相信很多小公司都有這樣的情況：老板工作非常辛苦，整天忙著跑業務、抓單子，公司裏的員工則坐在環境舒適的辦公室裏，把公司當網吧，反正上班事也不多。企業老板都說自己太累，大業務要自己聯係，大客戶要自己去跑，自己成了為公司創造效益最多的人。內部管理隻能交給自己信任的人去做，但他們往往又得不到足夠的授權，大事不能做主，即使做了主自己也不願承擔責任。
現象：企業家十分敬業，每天工作很長時間，但總是感覺缺少有能力的部下為自己分憂，擔心部下做不好，幹脆自己做，因此很難授權。
如果企業家自己是“摸爬滾打”出來的，一般說來都是那種“馬上將軍”，對市場、產品和企業的發展有“直感”和獨到的見解。但如果僅停留在“直感”階段的話，很多東西隻可意會、不可言傳，他們會感到自己非常明白，但其他人與自己的差距太大，理解不了自己。因為溝通少，形成惡性循環，雙方的差距越拉越大，從而也就很難聽進部下的意見。久而久之，企業家的想法、思路隻有他一人心裏明白，很多企業發展的思路、企業戰略他一個人說了算，而各種投資項目也都是他親自出麵去談，結果是企業的壽命與企業家的“壽命”掛鉤，企業的健康狀況與企業家的“健康狀況”掛鉤，無法實現可持續發展。
我們經常看到這樣的報道，某位著名的民營企業家突然去世了，很多計劃、項目、戰略不得不中止，因為除了企業家本人外，沒有其他人參與這些重大決策，不知道來龍去脈。這樣的企業家還處在“本色演員”的階段，還沒有超越自己，特別是在管理領域。因為管理的最基本概念就是“通過部下把事情做好”，管理者是“教練”，而不是運動員，是教部下做事情，而不是自己替部下去“比賽”。部下前幾次做得不好，要有寬容的心態，允許他們犯錯誤。作為教練，關鍵是起到“督導”或者“輔導”作用，不能隻告訴部下做錯了，或者沒達到自己的要求，而是要給部下提出解決問題的思路：完成任務的標準是什麽？做好這件事情的流程是什麽？出偏差的原因是什麽？今後必須把握好的關鍵點是什麽？要注意什麽？這樣部下才能學到東西，才會進步，才能逐漸明白老板的期望和要求。
當然，作為上級管理者，也要避免另外一個問題，就是不管部下請教什麽問題，都會馬上給出答案。盡管這樣做可能感覺很好，似乎沒有問題可以難倒他（她），有一種成就感或者優越感，可是實際上卻不應這樣做。因為衡量一個教練員的水平，絕對不是看他自己多麽能幹、多麽聰明，而是看他帶的團隊是否能幹，即使“教別人”比自己去做花更多時間，或者教了以後始終達不到自己的要求，也必須這樣做。這是一個人從自己管理自己到管理別人的重大轉折，如果因為部下做得不好，就幹脆自己去做，那就始終無法成為一名管理者（經理人），這是每個剛剛進入管理層的人都會麵臨的挑戰，過不了這一關，就不能成為一名稱職的經理人。可以說，僅靠天賦很難成為一名出色的經理人，隻有經過嚴格的專業訓練才能掌握管理的技能，才能找到做管理者的感覺。
有一件事情對我影響很大。二十多年前，我剛進中國惠普公司就遇到一個難題,拿不準該怎麽辦,為了怕貿然行事出差錯，就去請示上司該怎麽做。但是上司沒有直接給我答案，而是反問我：“你認為該怎麽做？”然後他對我說：“你回去想好了再來找我吧。”當時我很不開心,心裏想：你有經驗,告訴我不就完了嗎?何必為難我呢?過了一天當我想出幾個可能的方案又去找他時，他問了幾句以後才開始教導我：“今後遇到類似的情況，不要直接拿著問題來找我，我請你來不是讓你提出問題，而是要解決問題，同時要想好2～3個可能的方案，即有哪些解決問題的可能性和思路，作為上司，是評估你的建議，給出我的建議，最後的決策還是由你來做”。這就是造鍾與報時的分別,很多管理者喜歡當報時者,而不是造鍾者,結果是部下越來越懶、越來越笨,這一切都不是部下的錯,就像一個家長會把孩子慣壞一樣,員工也會被慣壞。如果管理者知道應當扮演造鍾者的角色,就知道培養部下才是自己的工作重點,這樣一旦部下了解了上司的風格、做事的質量標準，就會發揮自己的主觀能動性，交出漂亮的答卷，之後上司就可以輕輕鬆鬆過日子了。