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戴明（W·Edwards·Deming）博士是世界著名的質量管理專家，他對世界質量管理發展做出了卓越貢獻，享譽全球。以戴明命名的“戴明品質獎”，至今仍是日本品質管理的最高榮譽。作為質量管理的先驅者，戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響。

戴明博士生於1900年10月14日。直到80歲，也就是美國國家廣播公司報道出他的新聞專輯“日本能，我們為什麽不能？”（IfJapan Can…Why Can't We？）之後，他的祖國——美國才終於發現了這位曠世奇才。

質量無須驚人之舉。

——戴明

創造產品與改善服務的恒久目標

一個產品要在市場上站得住腳，一方麵是質量，另一個方麵是服務。最高管理者一般要從短期的目標上迷途歸返，轉回到長遠建設的正確方向，也就是把改進產品和服務作為恒久的目標。堅持經營，這需要在所有領域加以改革和創新。

對待產品質量的態度一定要堅決和負責，絕對不能容忍用粗劣的原料來製作自己的產品，也不能用一種不良的操作來完成產品的製作。對於有瑕疵的產品和鬆散的服務要嚴格管理。我主張不對自己的產品進行檢驗。為什麽呢？我認為自己要做到信心十足，百分之百的相信首先就要自己相信自己。檢驗的目的是什麽？那是檢查是不是有次品存在。如果真的有次品存在，那是企業的失敗。如果相信自己絕對沒有，那就是企業的成功。那麽正確的方法是什麽呢？我認為是改良。因為如果真的要檢驗，等檢驗的結果出來的時候，其實早就晚了，因為這些產品都已經生產出來了，即將投入市場了。它們有可能真的存在一些不足的地方，餘下的就是用改進來完成它的不足之處了。

我從1950年開始就在日本指導質量管理的工作，一直做了四十多年。很多人說日本的質量管理是被我帶動起來的，我覺得這樣說其實一點也不過分。

以前在日本也有一些統計的方法，但是我很快就發現這些方法犯了以前美國企業界所犯的錯誤。從那個時候開始我就對這些進行修正，我的修正計劃是向企業的經營者灌輸品質經營的理念及重要性。正是因為這個原因，日本早期的商界管理者幾乎都見過我，他們都向我虛心請教這方麵的知識。我那個時候就曾經預言，日本在五年內產品必將雄霸世界市場。不出所料，我的預言被證明是正確的，並且這一天提早來到了。

很多時候人們都抵擋不住便宜的**，因此為了降低成本。企業往往會采取競價采購的方式，消費者則會貨比三家，但是，此時特別要注意的就是質量。因此，把自己的質量放在首位的做法還是很正確的做法。

其實就一個產品來說。價格對產品本身並沒有什麽意義，隻有質量對它來說才有真的意義。所以，我主張管理者在重新製定一些原則的時候，采購工作一定要放在最前麵。

在市場上經常出現一些假冒的商品，那些商品都是有問題的。它們讓消費者很頭疼。如果製造業要保證終端產品質量，就必須保證所有原材料、零配件的質量。我建議，隻與少數賣主打交道，使其提高供貨質量，出價最低的競賣者不會是提供高質量產品和服務的人。

當價格相對於質量的時候，就顯示出了真正的意義。公司一定要與供應商建立長遠的關係，並減少供應商的數目。采購部門必須采用統計工具來判斷供應商及其產品的質量。無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產製造，在每一個活動中，必須降低浪費和提高質量。同時，還要對員工進行技術培訓，這樣做的結果是當員工的技術提高了以後，產品的質量也會之提高。培訓必須是計劃了的。且必須是建立於可接受的工作標準的，必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。

現代化的督導方法是一個很先進的理念，首先要給自己的產品製定一個長遠的計劃，然後不要把目光隻放在眼前，要分析自己的理念是否長遠和有效。同時，把改善產品和服務消費者也作為一個管理的思想。在需要交貨的時候，不要因延遲或差錯而把有缺陷的產品交給別人。要有一個從一開始就保證產品高質量的辦法，而不要依靠檢驗去保證產品質量。

除了產品之外，還要從管理者本身來下手，新的領導方式不是管理，而是幫助。就是說，作為一名管理者要把自己放在幫助員工的位置上，要讓組織的內部有一個新的領導模式，消除員工不敢提問的心理，樹立自己的新的管理風格。同時。對員工要隨時檢查他們的工作時間和工作效率，不能隻對他們喊口號、下指標。要學會激勵員工，要有一個隨時檢查工時定額和工作標準是否有效的程序，並且要看它們是真正幫助員工幹好工作，還是妨礙員工提高勞動生產率。

對於員工工作能力的定位要從數量轉到質量上，不能隻看他們做了多少，還要看他們做得好不好。這樣才能讓員工感覺到他們的技藝和本領被管理者重視了，他們會因此更加努力。還要在企業的內部建立一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產品設計、加工工藝和機器設備的變化。在管理層內建立一種現代化領導結構，推動全體員工都來參加經營管理的改革。

打破部門之間的圍牆

企業內部的生產和運轉都是一個周而複始的過程，任何一個部門都不能獨善其身。部門與部門之間是緊密地團結在一起的，隻有各個部門聯合在一起，這個企業才能產生更大的力量。一般來說，企業的運轉一個環節套著一個環節，也就是在各個部門之間運轉。

作為一名管理者，首先要了解這樣的周而複始的運轉過程，另一個方麵就是讓各個部門之間類似行星輪係，即一個公司或組織的整體運行的體係與其內部各子體的關係，是大環帶小環的有機邏輯組合體。

在質量管理上一定要堅持全麵的原則，質量管理與改善並不是個別部門的事，而是需要最高管理層的領導和推動才可奏效。所以，這樣的管理要讓高層的管理者參與進來，通過教育來提高這個團隊的精神，來改良技術問題，並製定出衡量質量的尺度和標準，對質量的成本進行分析和改進。這樣的管理理念要讓全體的員工都參與進來。

閱讀手記：正義戴明

1980年美國人還在電視上播映“日本能，我們為什麽不能？”的言論。從那個時候開始，美國的一些企業家也開始研究戴明的理論了。也從那個時候開始，戴明的一些理論被世界各國的人們傳用著，他們說戴明的理論對TQM的影響是直接的。

戴明是一個很有正義感的人，他曾經誌願參加墨西哥邊境的一個小戰爭，且已搭車趕赴戰場，但是因後來被發現隻有十四歲，不符合規定才被遣返。

戴明博士於1921年從懷俄明大學（University of wyoming）畢業後繼續前往科羅拉多大學進修，並於1925年修得數學與物理碩士學位，最後於1928年取得耶魯大學的物理博士學位。

戴明博士1950年應聘去日本講學，並將其報酬捐出，而後幾乎每年都赴日指導，幫助日本企業界奠定了良好的質量管理基礎。

他在美國初期推行SQC的時候就有很大的貢獻，他的管理理論已經在那裏被利用了。那個時候他在美國政府服務，為了調查人口他發明了一種新的調查方法，那就是抽樣調查法。這些方法被證明可以用在工業和商業上。在二戰的時候，他曾經建議有關軍事單位的技術人員和檢驗人員必須接受統計質量管理方法，並對他們進行教育和訓練。另外在GE公司開班講授統計質量管理，並與其他專家聯合起來在美國各地相