日本經營之神鬆下幸之助說：“創業初期，我走在前頭；發展階段，我站在中間；而發展後期，我站在後麵。”

公司從小到大，老板要扮演領頭雁、教練員、掌舵人的角色，與之對應，在用人上也會有不同的要求。

中關村曾流傳著“三個企業家找到三個科學家，成就三個著名企業”的故事。在這個故事中，柳傳誌找到倪光南、張玉峰找到王選、萬潤南找到王緝誌，分別開發出聯想漢卡、方正激光照排、四通打字機，從而最終打造出聯想、方正、四通三塊閃亮的IT企業金字招牌。

幾個真正出色的能人，抵得上1000個普通的員工。選對能人，用好能人，一個小公司可以煥發出勃勃生機，迎來長大的機會。

那麽，大公司正常運營、持續發展，需要什麽樣的人作為“頂梁柱”呢？

台灣《商業周刊》雜誌總裁金惟純：“大公司老板的最高境界就是：他不在公司時，公司還可以成長。”做到這一點，老板必須倚重專業性人才，通過充分授權實現良治。

2001年，鴻海集團旗下的富士康控股公司成立了手機製造單元。當時，郭台銘聘用的總經理是戴豐樹——擁有東京帝國大學博士學位，並且在豐田汽車有八年工作經驗。

許多人產生了疑問，一個做車子的，能把手機做好嗎？郭台銘的回答既自信，又大膽：“車子的零件有兩千多種，但手機隻有兩百多種，你說能不能做好？”

戴豐樹不負眾望，從歐洲關鍵零件進口到美國設廠，他一開始就參與手機的全球布局，五年間創造出了兩千億新台幣的營業收入，成為鴻海發展史上的一個標杆。

選對人，才能做對事。小公司與大公司的資源稟賦是不同的，這決定了二者在用人策略上存在明顯的差異。

（1）小公司往往需要以一當十的多麵手，一人分飾幾個角色；或是獨當一麵、勇於負責的能手，可以幫助老板排憂解難。

（2）大公司為了實現製度化管理、確保高效運行，則需要專業性的人才，實施英才統治。為此，老板需要慧眼識別人才、合理使用人才、高效管理人才。

本書詳細論述了小公司識別能人、網羅能人、選拔能人、掌控能人、獎懲能人、留住能人的技巧，總結概括了大公司管理人才、考核人才、回報人才、培訓人才、教化人才、晉升人才的策略，是老板掌握用人這門技術活、把公司做大做強的製勝寶典。