現象：企業家剛剛聘請到高級職業經理人的時候，好像發現了無價之寶、遇到了“黃金搭檔”，相見恨晚，信任有加；可是過不了一兩年，雙方就可能離心離德，甚至反目成仇，走到另外一個極端。
招聘人時千萬不要隻看對方的優點，而是要看自己能否接受或容忍對方的缺點，很多人都指望對方會改變（其實每個人都是本性難改），他們會憑直覺、憑感情做事情。但是現代企業裏，不應當憑直覺，更不應當憑感情，否則開始時雙方是基於一種美好的（也是虛幻的）願望，都往好處想，把分歧擱置起來了。過了一段時間問題暴露出來了，結果是不歡而散。中國有句老話：醜話說在前頭，招聘人時就應談好走的問題（沒有理由回避這個問題），而且要把責任分清楚，如果由於企業原因要求經理人提前離開，企業要相應做一些補償。公司承諾的一些長期回報，由於經理人原因而提前離開時就可能拿不到。如果是經理人自己提前主動離開，同樣也要承擔相應的責任，這樣不管發生什麽情況，大家都不會感到意外，自然也就降低了發生衝突的可能性。
另外對方為何而來？從何而來？他（她）來這裏圖什麽？他（她）圖的東西在這裏是否能得到？公司期望他（她）來的目的是什麽？崗位責任書是否已經寫好？如果這些準備工作都做好了，產生偏差的幾率就小（當然不可能完全避免）。當然，招聘職業經理人時最好做“外調”，即到對方曾經工作過的公司去了解其優缺點，從他（她）過去的同事、部下、上級那裏了解情況。可以說準備工作做得越充分，失誤的可能性就越小，就像打仗一樣，一定要事先精心策劃，把不利因素和應對方案都提前想到。
另一方麵，對於新招聘的職業經理人來說，價值觀的塑造也非常重要。十多年前，我在惠普參加一個高層管理人員“加速培養計劃”係列培訓班的時候，有相當大的篇幅和時間都是用來灌輸公司的價值觀和行為規範，並讓周圍的人（兩個上司，兩個部下，兩個平級同事等）給我打分，看在哪些方麵我與公司的價值觀和行為規範要求有差距，並提出改進意見。如果一個經理人在剛剛進入時（甚至進入公司前）就接受了新公司的價值觀，其他事情都好辦。當然，一個民營企業是否已經形成了其核心價值觀也還是個普遍存在的大問題。