻不過有些創新是革命性的，有些創新是革新性的，還有一些創新是改進性的。我想通過一個經典的案例向大家介紹如何進行實際操作。

這是二三十年以前發生在美國的一個案例，是美國的施樂公司和日本的佳能公司之間的一場戰爭。施樂公司發明了大型複印機以後，為了保護自己的知識產權，申請了500多項專利，這對於阻止競爭對手的加入起到了非常大的作用。但是專利是有失效期的，等到專利快要失效的時候，有人開始琢磨它了。而且專利是一把雙刃劍，你申請的專利越多，產品的細節披露的就越多，別人模仿起來就越容易。這時候佳能就開始琢磨了，專利都到期了，我可以免費拿過來用了。怎麽用呢？佳能就開始尋找產品創新的源泉。

於是，佳能公司去走訪施樂的客戶，問他們消費了施樂的產品之後在哪三個方麵不滿意？第一，擁有成本太高。因為大型複印機需要專人去操作，這個人得是受過專業訓練的技術工人，雇這樣一個工人在當時要3萬美元的年薪。而複印機的壽命是5年，雇這個人要花掉15萬美元，而買這台機器才花10萬美元，所以擁有這台機器最大的成本是人力成本。很多企業覺得買這個複印機容易，但是雇專人操作有點兒貴。

第二個問題是不安全。因為很多老板要複印一些機密的資料，人員晉升、戰略、競爭、財務等很多信息他不希望別人看到，否則就泄密了。用這種大型的複印機，老板不可以自己複印，必須交給那個操作人員，結果就導致這個信息可能會外泄，所以第二個擔心是不安全。

第三個問題是不方便。一家大公司可能有成千上萬的員工，如果買一台大型複印機的話，很多人為了複印一頁紙要走很遠的路，非常不方便。

這是三個非常樸素的問題，相信任何一家企業都能夠發現。另外，他們還走訪一些潛在客戶，即有需求沒有消費的人，了解他們為什麽沒有買。這些人告訴佳能這樣三個原因：

第一，大材小用。潛在客戶普遍認為，雖然企業對複印機有需求，但是需求量沒有那麽大，如果買一台大型複印機的話，閑置時間太多，有些浪費。

第二，大型複印機的質量太高，複印件看起來和原件差不多，遠遠超出了潛在客戶的需求，而且複印一頁紙的成本太高。這個問題類似於傻瓜相機跟專業相機的區別，大多數人都不是專業攝影師，傻瓜相機已經足夠用了。

第三，花10萬美元購置這樣一個固定資產不值。美國的企業，對固定資產的投資都是非常慎重的，因為在他們看來固定資產越多越不好（按照美國衡量一個企業的健康指標，利潤是分子，固定資產是分母，單位固定資產創造的利潤越高越好）。所以美國企業才把加工製造環節（重資產）轉給中國這樣的世界工廠，一來可以減少他們的固定資產投資；二來可以減少他們的碳排放，改善他們的生存環境，反過來還可以通過征收碳關稅來賺錢。

找到了這幾個原因以後，佳能就設計了一款小型傻瓜複印機；第一，不需要專人操作；第二，可以放在某個房間裏邊，老板關起門來自己複印，安全問題就解決了；第三，可以每個樓層或者每個部門放一個，方便性解決了；第四，把複印速度降下來，閑置時間減少了；第五，把複印精度降下來，成本下降了；第六，把價格從10萬美元降到了3000～5000美元，很多中小企業都能夠承受。這樣一來就給了消費者一個充足的理由，買一台複印機非常合適。

通過以上案例不難發現，產品創新其實並不複雜。佳能公司用這樣一款小型的傻瓜複印機，迅速在世界範圍內占領了複印機的主流市場，而把原來的施樂大型複印機變成了次主流市場。也就是說，施樂是高端、專業的複印機，而佳能是大眾化、實用的複印機。

這個案例的背後還說明了一個道理，那就是企業應當把關注點放在如何為客戶創造價值上麵。過去施樂是這個市場上的龍頭老大，利潤率非常高，犯了老大非常容易犯的錯誤，即缺少動力主動尋找創新的源泉，用新產品替代老產品，用低利潤產品來替代高利潤產品，犯了“隻見樹木不見森林”的錯誤。盡管施樂是大型複印機市場上的龍頭老大，卻把一個新的、規模更大的市場拱手讓給了佳能。