日本經營之神鬆下幸之助說：“創業初期，我走在前頭；發展階段，我站在中間；而發展後期，我站在後麵。”公司從小到大，老板要扮演領頭雁、教練員、掌舵人的角色，與之對應，在用人上也會有不同的策略。

選對人，才能做對事。對小公司來說，找到獨當一麵的能人，可以成就一段輝煌。對大公司來說，則必須倚重專業性人才，通過充分授權實現良治。由“能人”到“人才”，不但是公司規模決定的用人策略變化，也是老板把公司做大做強的必經之途。

第一章

公司成長階段決定用人模式

公司發展一般可以分為初始期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，與之對應公司規模要經曆從小到大的變化，老板的用人戰略應該根據不同發展階段的資源、規模和需求而定。

案例：馬雲的階段性用人觀

在馬雲的帶領下，阿裏巴巴從一個小公司成長為一家國際化企業，其製勝之道離不開“階段性用人策略”。

早年，阿裏巴巴沒有成形的價值觀，而是口口相傳的師徒製，缺乏統一的組織文化，這製約著公司進一步發展壯大。2001年，有過15年GE工作經驗的關明生入職，完成了阿裏巴巴整個價值觀體係建設的曆史使命。

2006年，職業經理人衛哲從百安居加盟阿裏巴巴B2B公司。在此後四年多的時間裏，衛哲完成了帶領B2B上市、高層換血、國外業務布局的使命，讓阿裏巴巴成為一家真正的國際化企業，基本實現了當時任命的初衷。

原阿裏巴巴軟件市場總監王冠雄說：“我最看重的是馬雲階段性的用人觀。”在一個階段，用一個人去完成一項任務，這是馬雲用人的最大優點和高明之處。

“創業初期，我走在前頭；發展階段，我站在中間；而發展後期，我站在後麵。”日本經營之神鬆下幸之助的成功之道也適用於公司用人——小公司的老板必須身先士卒，帶領一批能人打天下；大公司的老板必須身居幕後，聘用各個領域的優秀人才獨當一麵。

也就是說，在公司的不同成長階段，其用人策略是不同的，管人模式也有差異。小公司如何招聘到能人，如何合理授權？大公司如何用製度管人，如何發揮團隊優勢？其中的細節都有待老板去學習、實踐和體悟。

【用人策略】

公司從小到大，由弱到強，是一個不斷成長、調整、完善的過程。與之對應，公司的用人策略也應該與時俱進、隨需而變。並且，公司規模固定以後，老板還要根據自身特點采用適宜的用人模式。

1. 初始期：師父帶徒弟模式

在初始期，公司的成長主要依賴於創始人（老板），普通員工的重要性表現得不是很突出。因此，老板必須投入大量的時間和精力，帶領員工跟隨公司成長。

（1）選聘忠誠型的人。

公司初創階段，規模小，資金少，經不起人才反複替換，所以最需要選聘忠誠型的人，跟隨老板一起創業。

（2）扮演好教練的角色。

這一時期，老板既是決策人，也是幹活的人，而且比員工要懂得多，幹得多，在工作中帶新人，教導他們如何做事，怎麽樣把握細節。

（3）描繪公司願景。

公司的未來還不明朗，怎麽樣留住人才呢？老板應該是一個布道者，為大家描繪公司未來的美好前途，用願景吸引人、留住人。

【用人策略】

師父帶徒弟的用人模式有許多優點，老板可以手把手地帶出新人，把他們培養成自己的左膀右臂，並且在工作中容易建立起深厚的感情。

2. 成長期：人才“解渴”模式

在公司的快速成長期，市場、產品已不是發展的瓶頸，此時公司麵對的是人才短缺和組織結構脆弱的困擾。聘請專業谘詢公司進行組織結構設計，建立人力資源管理體係，都是老板應該著重考慮的問題。

（1）建立管理製度。

製度是什麽？它是公司一係列成文或不成文的規則。隨著公司規模擴大，用人也會倍增。這時候，必須建立招聘製度、考核製度、薪酬製度，對人才進行統一管理。

（2）做好監督檢查工作。

有了製度還不夠，老板必須監管到位，防止出現漏洞。失去對製度執行的監管，公司就會有失控的危險。

（3）聘用有才能的人。

公司快速成長，迫切需要有才能、獨當一麵的人。這時候，老板可以聘請獵頭公司，或者舉辦大型招聘會，讓優秀人才加入進來。

【用人策略】

順利度過成長期的陣痛，需要老板在人才管理製度上形成規範，並多方招攬人才，讓有才華的人盡情施展本領。

3. 成熟期：資源整合模式

進入成熟期以後，公司在計劃、組織、管理開發和控製係統等方麵已經比較完善，但是龐大的規模和增長速度下降常常會帶來經營者激勵不足、內部溝通不暢、人員發展機會減少，以及購並後員工間的文化衝突等問題。

（1）實施精細化管理。

進入成熟運行階段，公司必須在營銷、節約、庫存、物流等各個環節實施精細化管理，整合自身資源，才能適應激烈市場競爭的考驗。

（2）創造性地使用人才。

兵無常勢，水無常形。用人也像流動無常的水一樣，沒有固定不變的模式，多變的用人行為應能夠變通，隨機而變，以變應變，以變製變。

（3）鼓勵創新。

鼓勵員工在做好本職工作的基礎上不斷創新，從而對原有工作進行改善。員工在一種持續改進工作動力的驅使下，會更積極努力地工作。

【用人策略】

公司走向成熟的時候，其用人策略也必須走向成熟，必須深入挖掘人才潛能，最大限度上實現團隊的優勢。

4. 衰退期：推陳出新模式

在衰退期，如何打開市場、降低成本、盡快走出低穀，是老板麵臨的最緊迫問題。這時候，裁員往往是公司不得已的選擇。在裁員的同時，公司要拓展新的業務領域，招聘和培養新業務領域內的人才，為重整山河做好人力資源方麵的準備。

（1）裁人：犧牲局部救大局。

麵對市場環境變化，公司進入震**期，甚至出現衰退，在人才管理上必須采取收縮戰略，縮減人力成本。隨著公司訂單減少，公司還必須裁撤冗員，雖然這種做法讓人為難，但是老板為了大局必須做出抉擇。

（2）為公司業務發展儲備新型人才。

公司處於衰退期，但是也會開發一些新的業務領域，在轉型中求得新生。這時候，老板必須根據新業務需要，積極招聘與之對應的優秀人才，尋找新的利潤點。

【用人策略】

成長本身就伴隨著疼痛。公司進入轉型期或衰退期的時候，老板要壓縮舊業務人才、開發新業務人才，在收放之間找到平衡感。

5. 複蘇期：人才轉型模式

隨著市場經濟周期調整完畢，公司會迎來複蘇期的業務增長。這時候，舊業務、新業務都會煥發生機，對人才的需求也會與日俱增。對此，老板在用人上要以轉型為主，做好新時期的人力資源管理。

（1）對人才水平提出新要求。

公司進入新時期，原來的業務模式不可能再拿來使用，老板需要提升管理模式，開發新的人力資源。這些變化，要求用人必須有新思維，適應新局麵。

（2）聘請專業顧問機構提供人才方案。

經曆了市場的考驗，老板和整個高層應該成熟起來，在用人上會有獨到的見解。麵對新的成長機會，老板不能再用拍腦袋的方法製定人才戰略，需要聘請專業顧問機構提供人才方案，實現科學的良治。

【用人策略】

公司從小到大，要經曆經濟周期、成長規律的洗禮，在用人上會有許多得失和感悟。當經濟複蘇來臨，老板必須堅持人才轉型模式，走入公司發展的新天地。