【德魯克語錄】

不進行裁員，隻能會使削減成本成為空談。

【活學活用】

德魯克說，將企業營業成本的上升和收入增加之間維持在一個固定的比率上，並確保營業成本的降低和收入降低的比率相同。這就意味著當企業出現收入下降時，企業要確保營業成本要同比率下降。

2005年7月19日，惠普宣布全球裁員1.45萬人，裁員比例10%。而之前的7月份，企業裁員的消息就不斷被曝光：宏基的裁員在內部悄然進行；UT斯達康，在遭受第一季度淨利潤銳減30%的窘境後，不得不首度宣布裁員1400人；奧林巴斯裁員4000人，相當於其雇員總數的30%；愛立信公司則關閉了CD-MA業務在美國的行政總部，並裁員250人。

無論是惠普，還是奧林巴斯、通用汽車，大規模裁員都有達到節約開支、集中力量發展重點業務的目的。當今世界，企業環境變化迅速，企業一旦喪失技術及成本優勢，麵臨的風險和壓力就將凸顯。因此，企業最直接的辦法就是不斷地降低成本。而裁員是短期內能夠使控製成本效果立竿見影的唯一方法。惠普裁員計劃每年可以減少19億美元的成本。在現實的市場競爭中，裁員的收益是明顯的。

我們再看另外一個案例。2000年PC市場產量供過於求，激烈的市場競爭造成惡性殺價，個人計算機的毛利不斷下滑，同時網絡時代來臨，客戶對新的網絡應用工具卻有相對強大的潛在需求，過去的產品和營運模式已無法保證宏基在新的市場競爭中獲勝，宏基麵臨著戰略變革。2000年12月，宏基董事長施振榮正式宣布變革計劃。而推動變革的第一個舉動就是裁員。裁員使宏基輕裝上陣。

聯想集團曾發生過一次大規模的裁員事件，在全國範圍內引起了一係列的轟動效應。2004年春節後，聯想所有的員工都收到了一封信——《狼性的呼喚》，這是楊元慶激活聯想文化的檄文。而2004年3月出現在互聯網上的聯想被裁員工的帖子《聯想不是我的家》，來表達對聯想裁員行動的不滿。

2004年聯想沒有退路，隻能背水一戰，重新在PC市場找回領導者的尊嚴；2004年的楊元慶別無選擇，必須鼓舞士氣，再現當年PC市場攻城略地的霸氣。因為對手是比聯想強大十倍甚至幾十倍的惠普、戴爾、IBM等跨國公司。戴爾人均產出相當於800多萬元，而聯想的人均產出隻有300萬元。要戰勝比自己強大的競爭對手，自身隻能更精幹。為此，聯想隻好采取裁員行動，以提升企業競爭力。

由此可見，企業要想立即凸顯成本控製成效，裁員是最好的方式。裁員可以使企業通過人員整合來實現業務重組，從而大幅度降低人工成本和運營成本。企業沒有勇氣裁員，成本控製有可能變成一句空談。