人的因素永遠是最重要的因素，這一點，已經被曆史反複證實。對於創業而言，人同樣是最重要、最關鍵的因素，我們可以設想一下，一群庸才，是無論如何也不能創業成功的，而一群精英，有可能暫時失敗，但最終他們是可以成功創業的；因為他們具有成功創業中最重要的條件：人才。
根據許多成功創業者的經驗，在創業之初，往往創業者個人的技術素質或營銷技巧是最為重要的。但隨著企業的不斷發展壯大，你的創業能否取得更大的成功在很大的程度上取決於你鑒別人才、使用人才、激勵人才的能力。一個成功的人，隻有成功地利用了別人的智慧和才幹，才能成就偉大的事業。中國古時候的劉邦，其用兵不如韓信，謀略不如張良，卻能成就一番大事業，主要的原因就在於他能夠把韓信、張良使用好。美國創業時代的英雄人物鋼鐵大王安德魯·卡耐基，就將自己的成功歸結為在他的事業生涯中起用了能力比他更為出色的人才。
1957年9月，在日本東京至大阪鐵路間的千林車站附近，一家麵積約五十多平方米，有13名店員，以經營醫藥和銷售食品為主的名為“大榮”的小商店誕生了。
15年之後，由於老板經營得法，生財有道，1972年，這家商店的年營業額已經超過了1003億日元，一躍而成為日本零售業銷量最大的公司。到了1980年，首創年銷售額一兆日元的新記錄。而到了1999年，這家商店已經登上了日本零售業的王位，在世界商業零售業中也頗有名氣。
創造出這樣奇跡的人，就是日本大榮股份有限公司的創始人、現任該公司董事長的中內功先生。在日本，中內功被譽為“超級商人”、“流通革命的旗手”。
中內功成功的主要因素就在他善於發現人才和使用人才。
中內功非常重視使用人才以及對人才的培訓。他根據自己在軍隊時的經驗，推出了一套發揮主任級骨幹作用的“下士官經營法”，即發揮各基層營業小組負責人(即主任)的作用，充分調動他們的積極性和創造性。隨著公司業務的發展，中內功深感人才的欠缺。他每每在公司業務拓展的重要時刻，總是從各方麵招納賢才，聘用管理方麵的“管理能人”。其中有許多人是經過他“三顧茅廬”才請出山的。中內功從60年代起，就開始大量地招聘大學畢業生，信任他們，重用他們。現在，中內功所招納的這些賢才已經在各級領導崗位上擔任重要的職務。有的已成為業務方麵的骨幹，為中內功的創業起到了重要的作用。
“大榮”現在有職工一萬四千多人。中內功非常重視對他們的培訓。他認為職工的素質直接關係到企業的命運，所以，每年他除了派遣一千多名職工到海外參加十分嚴謹的培訓以外，還從個人的積蓄中拿出了180億日元的巨款，創辦了日本第一所“交通大學”，讓學員們學習古典經濟學、近代經濟學、商品學和消費心理學等課程，以培養商品生產和銷售方麵的專門人才。不僅如此，中內功還經常以“四個C”來囑咐和要求員工。這“四個C”就是變化(Change)、機會(Chance)、挑戰(Challense)和競爭(Competion)。
正是因為中內功在人才方麵的成功，才有了他事業上的成功。
與中內功相反的是我國的民營企業某公司。除了1992年曾向社會嚴格招聘人才以外，公司從來沒有對人才結構進行戰略性的設計。隨機招收工作人員、憑著人情招收工作人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常地招收工作人員的現象，一直持續了三年之久。外人難以想像的是，作為一家已經發展成為國內醫藥保健前幾名的大公司，竟然沒有一個完整的人才結構，也缺乏一套完整的選拔和培養人才的機製。人才的素質和質量偏低，這就造成在公司內部一種低水平、低質量的運行狀態。公司人才素質單一，知識結構互補能力很弱，就不能成為一個有機的快速發展的整體。人才結構的不合理又造成公司各部門發展不平衡，出現弱企劃、大市場；弱質檢、大生產；弱財務、大營銷等局麵。由於人才結構不合理，造成了整個公司發展緩慢，甚至停滯不前。由於沒有長遠的人才發展戰略，又缺少人才的儲備，當公司發展到涉足其他新行業或跨入新階段的時候，才猛然發現沒有人才的準備，所以在公司發展的關鍵時刻總是出現人才短缺的狀況，但公司決策層又不思改變，往往是硬趕著鴨子上架，給公司造成了極大的損失。
對人才的發現、管理和使用，對大公司是如此，對於剛剛創辦的小企業也是如此。恰當的、正確的人力資源管理是一個企業成敗的關鍵。所以，作為一個創業者，要想成功創業，一定要重視人才，而且還要根據公司發展和外部環境的變化，實施淘汰和更新人才工程。否則，隻會被無情的市場所淘汰!
點評：
古人雲：“千軍易得，一將難求。”人才是企業發展的決定因素，作為一個創業者，同時更應是一位領導者。而作為一個領導者，最重要的就是要有一雙發現人才、任用人才的“慧眼”，善於識別人才，善於使用人才。如果你真能做到這一點，在你的創業過程中，你就會無往而不勝。但是，發現人才，使用好人才，也並不是一件簡單的事。