【德魯克語錄】

生產並不是把工具應用於材料，而是把邏輯應用於工作。

【活學活用】

德魯克認為，必然存在著少數幾種基本模式，並各自有適用範圍。任何生產過程越能遵守科學，它就越能富有活力。卓有成效的管理者往往會製定出最具生產力的工作標準，然後要求員工做到。

日本豐田是標準化工作的典範。以轎車前座椅的安裝為例，豐田公司將它分解為7道工序，進行安裝的汽車在生產線上按照一定的速度依次地通過各個環節，整個工序時間為55秒。在安裝的整個過程中，為了避免出現誤差，豐田公司要求工人對各個工序的完成必須“準時化”。

在這個流程中，第四道工序是安裝前座椅螺絲，第六道工序是安裝後座椅螺絲，如果一個工人在應當做第4道工序的時候做了第6道工序，或者31秒之後還在做第4道工序（按照流程的設計要求，第4道工序要求在第31秒的時候完成）這個工人就會因為不合工作要求而被淘汰。

為了避免這種誤差情況的發生，豐田公司除了對工人進行細致的培訓之外，還精確計量流水線通過每道工序的時間和長度，並按通過的時間和長度，在作業現場標上不同顏色的作業區。如果工人在超過的作業區進行上一道工序，檢測人員就能容易地發現，並及時糾正。

豐田公司的精細化思想貫穿在各個板塊的工作之中。除了生產作業板塊之外，在人員培訓、產品研發、轉產管理等各個方麵的工作，也是按照精細化要求進行的。

例如轉產管理，公司需要將設備從一個地方轉移到另外一個地方，嚴謹的豐田高層將這種工作分解成十多個工序，每個工序的內容、時間、順序也都有精確的規定，並對工作標準進行了詳細的限定和描述。然後，他們將這種模式固定下來，任何時候進行轉移設備時都按照這些程序進行。

在工作標準化方麵，能夠和豐田相媲美的是麥當勞。麥當勞進入北京之初，曾有一些國內同行到美國麥當勞總部去取經，最使他們感到驚奇的是麥當勞的各項管理井井有條，餐廳的各項工作都製定了規範化的行為標準，員工們嚴格按照標準程序開展工作。

麥當勞的創始人克羅克為了使企業理念“Q、S、C、V（質量、服務、清潔、價值）”能夠在連鎖店餐廳中貫徹執行，保持企業穩定，每項工作都做到標準化、規範化，即“小到洗手有程序，大到管理有手冊”。這讓慣於粗放式管理的中國企業感到不可思議。

麥當勞的所有工作標準都寫在了《麥當勞手冊》裏。克羅克指派麥當勞的主管透納用了幾個月的時間，針對幾乎每一項工作細節，反複、認真地觀察研究，寫出了營運手冊。該手冊被加盟者奉為神明，逐條加以遵循。也是員工工作時必須遵守的天條。手冊裏，詳細說明了麥當勞的政策，餐廳各項工作的程序以及步驟和方法。許多年來，他們不斷完善營運訓練手冊，使其成為規範麥當勞有效運轉的“法典”。與《麥當勞手冊》同樣重要的是，透納還製定出了一套考核加盟者的辦法，使一切都有章可循，有“法”可依。

與豐田、麥當勞相比，有些企業即使構建了規範化的組織體係，明確了工作角色和職責，提煉了關鍵業務流程，但在實際運行時各部門之間仍然會頻頻出現職責不明、溝通欠缺、流程推動不力、工作標準模糊等問題，這就影響了企業工作標準的執行力度。經過分析認為，管理製度不完善是工作標準執行打折的主要原因。

要確保工作標準被嚴格執行，企業就必須借助於製度來實現，必須建立科學、完善的管理製度。用製度來體現清晰、有效、簡潔的工作標準、工作程序、崗位職責、考核標準，進而規範執行力的標準，用製度來克服責權不對等、信息流通不暢、職責不清、業務推諉扯皮等問題。