從0分到90分很容易，而從90分到100分卻很難。但是善用人才，可以讓公司從90分繼續成長到200分、300分，甚至更多。製勝之道在於，當別人培養人才的時候，你要培養將才。人的潛能是無限的，把人才變成將才，就能戰無不勝，就沒人能打敗你了。
1. 把人才變成“將才”
路線確定之後，幹部就是決定性因素了。這裏所說的“幹部”就是“力輕扛鼎，足輕戎馬，搴旗取將”的人才。那麽，如何進一步激發他們的熱情，使之成為將才呢？
（1）發現骨幹人才。
要把骨幹人才的發現和選拔作為一個長期的戰略任務來做，要利用各種機會持續不斷地進行這一工作。不同於企業的一般招聘，那些獨當一麵的優秀人才往往需要企業領導人在日常事務中完成，甚至借助獵頭公司的力量。
（2）給予優厚物質激勵。
聘用骨幹人才時要舍得給予優厚待遇。“一分價錢一分貨”，貨好價格自然就高，值得重金相聘的人也必是業務精通、忠心得力的人。所以企業領導人在用人的問題上不要吝惜錢財，必須充分顯示出對人才價值的肯定和尊重。
【人才寶典】
許多時候，將才不是天生的，而是在老板的支持下大膽幹事，逐漸磨礪出來的。為此，領導人要敢用人，舍得花錢，讓人才一次次爆發出驚人的戰鬥力。
2. 鐵腕老板帶出“鐵軍”
俗話說，慈不掌兵。領導人心慈手軟，往往優柔寡斷，難成大事。帶出一批精兵強將是老板的頭等大事。為此，做一個鐵腕人物，就顯得極其必要了。
公司的運轉和管理需要鐵腕的老板，同樣也需要有下列鐵的管理原則：
（1）要堅定
堅定性是指揮的要訣之一，靈活性又是指揮藝術的核心，這兩者在實踐中是辯證統一的關係，靈活性不是離開原則性的靈活，在落實決策目標時要從實際出發。
（2）要變通
管理中的重大戰略決策在實施過程中，會出現這樣那樣的情況和問題，這就要求在實施決策過程中進行適當的變通。
（3）要有重點
一般說來，沒有重點就沒有政策。在實施決策過程中，一方麵要抓住主要矛盾，重點解決那些急需解決的問題；一方麵又要在解決主要矛盾過程中注意靈活地把握政策。
（4）要有權威
實踐證明，沒有權威就不能指揮。
（5）要有民主性
這裏的關鍵，是要把實施決策的靈活措施交給下屬進行充分的民主討論，認真聽取並吸收大家合理的意見，這樣既能調動下屬的積極性，又能豐富指揮者的經驗。
【人才寶典】
隻有言出必行、令行禁止、意誌堅決的老板，才能帶出一支強大的“鐵軍”！而這支鐵軍，必然具備出色的執行力，大大提升團隊的戰鬥力。
3. 敢用，“將才”脫穎而出
2001年，鴻海集團旗下最大的一塊事業版圖——富士康控股公司成立了手機製造單元。當時，郭台銘聘用的老板是戴豐樹——他擁有東京帝國大學博士學位，並且在豐田汽車工作了八年。
許多人產生了疑問，一個做汽車的，能把手機做好嗎？郭台銘的回答既自信，又大膽：“車子的零件有兩千多種，但手機隻有兩百多種，你說能不能做好？”
戴豐樹不負眾望，從歐洲關鍵零件到美國設廠，他一開始就參與手機的全球布局，五年間鴻海創造出來的營業收入大約是兩千億新台幣，也是鴻海2006年成長最快的部門。
在投資人才方麵，郭台銘一向敢用人，也舍得花錢。實際上，我們從郭台銘使用人才的大手筆上，看到的是他做事的決心。老板有這種信心，部下自然會賣命，又何愁不出業績呢？
【人才寶典】
人的潛能是無限的，在工作中大膽任人，“人才”自然經過實戰的焠煉，變成“將才”。
4. 任用比自己更出色的人
在某一領域，下屬比老板強很正常。承認下屬比自己強，並不是件丟人的事，因為發現和培養人才是重要的領導職責。
（1）對於能力強的下屬，要給他們安排富有挑戰性的工作，隻有這樣才能充分調動他們的積極性，最大限度地發揮他們的潛能。
（2）一般有能力的下屬都有點恃才傲物，有時甚至愛自作主張。作為總經理，必須要用製度約束他們，多與他們進行思想溝通，力爭達成共識和共鳴。
（3）能力強的員工過分張揚，就容易招致其他組織成員的嫉妒甚至反感，成為組織成員中的眾矢之的。遇到這種情況時，管理者要善意地藝術性地幫他改正缺點、更新觀念，使組織形成團結合作、積極進取的健康氛圍。
【人才寶典】
老板使用比自己能力強的人越多，其事業成功的概率也越大。
5. 在下屬中選骨幹
火車跑得快，全靠車頭帶。因此，選好火車頭至關重要，這就要求老板必須善於選拔骨幹人才。在下屬之中選拔骨幹，加以提升，並不是胡亂的選拔、胡亂的提升，一定要建立在有所根據的基礎上。
（1）才幹，品德，缺一不可。
一些下屬在業務能力、技術水平等方麵的確高人一籌，出類拔萃，但是，他們卻缺乏起碼的職業道德，經常違反工作條例，不能給其他下屬留下好感。這樣有才無德的人，如果被你不加分析地選拔上來，就很難說服其他下屬，弄不好大家還會產生抵觸情緒。
（2）不要老好人，要實幹家。
一些下屬善於拉攏人心，待人接物可圈可點，工作上從不違反工作紀律，對同事、上司和其他人都一團春風、八麵玲瓏。但是，這類人在實際工作中卻是水平低、能力差，工作任務勉勉強強能夠完成，且質量極差。將才一定要有真才實幹，因此對花架子必須敬而遠之。
（3）幫助骨幹人才成長。
一旦發現骨幹人才品德優秀，能力超群，老板就大力培養，幫助他們盡快適應新崗位，並在完成艱巨任務的過程中加以提攜。
【人才寶典】
本土製造的優秀人才，深刻洞悉組織文化，掌握公司發展趨勢，因此把他們培養成將才的成本最小，效用最高。
6. 可以提拔的九種員工
員工被提拔是激勵員工工作熱情的一種方式。但哪種員工適合被提拔就需要領導者的火眼金睛了。一個公司要想逐漸壯大起來，就需要優秀的員工不斷的被賦予重任，為公司效勞。以下九種員工適合被提拔：
（1）提拔勇於承擔責任的人
有些員工在自己負責的工作發生過失或延誤的時候，總是舉出許多的借口這種將責任推卸得一幹二淨的人，不能信任。
（2）提拔忠誠於單位的人
所謂忠誠就是熱愛單位及自己的工作。員工若不愛自己的工作就不會有創造性，就會產生“當一天和尚撞一天鍾”的現象，讓它蔓延下去，對工作危害極大。
（3）提拔忠實執行領導命令的人。
一般來說，領導下達的命令無論如何也得全力以赴，忠實執行。這是員工必須遵守的第一原則。
（4）提拔知道自己權限的人
員工必須認清什麽事在自己的權限之內，什麽事自己無權決定，絕不能混淆職責界限。
（5）提拔比自己聰明的人
從人的虛榮心和安全感方麵來看，很多人隻願意雇用比自己稍遜一籌的人做下屬，而不樂意用比自己更聰明的人。
（6）提拔領導不在時能負起留守職責的人
有些員工在領導不在的時候，總是精神鬆懈，忘了應盡的責任。
（7）提拔能“自我節製”的人
在現代社會，由於消費水平日漸提高，普通階層總會感到“錢越來越少”，如果每一位員工都能在日常生活裏量入為出，有所節製。領導就省事多了。
（8）提拔致力於消除領導誤解的人
領導並非聖賢，也會犯錯或是發生誤解。事關工作方針或是工作方法，領導有時也會判斷錯誤。
（9）提拔向領導報告能自己解決問題的人
員工自己處理好的問題如果不向領導報告，往往是領導不了解實情做出錯誤的判斷或是在會議上出洋相。
【人才寶典】 每個員工在自己的崗位上都有想要被提拔的念頭，被提拔才會有更加強烈的工作熱情，更有幹勁。作為公司的領導人，不能憑感覺盲目的提拔員工，而是要選擇適合被提拔的人才。讓員工在不斷提升的過程中，其實也是對公司人才的一種更新。
7. 重視剛畢業的大學生
剛從學校畢業的大學生就像“八、九點鍾的太陽”，散發著令人眩目的光彩。他們是時代的新鮮血液，將會為公司帶來勃勃生機。如何使用這些年輕、充滿活力的人才呢？實踐證明，應著重發揮他們的顯著優勢：
（1）受教育水平較高。
大學教育讓新人掌握了較高的認識問題、分析問題乃至解決問題的能力。他們一般都有本科文憑，有的甚至是碩士或博士，而且熟練掌握外語和計算機。
（2）精力充沛。
剛畢業的新人大多是20幾歲的年輕人，處於人生中黃金時段，而且又懷著想成就一番事業的理想，因此他們願意承擔繁重的工作。
（3）感覺敏銳。
年輕新人給企業帶來的另一個優勢是，對事物的反應快，能迅速認清事物，接受新事物的速度快。他們比老職員更快領會變化的意義，幹出業績。
（4）有經濟觀念。
大學畢業生接受了市場經濟觀念，走上工作崗位後能很快處理好公司、工作和個人之間的關係，能很快在市場經濟的海洋中暢遊。
（5）創作力旺盛。
“初生牛犢不怕虎”，大學畢業生有旺盛的創作力，敢於提出自己的想法，願意在規定的工作時間內，全力以赴。
（6）有充分的表現欲。
年輕的大學生參加過學校社團、協會，大多有出色的語言表達能力。這樣敢講會講的公司新人常常會很快脫穎而出，受到老板的重用。
【人才寶典】
公司發展必須與時俱進，在人才使用上也要輸入新鮮血液。剛畢業的大學生充滿朝氣、創造性，是眾多大公司爭搶的對象。
8. 在賽馬中識別好馬
一匹駿馬能夠跑多快，跑多遠，都能在賽道上反映出來。公司使用人才也一樣，老板判斷人才優劣，必須在工作中去考察、識別。
（1）要有賽場，即為人才提供合適的崗位，讓他們有施展的舞台。
（2）要有跑道劃分，人才不能亂哄哄擠成一團，必須引導他們有序競爭。
（3）要有比賽規則，即建立一套科學的績效考核和獎勵評估係統。
（4）要有考驗，即為人才安排一連串有挑戰性的工作，看對方的表現。
（5）要有馴馬師，即人才需要向有才能的同事和上司學習。
【人才寶典】
老板栽培部下，選用骨幹，必須根據部下真實的才華而定。“在賽馬中能識別好馬”，是選用優秀人才的高超策略之一。
9. 化“平庸”為“卓越”
一個卓越的將軍源自一個平庸的士兵。好的下屬是具有可塑性的，而將一個資質平庸的下屬，培養成卓越人才，談何容易，不是每位負責人都有這份雅量和耐性。但是，為了公司可以發展壯大，就要想盡辦法培養一批精兵強將。以下幾種下屬值得培養，可供企業負責人參考：
（1）在下屬中選擇認真穩重的人
一邊工作，一邊吃零食的下屬稍嫌缺少專注和穩重，隻有那些工作時連私人電話都不願接的下屬，才可作為首選。
（2）選擇脾氣怪的下屬
有些下屬不大合群，卻也不被人討厭；這些下屬獨來獨往，有著為一般人所不易接受的習慣；雖然他表現平庸，但卻很難猜透他是否已盡全力。
（3）在學習上給他壓擔子
讓他在工作中抽出時間學習新知識，看他的態度如何，如果他一臉疲憊，並表現出厭煩情緒的話，就放棄培訓他吧；如果他能孜孜不倦地學習新知識，那就要注意培養。
（4）帶他出席高層會議
要他細心聆聽各人的意見，加以分析，並鼓勵他在可能的情況下在會上發言；私下裏要向高層領導坦言有意培養他。
【人才寶典】
一個平庸的下屬，經過正規係統的培訓，照樣可以成為卓越的精英。而作為公司的負責人，就要識別哪些下屬值得去栽培。對於那些有上進心，有抱負的員工耐心地進行培訓，將會為公司培養一位卓越的英才。
10. 如何挑選主管
主管是老板最得力的助手，是一個單位最關鍵的職能管理人員。主管素質的好壞，往往直接關係到整個公司的興衰。
選用主管型人才的時候，老板務必要進行特別的掂量和權衡。那麽，什麽樣的主管才是老板心目中的理想人選呢？
（1）主管必須與老板在性格上相投。
主管能理解老板的感情變化，不在下屬麵前顯示自己不可一世，或在公司內部拉幫結派。遇事與老板通氣、匯報，尊重老板的意見，才會有完美的合作。
（2）主管要有輔佐老板開拓經營領域的能力。
作為助手，主管要彌補老板的短處，有時候代理老板處理某方麵的重大問題。在選用主管的時候，最好選擇能發揮老板長處的人。
（3）主管對員工進行提升時，堅持公正的原則。
主管連接基層與高層，發揮著承上啟下的作用。在選用基層員工的時候，主管必須從大局出發，堅持公正的原則，維護好團隊和公司的利益。
【能人定律】
無論多大的公司，老板是一城之主，主管與老板之間保持和諧的人際關係是最重要的。
11. 選擇副手的六個法則
無論是公司的老板還是創業者，單靠自己的力量是應付不來所有事情的，都需要副手的協助。著名商人馬雲之所以能夠創業成功，也是因為他有一個強大的團隊，有真心可以幫助到他的人才，才使得公司變得強壯起來。領導人在選擇副手的時候，有以下六個原則：
（1）參與決策與有效執行法則
實踐證明，副手參與決策程度越高，其責任心越強；執行越自覺，行為越規範，效率越高。任何隻將副手當做自己的“傳話筒”，或要求副手隻能順從己見不得有異議的領導，勢必要失敗。
（2）發揮優勢法則
每個人才都有各自的優勢和劣勢、長處和短處，因此總經理要善於發現員工的特長，然後根據自己的目標擇優選取副手。
（3）才職相稱法則
被選人才的素質、才能一定要與所任職務的職權、職責、任務相稱。
（4）決策權可轉移法則
領導人所選副手，一定要具備這樣的素質，即領導因故離職、離單位時，能擔負起對隨時可能到來的重大問題的決策能力和相應的組織能力。
（5）主動結構法則
領導人在選配副手時，一定要考慮所選人才與自己能否形成合理的主動結構。
（6）員工接受法則
領導人所選的人才，一定要考查本部門大多數員工對該人才的接受程度，否則，會產生不良後果。
【人才寶典】
對於領導者而言，所選拔的副手不僅是自己的助手，更是決策集體中的一員，選擇一個合適的副手會讓自己的工作完成的更加出色。因此，必須慎重選擇。企業領導人可以結合公司的發展，為自己選擇合適的副手進行培養，為公司的決策團體添加力量。