雷軍曾經講過，如果創業者一上來就選擇一個小市場，再怎麽折騰都沒用，因為在小池塘裏養不了大魚。他建議創業者“看五年，想三年，認認真真做好一兩年”。

做商務通的時候，我們就一直在研究手機市場，因為掌上電腦是一個很小的市場，這個市場我們的占有率是70%，一年也就是10億的銷售額，可是手機市場，一年7000萬部的銷量，占個10%就是不得了的事情。

有一次和當當網的俞渝一起參加活動，談起圖書市場，她告訴我全國的圖書市場是300億規模，在這個市場之中即便是活的20%的市場份額也隻有60億而已，但是電器卻是上千億規模。所以，當當一直在向3C（計算機、通信、消費性電子）等領域延伸。

風險投資界有一種說法，叫“長不大的公司”。這種公司處於非常糾結的狀況，每年下來，賺一些錢，餓不死也做不大。出現這種情況，就是市場選錯了。創業，要盡可能選擇最肥的市場做，哪些市場最肥呢？首先是市場規模大的，其次是利潤率高的。

最肥的市場也是競爭最激烈的市場，很多時候其實我們沒有機會切入，缺乏資源、缺乏能力，但是我們必須盯著最肥的市場，隨時準備抓住機會。

軍規17

做減法

減法的本質是專注，更是自我認知的準確。在創業的方向上，因為攻其一點，不及其餘，所以顛覆性創新由此形成，成功的可能由此孕育。做減法即是對明確路徑的絕對依賴，也是對自我逃避的拒絕，所以更艱難，更有必要。所謂陶然所講的創業之難無非如此。

吳聲

京東商城高級副總裁

微語錄

#昆侖的侖#：

成功是因為把一件事做到了極致，而非做了很多事。做減法，果斷砍掉那些可有可無的雞肋項目，集中力量於一個點專注地去做，滿足了用戶一個簡單的需求並做到極致，你就成功了。

1成功是做成了一件事

#昆侖的侖#：隻要抓住用戶的一個需求把它滿足到極致，企業就成功了。對企業發展而言，開始十件事不如做成一件事。

遍地開花不可能成功

做事有兩種做法，一種是抓住一個點做到極致，一種是針對一個麵，散彈打鳥，打到哪個算哪個。第一種做法的成功率更高，將力量集中到一個點上鑽開一個洞，麵自然就裂開了。而第二種做法，力量分散到一個麵上，往往隻會留下一堆淺淺的彈痕，沒有任何結果。

任何一個領域，隻要深入進去都會發現機會遍地，這隻是表象。如果找不到切入點，形不成用戶規模，哪個機會都隻能是理論上的機會，形不成你的市場。所以與其遍地開花，不如退而結網，抓住一個突破點，深深地紮進去做深做透，形成大規模的用戶後，再延展到相關領域就輕而易舉了。

很多創業者剛剛起步就想多元化，殊不知多元化經營成功的案例很少，而隨之帶來的管理難度增大、資源分散以及品牌延展等一係列問題，更不是創業者所能妥當處理的。

不用擔心因為做減法而錯失可能的發展機會，什麽也不想放棄的結果隻會是什麽也得不到。很多情況下，集中全部資源做好一件事就成功了。

做成一件事好過做了很多事

創業者時刻應該提醒自己的三個字是“做減法”，不斷摒棄路邊各種野花的**，組織團隊直奔目的地。隻要抓住用戶的一個需求將其滿足到極致，並集中一切資源推廣這個解決方案就能成功，關鍵不在於技術上多麽高深，而在於你能不能解決用戶的某個迫切需求。

幾乎所有企業的“發家史”都是三部曲。第一部，企業推出了一個好的產品或者服務占領了市場。第二部，企業開始完善自己的競爭力，發展成為綜合實力均衡的企業。第三部，逐步成為行業領軍企業，依靠綜合競爭力參與競爭。這三部曲的核心是找到突破點，創業期就是要緊盯用戶的需求，選擇一個突破點，然後集中全部資源和力量撕開這個突破點。

百度的成功，是因為搜索。新浪的成功，是因為門戶。攜程的成功，是因為賣機票。我自己所建立的公司也一樣，恒基偉業的成功是因為賣商務通，藍色光標的成功是因為公關，拉卡拉的成功是因為便利店信用卡還款。

很多技術型企業都希望把產品的功能做到極致和全麵，但想要打開市場，抓好一個點就夠了。1999年時，手機裏存儲的電話號碼隻有50個，不能滿足商務人士的需求，商務通就是抓住了這一點，依靠“查電話隻點一下”把記電話做到了極致，成功地贏得了市場。

做成一件事，比開始十件事重要百倍。很多項目，完成了也就束之高閣了，沒有人關心。這種項目不論準備得多麽充分、多麽符合市場的需求，都會因為創業者耐心和毅力的缺失而失去延續性。

2資源永遠是稀缺的

#昆侖的侖#：經濟學的一個重要假設就是資源是稀缺的，不是所有的企業都可以獲得發展所需的資源，不是所有項目都可以獲得發展所需的資源。你永遠無法獲得發展所需的充足資源。

天下沒有免費的午餐

每個公司都有幾個項目，以布局、跟進的名義幻想著用不多的投入沒準會有意外之喜。然而，天上不會掉餡兒餅，天下也沒有免費的午餐，不投入足夠的人力物力財力，不可能有關乎戰局勝負的產出，最終隻是添枝節、徒增費用、分散精力而已。

不要相信哪個項目可以順手做下來，如果有這個項目一定也沒有多大價值；不要相信下屬不需要資源的承諾，新增項目之前，一定要準確估計自身的經濟實力和員工的辦事能力，合理分配自己手中的資源，不要因為頭腦一時發熱而高估員工能力。

對於創業期的企業而言資源尤其稀缺，缺人、缺錢、缺資源、缺管理能力，所有的資源都無法跟上公司發展的需求，這時候更需要我們做減法，聚焦、聚焦、再聚焦，集中力量在一個點上，形成突破，打開局麵，什麽也不想放棄的結果隻能是什麽都做不到。

3專注於一件事更容易成功

#昆侖的侖#：決定戰局的必定是關鍵戰鬥的勝負，實際上沒有人可以，也沒有必要贏得所有戰鬥。企業經營也一樣，你能夠並行的項目是有限的，要果斷砍掉那些已經開始但可有可無的雞肋項目，時刻牢記你的主戰場，集中優勢兵力拿下事關戰局的重大項目。

創業期企業要做到四個“最小”

徐小平曾寫過一條微博：初次創業，商業模式即賺錢方式必須極其專，即必須極其簡單單一。比如微軟開始時隻是做一個DOS操作係統，新東方起家就是教托福，凡客就賣一件襯衫，它們都創造了發展的奇跡。

絕大多數成功的商業模式都是非常簡單的，第一是起點簡單，就是為了解決用戶的一個強需求而已。第二是解決方案簡單，創業者的智慧在於找到了簡單而巧妙的方法解決了用戶的難題。第三是簡單創業，專注而不求全、不求大、不求規範，集中全部資源將最核心的事情做到極致。

如果我們因為目標設定太多而精力分散，因為不專注，沒有投入全力去打關鍵之戰而失敗，何其冤也？因此，要堅決砍掉那些無關主戰場勝負的項目。

創業期企業要做到四個“最小”：1）隻確定最關鍵的戰略，集中力量突破一點。2）隻設最低限度指標，指標多重點必然分散，核心指標達成了其他指標自然合格。3）隻用最不得不用的人，不勝任要換人而不是加人，逼迫組織的每個人都優勝劣汰到適者生存。4）隻管到最低程度，給下屬留出發揮空間。

藍色光標成立於1996年，從創立之初就確定了“隻做公關”的戰略，很多本土公關公司發展幾年之後都忍不住橫向擴張，多元化經營廣告、市場調查甚至印刷等，藍色光標一直堅持專注於公共關係服務，而專注保證了公司的高速發展。2010年2月，藍色光標成功在創業板上市，成為中國公關第一股。

Groupon的創始人接受采訪時說，2008年11月他們從芝加哥起步時已經有另外一個網站在做類似團購性質的事了，不過那家的範圍更廣，除了組織人們一起買東西，還組織人們一起抵製某個特定的公司或者舉行集會等。當時他們認為團購的想法非常不錯，但是那家網站做得太寬太泛了，於是他們就創辦了一個專注於團購消費的網站，這就是Groupon的由來。