人物檔案
彼得·德毒克於1909年生於奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭。其家族在17世紀時從事書籍出版工作（Drucker原意為“印刷者”）。他的父親為奧國負責文化事務的官員，曾創辦薩爾斯堡音樂節。他的母親是奧國率先學習醫科的婦女之一。德魯克從小生長在富有文化氣息的環境之中。其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長曆程作了詳細而生動的描述。
德魯克先後在奧地利和德國受教育，1929年後在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟學家。於1931年獲法蘭克福大學法學博士學位。1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨困公司任經濟學家與管理顧問。1942年到1949年任貝寧頓學院哲學教授和政治學教授。1942年受聘為當時全世界最大企業——通用汽車公司顧問。他於1946年將心得成果編輯為《公司的概念》一書出版，對大企業的組織與結構有詳盡而獨到的分析。1950年起任紐約大學商業研究院管理學教授。
管理是一種實踐，其本質不在於“知”，而在於“行”；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其惟一權威就是成就。
——彼得·德魯克
將問題變成機會
記得著名詩人泰戈爾說過：“當你為錯過太陽而傷心流淚時，你很有可能又錯過了月亮和星星。”許多經理人往往都會向我請教一些個人的問題，但我發現他們很少提及目標或計劃，他們幾乎千篇一律地繞著問題打轉。我相信奧斯卡所說的話確有道理：“好的管理者需要一些技巧來避免他們的錯誤。”
很多年之前，我和一些管理出錯誤的某公司主管討論過這個問題，他們那時想把這個問題當成一個詞語，並從他們的經理人的詞匯中剔除這個詞語。在我參加他們的領導層會議的時候。我聽到他們的經理人說他們在麵臨著難以決斷的機會。我不知道他們把精力花在了什麽問題上，或者是用什麽方式讓機會這樣悄悄溜走。我覺得不去解決問題，就沒有機會，隻有在有機會的時候把機會抓住了才是最好的技巧。
首先是要找到經營業務的抑製損害，讓每一個機會都有足夠的人員並能得到足夠的支持，隨後才應該提出問題並為解決問題配備人員。
我認為通用電氣公司是這方麵的典範。他們的政策是：對那些不能提供長期增長的機會，以及那些不能使公司在世界名列前茅的業務，即使是有利可圖的也予以放棄。隨後，他們把最好的人員放在機會的開拓上，不斷開發推進。有效率的人學會了創造性思考，並成為現實主義者。他們能夠清楚地看到問題和困難，既不進行美化，也不逃避。
即使麵對嚴重的問題，他們也會先去尋找可能的辦法和機會。他們的態度是：在這個問題上有什麽機會可以利用？這並不意味著找出機會對他們來說很容易，但因為沒有別的辦法可想，他們會強迫自己用這種態度看問題，即使他們也不一定總能有所收獲。
機會的定義與組織目標相聯係。目標是企業發現機會的前提，把解決問題置於首位導致的一個直接結果就是忽視組織目標。
這個世界處於一種快速變化的狀態，很多企業的領導人都苦惱於如何有效地將成功經驗複製或是轉移給他們所領導的人或組織。雖然也有很多成功的經驗，但並不是任何一個企業都是可以去複製別人的經驗的，就好像你聞到一朵很香的玫瑰花的香氣，這樣的經驗是無法移轉的，每個人都必須要自己去聞玫瑰。
所以，對於一個企業來說，最大的挑戰是如何通過組織的設計，有係統地提供精確的管理實務經驗（而非所謂的成功經驗）給年輕一輩的經理人，讓他們從中得到啟發，在實際管理中創造出屬於他們自己的模式。這一點對於未來非中心化的組織，以及隨任務而編製的組織尤其重要。對於工廠的員工或者公司行政人員，則是通過我過去六年一直在倡導的“自我管理社群”，來達到自發動作、有效的組織運作。
我曾經和政府部門的許多領袖在一起共事，我也經常和企業界的和非政府營利組織，例如大學、醫院或是教會的領導者有過許多相處的經驗。我覺得沒有一個領導是一樣的，他們都是不一樣的。不管是多麽優秀的領導，就是一般的領導都是有級別之分的。
領導者也有自己的追隨者，他們能夠在這樣的情況下得到最大的信任。同時，對於每一個領導者來說，最重要的是一個組織的自我管理和自我創新能力，領導一個組織並不是永遠的事情，也不是一輩子的事情。
更有競爭力的女性
當女性被解放出來之後，越來越多的女性成為了領導者，隻不過在社會與人類曆史的所有階段，男性所執掌的職位範圍比較大，從事的工作種類也比較多，從而掩蓋了女性的作用。隨著知識性工作的出現，很多工作都已經超越了性別的界限。
現在我們可以更有把握地提出這個假設：女性將越來越在每一個管理階層與男性一爭長短。事實上如今美國的許多超級大公司如惠普，執行官早已經是女性了。不隻如此，許多大學的校長或董事長也早就是女性了。她們可不是簡單的，麵對嚴峻競爭時常讓男性甘拜下風，至少我早就是這麽想的。
我認為女性會在跟“自我”有關的領域特別傑出，例如人力資源。不過女性經理人最大的競爭力表現在金融領域。我相信再過20年左右，絕大多數美國大公司的會計長或財務長都會是女性。
她們在工程的部門也會有很快的躍升。一個具體的例子，就是克萊蒙特研究大學的彼得·德魯克商學研究所（這個學校的商研所以我的名字命名）剛剛完成的一項接班計劃。
德魯克商研所由六個校務董事共同管理，每位的任期是五年。在最近這次的會議中，我們決定除了這個學院的CEO（正式的頭銜是院長）還可能是個男性以外，其餘五個職位都將由五位能幹的女性來擔任，她們現在也都是商研所的同事。而且我們希望她們會願意留下來接受領導職務，不會被其他競爭對手挖走。
持續學習和機會賽跑
我隻有一句話：繼續學習！學習還必須持之以恒。離開學校五年的人的知識，就其定義而言已經過時了。
美國政府如今要求醫師每五年必須修複習課程，並參加資格重新檢定考試。這種做法起初引起受檢者的抱怨，不過這些人後來幾乎毫無例外的，對外界的看法有了改變，他們為自己忘掉那麽多的東西而感到驚訝。
同樣的原則，也應該應用到工程師，尤其是行銷人員的身上。因此，經常重返學校，而且一次待上一個星期，應該成為每一位經理人的習慣之一。
許多大公司目前都在建立內部的教育設施，但我建議這要小心為妙。因為內部訓練通常有強調及強化固定觀點的毛病。為了開拓視野、質疑通俗的信念、養成組織性的拋棄習慣，最好是讓員工麵對多樣化及挑戰。為了這些目的，經理人應該接觸為不同公司工作、以不同方法辦事的人。
要想在充滿挑戰的世界之中擔任一名主管，同時還能夠產生並且維持效能，就必須注意上述若幹要點。這個世界充滿了機會，因為改變即是機會。我們處於一個風起雲湧的時代，而變化源起不同的方向。處於這種情勢之下，有效能的主管必須能夠體認機會，並且和機會賽跑，還要保持學習，經常刷新知識底子才行。日本的大公司，有將近30～40年的時間，能夠在內部的延續性以及外部的改造之間取得成功的平衡。然而，就算是這樣的平衡也無法是永遠的。日本的內部延續性已經開始變得僵化了。
我從來不曾盲目崇拜日本的體係有多麽的優越，即便是在20世紀80年代日本正是興旺時都是如此。雖然在更早一點的時候，差不多在20世紀60～70年代，我的確倡導美國與歐洲的公司可以采用一些日本的管理方式，例如決策流程等。而我至今仍認為日本在這方麵還是很優秀的。不過在1980年前後，正當日本卓越論在美國大流行時，我反而很少再提日本經驗了。
我並不迷信日本優越論，甚至，我比別人都更早預測到日本危機的到來。然而，我們也不要低估日本。日本具有領導地位的公司，在未來的發展與新技術製造的發展上，早就已經遙遙領先許多國家的企業。像豐田汽車最新的廠房，就是完全不需要任何人工的先進設備。此外，日本大企業（例如索尼）在跨國的策略上，也比許多國家都還要進步、精密。
經理人與組織
在網狀結構中，對經理人而言，與上司之間的連接線無疑是重要的。問題是，怎樣能讓上司覺得這條連接線同樣也是最重要的（至少是非常重要）的呢？部屬當然有必要分析上司的優缺點，但分析的目的不是對此做出結論（這是上司的上司的事），而是為了在分析和交流的基礎上，協助上司完成其績效目標（同時也完成自己的績效目標）。
為什麽輔佐上司很重要呢？因為，隻有在上司允許的前提下，才可能有效地完成工作。也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，一個人績效的表現也依賴於上司。隻有在好萊塢的電影中，一個人的成功是因為上司的無能；在現實生活中，成就的最佳先決條件就是有位肯表現的上司。而且，經理人也最能左右上司能否有所表現，因為如同部屬仰賴上司一般。上司亦同時依賴著部屬。
我並不認為“輔佐上司”有什麽秘訣。而且我認為，找出輔佐上司之道並不困難。然而，大多數經理人會抱怨其上司，認為：“如果每件事情，都能讓我越過，或避開現在要向他報告的那位仁兄，我的日子會好過多了！”但據我所知，有極少數經理人，在這方麵確實下了功夫。基本上。這個領域一如其他的管理領域，需要經理人擔起責任、主動開創。畢竟，經理人應接受一個事實，即：促使上司能有所表現是經理人本身的職責。上司也是個凡人，有凡人般的表現。
不要過分關注上司的不足。作為團隊的一員，部屬要思考的是：怎樣才能使個人、團隊和上司有更優的績效表現。團隊中的矛盾不必回避。但更重要的是，你要迅速找出能夠讓上司接受的解決方案，並開始行動。
經理人也許可以不尊重上司（總有一些有能力的家夥個性張揚、為人傲慢），但你必須能幫助上司解決問題。別低估上司，但也不必過於高估他：他隻是一個比你承擔了更多責任（當然，也得到更多報酬）的組織成員。
對個人前途來說，低估上司是很危險的；而對組織前途而言，高估上司可能同樣危險。所以別輕易去評價你的上司（上司的上司和人事部門會去做這事）。
切記：同上司溝通的目的不是為了了解他，而是為了找到有效的方式，用以解決你的、他的和團隊的問題。
即使麵對一個不錯的上司。你也別老想著去“教育”他。對待你的下屬同樣如此。是否願意做一名樂於學習的學生，選擇權永遠在對方手中。
閱讀手記：他在給我們領路
一直以來，人們可以依靠彼得·德魯克為自己提供一種觀察事物的新方法。這位管理大師曾說，大多數人在工作崗位、債務、全球化和經濟衰退等問題上的想法都是錯誤的。畢竟，他是第一位認識到管理是一門值得深入和規範研究的學科的人。遠在他人之前（早在20世紀50年代初），他就預測到了計算機技術總有一天將徹底改變商業領域。1961年，他前瞻性地呼籲人們關注日本即將崛起成為工業大國，而在20年後，他又警告日本將麵臨經濟停滯。至於“私有化”、“知識工人”和“目標管理”等概念的提出，我們也可以都歸功於他。
晚年的德魯克仍然充滿了眾人缺乏的洞見，並且對自己的信念堅定不移。他興趣甚廣，從經濟學、心理學、哲學、歌劇到日本藝術，無不涉獵，也曾經為成百上千家大公司、政府部門、小企業、教會組織、大學、醫院、藝術機構和慈善組織提供谘詢。直到今天，這位管理學大師仍繼續在以他名字命名的克萊蒙特研究大學的管理學院開講座，各行各業的領袖人物不斷前來加利福尼亞朝拜，向他討教。
在每一次經濟繁榮之時，便會出現對首席執行官的英雄崇拜傾向，而聰明的德魯克正是用自己的智慧在為我們領路。