【德魯克語錄】

控製成本要進行通盤考慮。如果不這樣做，在削減某一部門成本的同時，將會造成另外部門成本的增加。

【活學活用】

德魯克說，降低成本不是某一部門的事情，需要管理者從全局出發，否則就會使成本控製有所偏廢。也許在這個部門成效顯著，殊不知卻增加了別的部門的開支。結果整體一算，成本並沒有降下來。成本控製從來不是基於一個項目或一個部門，而是將成本控製作為貫穿各個部門的全局性戰略。

格蘭仕創造了中國家電業成長的奇跡。創業以來，格蘭仕一直在巨大的壓力下高速發展，其成功的法寶就是運用整合思維，在企業的各個環節上把成本降低到最低程度。

格蘭仕將企業內部的成本管理分為八大塊：采購成本、技術成本、質量成本、消耗成本、能源成本、費用成本、財務成本和人工成本。

對格蘭仕來說，生存環境的艱難決定了必須降低采購成本，他們自創了一大絕招：“陽光下的采購”——把一切采購環節都攤開在陽光下，絕不允許任何違規行為存在。依仗“陽光下的采購”，格蘭仕采購成本連續多年每年降低10%，采購回來的庫料還一直保持高質量，令人稱奇。

陽光下采購的格蘭仕，對采購有三個要求：價格、質量和服務——要拿到最低的供貨價格，保障一流的質量，還必須及時送貨。

陽光下的采購，對管理人員要求非常嚴格。格蘭仕不允許拿回扣，不允許依靠裙帶關係做采購，完全杜絕了采購人員的腐敗問題。杜絕管理人員利用職權為自己謀利益，在格蘭仕同樣是從高層抓起，自總裁梁慶德開始，各級管理人員都必須以身作則。

格蘭仕減少技術方麵的成本，並不是克扣研發成本。而是反對超越自身實力去搞研發，理性地根據企業的發展需要，從利潤中撥出合適的比例來進行研發。質量成本也是如此。

格蘭仕的財務結構很簡單，沒有融資，2000年前甚至沒有銀行貸款，不用付銀行利息。對他們來說，主要是買原材料付錢、賣貨收錢，去掉一切成本後算出純利，發工資、分紅、投入再生產。這麽簡單的結構，使格蘭仕的財務成本極低。

在一般的製造業企業中，人工成本所占比例很高。格蘭仕認為，降低人工成本，關鍵是消除一切沒有效率、沒有質量的工作，不要無效勞動，而不是去降低、克扣員工的工資——拚命壓低工人工資來降成本是管理水平低下的表現。因此，在20世紀90年代初他們就製定了激勵製度。

由於生產組織好，工作效率高，格蘭仕在珠江三角洲地區，包括與周邊其他著名企業比，其基層工人的工資不但偏高，且每年上漲。一方麵是提高員工工資，員工的工作積極性很高，企業工作效率很高；一方麵是通過科學的成本控製，使產品在市場上始終具有價格優勢，這樣的企業能不成功嗎？

從全局的角度和促進生產的角度來進行企業成本控製，這是格蘭仕帶給我們最為重要的啟示。