轉機，出現在2005年春天。
春風又綠江南岸。自然也綠了運河桐鄉兩岸，綠了桐鄉開發區。經過幾年發展，桐鄉開發區已初具規模，顯得生氣勃勃。幾番春風春雨，把開發區新種植的綠化景觀滋潤得像少女般豐潤和俏麗。
那段時間，恒石公司員工發現，廠區內多了一位老外。此人30來歲，1.7米左右個子，典型北歐人長相，頭發卷曲得像一蓬亂草。他早出晚歸，整天用那雙鷹隼般的眼睛掃視著車間的角角落落，與陌生員工們打著招呼，還把一遝遝資料攤開在會議室桌上，認真地研究著，一坐就是半天。有時竟忘了就餐時間，直到有人叫他到職工食堂就餐，他才緩過神，雙肩一聳，兩手一攤，說聲：“I'm sorry！”（對不起）
這是誰呀？員工們好奇地相互打探著。不久，大家都知道了，此人叫邁克爾，博士生，是丹麥維斯塔斯公司派來考察的專家。邁克爾實在太年輕了，按照中國人的習慣，叫他小邁克爾。在桐鄉人嘴中，這“爾”字不太容易發出聲音，往往簡略為小邁克。
維斯塔斯？是那個世界上最著名的風電設備製造商嗎？這下人們更驚奇了。維斯塔斯會與恒石公司有什麽關聯？小邁克又來做什麽？
也難怪人們驚訝。維斯塔斯全稱為維斯塔斯風力技術集團，是世界排名第一的風力發電設備生產商，約占全球渦輪市場份額的20%。
據說，維斯塔斯公司最早由鐵匠鋪起家，成立於1945年。1978年，中東石油危機爆發，他們敏銳地察覺到風力作為替代能源的潛力，在全球率先進軍風電行業。上世紀80年代初，第一批風機研製成功，並批量銷往海外。隨後，破冰中國市場，在中國一些沿海省份安裝了一批風機設備，成為中國風電行業的先行者。
大概，維斯塔斯公司的高管們也看到了中國政府對風電行業實行稅收優惠的文件，從中敏銳地捕捉到了中國風電發展的巨大商機。是啊，中國多大呀，960萬平方公裏呢，又正處於急速發展的黃金期，對能源的巨大需求怎麽估計也不過分。在維斯塔斯人眼裏，中國3.2萬公裏長度的海岸線、幾百萬平方公裏的高山區域，都是未來發展風電的黃金帶。那該是一個多大的市場呀！維斯塔斯公司絕對不會放棄這一良機。他們不缺技術、不缺設備，但缺少價廉物美的原材料。為此，他們組織上百人，到中國各地考察、遴選風電基材製造廠家。幾乎跑遍了長城內外、大江南北，將中國大大小小的玻纖廠和玻纖製品廠，作了一次地毯式搜尋。
但是，很遺憾，丹麥人沒有找到符合他們理想標準的風電基材廠。
最終，他們將目光鎖定在恒石公司，寄希望於張毓強。
坦率地說，彼時恒石公司的設備、技術、管理和人員素質等，與維斯塔斯公司的標準相比，差距不是一兩個等級。按照眼下流行的網絡語言說，可以甩你好幾條街。所以，聽說丹麥維斯塔斯公司前來尋求合作，連公司裏的人都不自信地搖著頭。
張毓強卻不這麽認為。他在采訪中承認，當時與維斯塔斯公司開展合作，自己並沒有什麽“理論依據”或“市場調研報告”，但他所具備的商業直覺和敏銳洞察力告訴自己，這是老外送上門來的機遇，是恒石公司前所未有的機會！必須抓住它，用好它！丹麥維斯塔斯是全球做風電設備最具影響力的企業。恒石公司完全可以借船出海、借梯登高，讓客戶，尤其是像維斯塔斯這樣的高端客戶把恒石風電基材帶入高端市場。當時，恒石公司的風電基材在國內不太好銷，有時人家都不理睬你。形容得難聽點，銷售推介猶如拿熱臉孔去貼冷屁股。那是因為產品本身知名度不夠，客戶對產品信任度不夠。如果能夠率先在國外打響恒石風電基材的品牌，然後讓知名度“出口轉內銷”，勢必會帶火國內市場。作為一個長年累月跑市場、裏裏外外懂市場的人，張毓強對國內客戶的心理把握得十分清晰而精準。
張毓強主導著恒石公司與維斯塔斯公司的洽談進程，並與邁克爾保持著密切聯係和溝通。張毓強也稱年輕的邁克爾為“小邁克”，邁克爾則叫張毓強為“密司特張”（張先生）。
恒石公司所有的設備、技術、資料、空間都向小邁克開放，接受他全麵、認真、專業甚至是苛刻的考察、審核、盤問、質詢。餘萬平給筆者介紹說，彼時，恒石公司員工隻知道維斯塔斯公司要生產一種新產品，但新產品什麽樣，連他這個號稱工程師的人也沒有見過。不久，在小邁克指導下，恒石公司生產出第一塊樣品布。大家這才知道，哦，原來新產品是這樣的呀！之後，開始照貓畫虎，學著操作起來。
在小邁克考察一事過去十七八年後，已擔任恒石公司副總的餘萬平回憶，彼時小邁克主要考察三個方麵：一是設備性能測試。恒石公司使用世界頂尖級的德國卡爾邁耶公司多軸向編織機，自然沒有問題。通過。二是產品質量論證。這個比較費時。恒石公司還沒有建立自己的測量中心，儀器設備也不全，有些指標需要拿到丹麥維斯塔斯公司總部去測試。特別是耐疲勞測試，一試幾個月。小邁克來來回回，費了不少時間，也給丹麥航空公司增加了不少收入。三是檢驗形成批量生產能力。本來，這不應該成為難題，隻要增添設備就是。但維斯塔斯公司有特殊要求，小邁克提出，每個月產量不得少於200噸，每卷筒玻纖長度為2500米。這些指標，努力一下都可以達到，餘萬平覺得沒有問題。
誰想到，問題出在編織機分幅上，且並不輕鬆。
編織機寬度為2.54米，意味著玻纖布幅寬也是2.54米，這本來沒什麽。絕的是，小邁克提出另一個要求，將2.54米寬的玻纖布均分成8片，每片為31.75厘米。因為他說，這樣寬度的玻纖布拿到風機製造廠，可直接使用，不必再行裁剪。理由是如此光明正大、合情合理，小邁克也說得振振有詞、理直氣壯。但在餘萬平等人看來，這標準也未免太苛刻了吧？苛刻得有點不近人情。你想，玻纖布卷筒直徑那麽大，長度那麽長，編織機又處在快速運轉中，要在編織機末端，用8把類似於切刀工具，將運動中的玻纖布齊刷刷分為8等份，且不允許有絲毫分差。稍有不慎，就會“塌筒”。“塌筒”是術語，通俗點講就是卷筒物品出現高低錯落。這技術含量，明顯高於冰上舞蹈，近似於微雕工藝。
照小邁克說的做！沈培璋等人向張毓強匯報，張毓強態度明朗決絕，沒有商量餘地，不容置疑。
這下，具體負責技術工作的餘萬平感覺有點為難。但再難也得硬著頭皮做呀！張總下了死命令，必須攻克這個難關。如果攻不下，前功盡棄，維斯塔斯公司將轉身而去，甚至都不會跟你打個招呼。這使人想起遼沈戰役中死守塔山一役，有我無敵、有敵無我。
餘萬平當時全部心思都在那台要命的卡爾邁耶編織機身上。編織機末端本來有塊擋板，似乎可以安裝切刀？餘萬平帶人試了一下，結果發現不行。那就再轉換技術路線吧，自己動手開發安裝了一個切割裝置，玻纖布是被切割開了，但不是歪，就是斜，總是穩定不下來，達不到小邁克的標準。
一遍遍試驗、調整。不達標，“哢嚓”“哢嚓”，把廢布剪掉，幾天下來，周邊形成了高高的廢布堆。半個月下來，廢布竟有50噸之多，占到當時全廠產量的5%。這，本來都是白花花的真金白銀呀！看得餘萬平都有點心疼。
將廢布數量匯報給張毓強，張毓強連眼也不眨一下，依然用生冷的語氣說：繼續。張毓強惜字如金，但硬度等同於鋼鐵。
再試，終於成功了！小邁克滿意了，驗收通過。
還有些標準和做法，連見多識廣的沈培璋也感覺怪異與“出格”。
一個星期天，小邁克提出，專為維斯塔斯提供的風機基材，必須在玻纖布兩邊邊沿上塗抹上標識線，以區別於其他風電製造商。小邁克輕飄飄一句話，卻把沈培璋難住了。卡爾邁耶編織機是通用設備，並沒有塗抹標識線的功能。一問，市場上也很少看到類似設備。但既然維斯塔斯公司提出來了，沈培璋必須做到。沈培璋心裏完全明了張毓強的態度，因而，他都沒有向張毓強匯報，自己轉身去找桐鄉當地一家化纖廠了解，終於打聽到上海有家化纖廠可以提供這種設備。沈培璋喜出望外，立馬讓這家化纖廠派人到上海購買。
那天恰巧是周日，公司開不出支票，沈培璋毫不猶豫地自己拿錢墊付。
這筆錢到現在還沒有向張總報銷呢！沈培璋在接受視頻采訪時說到此，忍不住笑出聲來。
好在桐鄉距上海不遠，采購人員於傍晚趕回。一直等候著的沈培璋，當晚組織人員安裝調試，試製成功。
第二天一大早，小邁克上班看到已塗抹上標識線的玻纖布，咧開嘴，豎起大拇指，表示非常滿意，並借用中國一個成語說，你們真夠“雷厲風行”！
本來，小邁克考察審核到此該結束了，恒石公司已開始籌備簽字儀式。
卻沒有想到因一件在常人眼裏的“小事”，差點讓恒石公司前功盡棄。
那天，小邁克一臉不高興地找到沈培璋，說恒石公司車間的廁所不符合標準。他剛才特意去那些廁所轉了轉，發現男女廁所比例不對，女性蹲位太少。沈培璋開始沒有意識到這是什麽問題，隨口反問了一句：你為什麽管這個蹲位？小邁克神情嚴肅地回答：人都要大小便，如果解決不好，會影響員工工作。沈培璋聽小邁克這麽一說，覺得雖有道理，但一時又很難改變。誰知小邁克毫不讓步，聲稱如果恒石公司不改廁所，他將建議維斯塔斯公司放棄與恒石公司的合作。沈培璋聽小邁克如此一說，才意識到問題的嚴重性。這種事，坐在辦公室內永遠不可能想到。他當即向張毓強作了報告。張毓強聽後，明確答複，人家講得有道理，是我們自己考慮不周。如果連個廁所也管不好，還管什麽企業？他讓沈培璋立刻、馬上、現在就對廠區廁所進行改建。
廁所風波化解，恒石公司與維斯塔斯公司的合作由此拉開序幕。
2005年6月3日，維斯塔斯公司正式向恒石公司投下訂單，試製價值總額為2萬美金的風電基材玻纖布樣品。在采訪振石控股集團財務會計部總經理劉俊賢時，他向筆者出示了這張記載著恒石公司與維斯塔斯“處女之吻”的原始票據。
從北歐反饋回來的信息告訴張毓強，恒石公司風電基材樣品合格，他們將馬上下批量訂單，希望恒石公司準備批量生產。
果真，維斯塔斯公司沒有任何拖延，訂單從每月200噸，逐步升到500噸、1000噸，直至飆升到3000噸。
後來，維斯塔斯公司全球工廠百分之七八十的風電基材均由恒石公司供應。
打開維斯塔斯公司城堡大門後，張毓強恍若打開了通向歐洲所有城堡的大道，進入一個色彩絢麗的風電世界，開始領略高山之巔獨特的風景。
接下來，目標是西門子公司。2010年，沈培璋去丹麥維斯塔斯公司總部考察，聽銷售人員說，西門子公司收購了丹麥一家風電製造商，準備進軍風電行業。沈培璋立刻將此情況報告給張毓強，張毓強指令沈培璋抓緊去這家公司了解虛實。
沈培璋遵令而行，登門拜訪。西門子公司老總聽說中國最大風電基材企業老總光臨，顯得十分熱情，親自接待沈培璋。沈培璋介紹了恒石公司情況，表達了合作意願。西門子公司老總也介紹了公司情況。沈培璋聽了對方介紹才明白，西門子公司雖說也是做風電機，但與維斯塔斯公司風電產品不一樣，材料要求也不一樣，可以錯位發展，而不會相互排斥，雙方很快達成合作意向。沈培璋當即向張毓強作了匯報，得到張毓強讚同。
事情看上去很圓滿，沈培璋心情愉悅，一路上與同行人員有說有笑。卻沒有想到旅途中出了一件糗事，讓他遺憾至今。這，或許就是人們常說的樂極生悲或甜中生苦？
事情發生在旅途後半程。沈培璋與另一位同事回到丹麥首都哥本哈根，準備在哥本哈根住上一宿，然後前往法國巴黎轉機回國。他倆走進哥本哈根一家賓館，他從手提箱中取出護照，隨手將手提箱丟在大堂沙發上，走向前台，登記住宿。完畢，轉身，才突然發現，手提箱已不翼而飛。天哪！那麽富裕的丹麥社會，居然會發生這樣的事件？要命的是，他的錢包、飛機票等都在手提箱內。沈培璋頓時變得身無分文，且會因丟失機票而回不了國。萬幸的是，西門子公司提供的幾個風電基材樣品還在另一個包裏。他趕緊用賓館電話向當地警方報了警，之後在大堂上坐等。那警訊恰如石沉大海。唯一的安慰是，這家賓館出於人道主義，為他“免費”提供了一頓晚餐。
視頻至此，沈培璋哈哈大笑出聲，現已全白的頭發在視頻中輕輕抖動起伏。
不過，與西門子風電公司合作事宜，似乎並沒有受失竊事件影響。沈培璋把從西門子公司帶回來的樣品交給餘萬平等人研製。前前後後，用了近一年時間，方方麵麵達到了西門子公司的要求，西門子公司也成為恒石公司長久的大客戶。
自然，中間不會沒有矛盾和波折，但隻要雙方建立起信任和信譽，什麽問題都可以商量。這是張毓強的理念，也是張毓強的信念。
在恒石公司與西門子公司合作過程中，曾發生過一件不大不小的事。
一次，一批風電基材產品發往西門子風電公司。反饋回來的消息令沈培璋百思不得其解。對方說，產品本身沒有問題，但運輸車司機卻拒載。拒載？為什麽？繼續問下去，才知道事情不在產品身上。原來，這批產品用三夾板做包裝箱，經過長途運輸，三夾板散發出氣味，一些司機認為這包裝箱有毒，因此拒絕運輸。天哪！外國人鼻子長，就是靈敏啊！沈培璋暗暗叫苦，決定再也不用有氣味的三夾板做包裝。
此類事情，非親曆，如何知道？如何防範？
恒石公司就這樣一次次與國外著名公司、著名品牌，磨合、磨礪、磨煉，逐漸成長、成熟、強大起來，慢慢使自己變得無可挑剔、百毒不侵，到最後獨孤求敗。
恒石風電基材品牌在國外聲譽日隆，這種聲譽必然隨著地中海、太平洋的波濤聲傳回國內，並隨著一個個國際年會、一次次展銷會形成的信息漣漪，從桐鄉擴散到四麵八方。
中國風電產業，在政府倡導下，在市場規律推動下，開始迅猛發展，一時雲蒸霞蔚。
國內第一家大型風電製造商找上門來，主動尋求合作。
一批風電企業趨之若鶩、接踵而至。
恒石公司風電基材一時聲名鵲起、門庭若市。
作為振石控股集團掌門人，張毓強沒有被眼前火爆的市場所迷惑。一連幾天，他站在恒石公司門口觀察，發現越來越多的運輸車輛進進出出，偶爾已出現車輛掉不了頭、隻能等候的現象。他又走進車間，忙忙碌碌的人們穿梭在逼仄的空間裏，明顯是螺螄殼裏做道場嘛。根據目前銷量，沈培璋建議增加設備。但新設備安裝在哪裏？加塞？弄得車間密不通風？肯定不是從根本上解決問題的辦法！
那，從根本上解決問題的辦法是什麽？張毓強猛地想到巨石集團2004年的整廠搬遷，不是很成功嗎？對呀！恒石公司也可以這樣做！於是，恒石公司整廠搬遷方案，在張毓強多日考察和醞釀後，逐漸成形成熟。
2007年，恒石公司實行整廠搬遷，騰籠換鳥。
搬遷和增添設備同步進行，在這些問題上，張毓強表現出前所未有的“大方”。沈培璋回憶，有一次，他們從國外考察風電市場回來，向張總匯報，提出要增加14台組合式設備。提出時，沈培璋自己心裏也打鼓，覺得沒有把握。誰知張總連頭也不抬、眼也不眨，隻問了句：多少錢？沈培璋答道：大概680多萬吧？好！隻見張毓強拿過報告，刷刷刷，幹脆利落地簽上名，隨手把報告丟給沈培璋。沈培璋還沒有反應過來：張總，這，這就成啦？張毓強眉頭一皺，反問沈培璋：那，還要怎麽樣？
搬遷到新址後，恒石公司實現了超常規發展。
據沈培璋測算，恒石公司在他管理的10年期內，除第一年剛接手虧損外，其餘年份，複合增長率和利潤率年均遞增60%以上。
作為一家半途殺入風電基材行業的新企業，這樣的業績，也算得上一個小小的奇跡。
那天采訪中，餘萬平陪著筆者到恒石公司車間轉了轉，所見所聞，完全顛覆筆者對傳統織布廠的印象。
華美公司剛於年前整體搬遷，恒石公司廠區再次得以拓展，新建起一個大型車間，安裝上最新型的多軸向編織機。車間內恒溫恒濕，恰如春末時節。巡行其間，竟有一種天朗氣清、惠風和暢之感。一台台大型編織機機身上方，搭建著三四層紗架平台，恍若一個個高層立體建築物，一道道玻纖紗從不同高度、不同角度噴吐出來，形似縱橫交錯的小型瀑布群，經多軸向機幾個層麵幾個角度的快速編織後，成為有一定厚度、但平展如玻璃的布麵，由著卷軸卷成布團。
餘萬平邊走邊介紹說：恒石公司現有100多台編織機，已能做到不同方向玻纖線4層疊加，然後用滌綸絲縫織起來。陳老師，你問為什麽用滌綸絲而不用玻纖絲？因為玻纖絲彈性差一些，不適宜做編織線。
轉著轉著，來到一車間工區，餘萬平在一台稍顯老舊的編織機前停住步，似見到老朋友一般，用手指著它對筆者說：陳老師，這就是恒石公司第一台編織機，編號1—E6。
哦，是它呀？筆者有點驚奇。那麽多年，它還能用呀？
餘萬平滿含深情地答道，是的。當年，就是他親手調試它的。雙軸向、正負45度。整整16年啦，可見卡爾邁耶公司設備質量之好！當然，也有他們平時維護保養的原因。
這話比較樸實客觀。
幾家歡樂幾家愁。恒石公司迅速發展壯大，特別是大量風電基材產品銷往歐洲市場，直接導致市場蛋糕的重新分配。一些歐洲風電基材企業急劇萎縮，有的甚至破產倒閉。幾家歐洲風電基材企業不幹了，他們以歐洲玻纖織物防衛聯盟的名義，向歐盟提起申訴，控告中國玻纖織物存在傾銷行為。
歐盟出於維護歐洲企業利益的考量，自然而然站在歐洲企業一邊。2011年7月28日，歐盟正式立案，對中國玻纖織物進行反傾銷調查，恒石公司被列為重點調查對象。
這是恒石公司第一次麵對實力如此強大、火力如此猛烈的反傾銷調查，據說也是中國風電基材類企業第一次麵臨這樣的反傾銷調查。
接到歐盟反傾銷調查的公文，張毓強並沒有慌亂。2010年，巨石集團已經曆過一次反傾銷調查。所謂吃一塹長一智，兵來將擋水來土掩唄。張毓強迅速召集會議，進行動員布置。要求大家充分認識這次應對反傾銷調查的重大意義，既展示振石控股集團麵對危機團結一致、積極應對的態度，也展示振石控股集團作為大型企業的實力和勇氣。會上，宣布成立應對調查工作組，聘請高水準的律師事務所進行有關反傾銷調查法律知識的輔導，讓有關人員認真填寫調查問卷，準備現場核實材料。
同年11月23日至12月14日，歐盟反傾銷官員一行5人來到恒石公司和振石控股集團及關聯公司，進行反傾銷現場核查。張毓強親自出麵接待，並實事求是地介紹恒石公司風電基材產品情況，消除對方疑慮。
沈培璋對此次歐盟官員進行反傾銷現場核查是這樣介紹的：這些歐盟官員到恒石公司，查閱翻看各種原始檔案資料和財務報表數據，到車間倉庫踏看現場，請有關人員答題。他們重點關注恒石公司是不是國有企業，政府管不管生產？有沒有政府財政補貼或獎勵？國家有沒有控製產品價格？還有勞動用工、企業利潤分配等。調查問題幾百個，涉及企業生產、技術、管理、銷售的方方麵麵。僅向沈培璋提問就有幾十個，從下午上班問起，一直問到晚上9點半。他們問沈培璋，董事會是怎麽決定事情的，總經理有沒有責任製，產品經銷合同是不是國家調撥。有的問題提得十分刁鑽，顯然是有備而來。有官員詢問沈培璋：政府為什麽為恒石公司減稅？沈培璋據實回答：恒石公司是高新企業，政府給這類企業減稅，目的是倡導更多企業應用高新技術，這樣做，對全人類有好處。再說，這也是國際通行規則呀，你們歐洲也如此吧？看得出，這些歐盟官員似乎比較認同這樣的理念，對高新企業減稅問題也就不再糾纏。
在本次現場核查中，相關部門和工作人員準備充分、應答得當，進展順利。振石控股集團和恒石公司員工的工作態度、工作效率給歐盟反傾銷調查官員留下良好印象，並獲得他們讚揚。
與此同時，張毓強深知恒石公司主要客戶維斯塔斯公司、西門子公司在歐洲的影響力，要調動一切力量為我所用呀！他轉身做起這些歐洲大客戶的工作，指出市場競爭現象始終會存在，恒石公司向歐洲企業供貨，不屬於傾銷。現在歐盟展開的這種反傾銷調查對他們也不利，如果調查結果成立，將會直接損害他們的商業利益。
維斯塔斯公司、西門子公司把張毓強的話聽進去了。這些下遊風能企業從自身利益出發，找到歐盟反傾銷調查官員，說明他們為什麽要從中國恒石公司采購風電基材的真實原因，認為這種優勢互補的銷售模式，對歐洲產業發展有利。這些企業對歐盟有關機構施加影響力，形成強大的反對聲浪。
成功，是各種因素綜合作用的結果。中方政府、企業、律師團以及行業組織的力量匯合在一起，最終迫使歐盟終止針對中國玻纖織物反傾銷調查，並以無稅結案。
一場箭在弦上的戰爭戛然而止。那天，是2012年4月5日，清明節後一天，周四。
清明時節雨紛紛。桐鄉上空偶爾響起幾聲沉悶的春雷，江南小城被細細密密的雨絲纏繞著包裹著，已經長成巴掌大的梧桐葉，伸展開自己的手掌，忘情地沐浴在春雨中。
張毓強坐在辦公室內，望著窗外的春雨。內心恰似故鄉石門灣的運河水一般，湧動著、翻卷著，久久不能平靜。他看到了國際貿易摩擦正在日益加劇，貿易保護主義日漸抬頭。古人雲，一葉知秋，見微知著。恒石公司以至整個振石控股集團，都要從這次歐盟反傾銷調查中看到危機、獲得啟迪，著手調整市場結構，在鞏固現有歐洲市場的同時，加快走出去步伐，盡快拓展其他市場，以外供外。把雞蛋分開放在幾個籃子裏，東方不亮西方亮、黑了北方有南方。隻有那樣，才能讓恒石公司及振石控股集團立於不敗之地。國際化，是對一家企業最大的褒獎，也是衡量一家企業成長的最重要指標。用外國人、外國資源，最後還讓外國人佩服你，這才是張毓強心中的國際化。
一個振石控股集團走出去的想法，在張毓強腦海中慢慢浮現、逐漸成形。他適時提出了恒石風電基材板塊“國際化330目標”：海外產能、資產、收益，占比均達到30%。
2014年，振石控股集團開始在埃及布局建廠。
2016年7月，恒石埃及公司迎來維斯塔斯公司的現場審查，順利通過，維斯塔斯公司下達096485號生產訂單，進入批量供貨階段。
采訪中，筆者看到維斯塔斯公司一位副總裁在振石控股集團國際年會上有個致辭，他說，維斯塔斯風力技術公司與振石控股集團已有10餘年長久合作關係，振石控股集團為他們提供原料。振石控股集團的大力支持對他們的成功起到了至關重要的作用。恒石公司產品質量卓越、性能出眾、交付能力強，同時具備很強競爭力。這為維斯塔斯公司提供了廣闊的技術發展平台和戰略執行力。維斯塔斯公司對恒石公司的良好合作關係和表現一直非常滿意，在維斯塔斯公司全球15000名供應商中，恒石公司被授予最高獎項“金牌供應商”。
這位副總裁還頗為自得地說道，維斯塔斯公司的供應商，也是維斯塔斯品牌和產品利益的共享者，與振石控股集團的合作很好地證明了這一點。
自覺接受高端客戶引導，與全球客戶共同成長。張毓強率領著振石團隊，用實踐和業績證明了這一點。
2021年盛夏，筆者與恒石埃及公司負責人視頻連線，采訪了解恒石埃及公司近況。
這位負責人告訴筆者，恒石埃及公司就在巨石埃及公司邊上，兩家企業相距1公裏左右，彼此經常來往。恒石埃及公司產品主要銷往歐美市場。眼前，生產比較穩定，銷售渠道也比較暢通。全廠管理團隊中，埃及人12名，逐步實現“本土化”。公司比較尊重埃及人的宗教信仰和風俗習慣，節假日期全部按照埃及政府的規定確定，還設立專門的禱告室。伊斯蘭開齋日、中國春節等大節日，公司邀請埃及員工參加活動，大家相處得比較融洽。
筆者又問道：恒石埃及公司目前存在的主要問題是什麽？他稍作思考，回答道：還是張總點出的管理問題吧？相比較而言，恒石埃及公司生產成本比較高。前段時間，恒石公司總部派張偉副總專門到埃及公司駐點幾個月，幫助我們改進海外公司管理，降本成效比較顯著。
哦，還有這做法？這事引發了筆者濃厚興趣。
張偉這個名字實在太多了。百度告訴筆者，全國共有294282人。如果將這些同名同姓的“張偉”集聚起來，可以在中國建立一個不大不小的“張偉縣”。如果放在地球上，則是一個小型國家，可排在181位，它的身後還有52個國家和地區。
可筆者眼前的張偉，卻是特征鮮明的“獨一個”。個子不高，稱不上齊魯大漢，皮膚黝黑，語速極快，淳樸中透著精明，開朗裏藏著機智。
良禽擇木而棲。之前，張偉在幾家企業幹過。直到認準張毓強、選擇恒石公司，他才確認自己此生是振石人啦！
事情得從去年年底恒石公司製訂2021年工作計劃時說起。振石控股集團有個傳統，也是張毓強管理企業的一把利劍，叫“增節降”法，內容就是增收節支降本。要求所屬企業每年在製訂企業生產銷售計劃時，提出“增節降”目標和措施。在常人看來，這個“增節降”開頭效果好，到後來肯定會逐年遞減。譬如一塊海綿，開頭時帶水多，慢慢就擠幹了，最後到極限了，就擠不出水啦。恒石公司領導班子在考慮2021年“增節降”目標時，也是循著這個思路，反複盤算，提出2021年降本1億元。他們自己認為已經千方百計、窮盡了所有辦法。
當他們信心滿滿地向張毓強匯報時，張毓強一張口就把1個億給否了，還批評了他們幾句。張毓強質問恒石公司的人：你們就這樣了？沒有空間啦？恒石公司幾個人麵麵相覷，小心翼翼地回答，他們實在想不出來啦！
張毓強不肯放過，進一步追問：是的確沒有了，還是沒有深入去想？好，你們算的，我不再重複，我給你們提提另外幾樁事。接著，他來了個一二三：包裝，物流，管理……
天哪，這一下子降本指標要增加5000萬元，上升至1.5億元。但潘春紅們冷靜下來想想，又不得不歎服張毓強的賬算得不錯。
恒石公司分管海外業務的張偉被派去恒石埃及公司，兼顧恒石土耳其公司，蓋緣起於此。
張偉一到恒石埃及公司，深入了解，的確發現不少問題。歐盟對埃及的反傾銷調查也在逐步升級，恒石埃及公司越來越感受到壓力。好在張總有先見之明，實行機動戰略，提前在土耳其布局風電基材工廠。土耳其橫跨歐亞兩洲，沒有關稅，也不存在反傾銷調查之類，可以放心大膽發展。張偉在向張毓強、潘春紅等人請示匯報後，砍出第一板斧：將恒石埃及公司的部分生產設備逐漸轉移至恒石土耳其公司。目前，恒石土耳其公司已有數十台多軸向編織機、幾百名員工，形成年產6萬噸玻纖布規模，並為今後擴產打下基礎。
第二板斧，張偉砍向用工機製。企業本身產量已在逐步減少，但原有員工卻不減一人，明顯人浮於事。張偉采用中埃雙方同步減員的舉措，逐步減少中方外派人員，發現培養埃及當地人參與管理，提拔4名埃及人做高級管理人員，實行“以埃管埃”。
張偉第三板斧砍向工作效率。國內一名員工管理一台編織機，但在埃及公司，卻是3人共同管理一台編織機，彼此差距就那麽大。以前產量大，把人力成本掩蓋掉了。現在產量一減少，人力成本就凸顯出來。張偉下決心解決這個問題，逐步推行2人1台、1人1台操作製。開始時，有些埃及員工強烈反對。通過薪酬設計，向1人1台操作法傾斜，讓多勞者多得。於是，讚成1人1台管理法的埃及員工慢慢多了起來。最後，1人操作法在恒石埃及公司全麵推開，人力成本大幅下降。
也許，這種下降幅度超過了張毓強的預期？