再來看看企業經營管理方麵的邏輯，那就是3（5）年的企業戰略規劃，這樣的規劃是以營銷戰略為核心的企業戰略。我第一次接觸戰略規劃是在1992年，那時候我在中國惠普公司最大的電子測量儀器事業部擔任市場部經理，負責牽頭設計我們那個事業部的5年發展戰略，有機會係統地了解企業戰略規劃的流程和方法，之後每年做一次，逐漸學會了跨國公司的戰略思維邏輯。後來，除了在惠普內部做戰略規劃以外，我還利用業餘時間幫一些與惠普沒有任何競爭關係的企業做戰略規劃。從十多年前的伊利、萬科，到最近幾年的雷士照明、海洋王照明。企業有了戰略規劃，就明確了企業發展的邏輯，就可以按照計劃去實現自己的目標。幾年之後，戰略規劃的價值就體現出來了，一方麵業績成倍（甚至10倍）地增長；另一方麵企業越來越健康，越來越成熟。
在中國，一個非常典型的問題就是很多企業都處於“重戰術，輕戰略”的狀態，大家把精力都用在了“招”和“術”上，忽視了對真正意義上的戰略的掌控。幾年前，“執行力”曾經風靡神州，一夜之間大家似乎找到了製約中國企業發展的核心問題，各種書籍、各種光盤、各種培訓應運而生，但是熱鬧了一陣之後，結果如何呢？中國企業的執行力真的提高了嗎？顯然沒有！很多人隻是在管理字典裏多了一個“執行力”的概念而已。我認為，中國企業現在還沒有到談論執行力的階段（這與發達國家的企業所處的發展階段不同），因為談論執行力的前提條件是企業要有清晰的戰略，即執行的人要明白“執行”什麽，為什麽要執行。沒有清晰的戰略和計劃，光有一些好想法怎麽去執行，所以執行力並不會單獨存在。
可以說，戰略的缺失是目前很多成功的中國企業都普遍存在（遺憾的是卻沒有覺察到）的根本問題。也許你不同意，因為說很多企業都沒有戰略好像太武斷了，有貶低我們企業經營管理水平的嫌疑。那麽，我們就從真正意義上的企業戰略來分析對比一下，看有多少企業能係統性地回答好以下幾個問題：
1本企業為哪部分人服務？我們的目標客戶群是誰？
2本企業希望在目標客戶群心目中占據什麽樣的位置？
3我們的目標客戶為什麽非要買我們的品牌產品？
4幾年以後本企業要達到什麽樣的經營管理目標？
5如何才能達成目標，本企業靠什麽（競爭優勢）達成目標？
6本企業靠什麽賺錢（贏利模式）？賺的是哪一部分錢？
7本企業達成目標要分成幾個階段？每個階段的裏程碑是什麽？
8第一步從哪裏開始？是否有詳細的落實到人的實施計劃？
9如何保證計劃的完美實施？有哪些監督檢查機製？
如果每個企業都有這樣一套完整的文件（戰略規劃書），說明我的上述判斷是錯的，也說明中國企業已經具備了成功的邏輯。可以說，戰略探討的是企業未來3～5年的發展問題，而不是今年和明年的生存問題；是從完整產品的角度去尋找差異化，而不是簡單地去生產同質化的產品；是強調品牌的特色和個性，進而提煉出品牌的基因，而不是強調產品的功能和價格；是通過低調的（悄悄地）“地下工作”來尋找產品創新的源泉，而不是通過高調的（張揚的）“舞台表演”來促銷產品。
企業戰略明確以後，需要花很長的時間來進行市場調研、新產品定義、新產品研發等工作，所以產品發展戰略的提前量通常是2～3年。所以，跨國公司在戰略設計完成後再強調“執行”是有道理的，但對於基本上沒有戰略的中國企業來說，目前大談“執行”還為時過早。因為製約國內企業發展的首要問題是沒有一個清晰的戰略規劃，有了戰略才可以分解成戰術，有了戰術就可以分解到責任人，有了責任人就可以監督檢查，有了監督檢查，才能確保執行到位。