人物檔案
約翰·科特生於1947年。成年後，他先後畢業於麻省理工學院和哈佛大學。
在管理學界，約翰·科特是以研究管理考行為出名的。1972年，他獲得昭佛商學院組織行為學博士學位。在博士研究的基礎上，他於1974年和1982年，相繼出版了《行動中的市長》（Mayorsin Action）和《總經理》。
取得成功的方法就是：75%～80%靠領導，其餘20%～25%靠管理，
而不能反過來。
——約翰·科特
“戒之一”管理
作為一名優秀的管理者，我覺得所謂的成功都不是一蹴而就的。首先要建立危機意識。
組織強而有力的領導聯盟，構建遠景，授權員工，為員工的遠景而努力。獎勵員工，讓他們創造出短期的成效，把新的行為模式深植於企業文化中。這樣的步驟與伴隨著跳躍式的改革同步進行，一個自信十足的企業，不論大小，可能需時數月才能形成危機意識。塑造一個適當的遠景及策略或許隻需要數周的時間就可完成，但是變革常要花12～24個月才能成功。要使變革行動持久而不致曇花一現，則可能需要數年的時間。對於短視近利且被動的經理人而言，這些時程的概念是無法理解的。部分原因是他們不夠積極——的確，他們總是積極於跟上最好的競爭對手——他們情不自禁地跳過一個或數個步驟，甚至急於完成整個變革過程。
因此。再造工程也好。組織再造也好，雖然僅能以緩慢的速度進行，而代價卻是值得的。表麵上，有些成功的變革又快又容易。一個大型並購案敲定後，組織架構與係統經過合理的整合，整個過程似乎在五個月內就完成了。然而，表麵是不可靠的。任何一個並購案的最
大困難在於融合雙方的不同文化。而文化融合在五個月內完成幾乎是
不可能的。在並購過程中，如果文化的問題被忽視或處理不當，未來
數年甚至數十年間，問題將會不斷發生。兩種不同的行事方法與團隊
將會發生微妙且明顯的衝突，亦將轉移員工對事業的注意力。
“戒之二”管理
變革是一個很複雜、有很多步驟的事情，要追求一個高效率的結果就要建立一個遠景，讓更多的人參與遠景的實現，並麵對各個方麵的抗拒力量，此時成敗的關鍵點將會浮現。影響決策的因素有很多，例如，可預期的抗拒；相關的賭注（賭注愈大，正確的遠景更加重要，因此花長時間建構及調整遠景也是值得的）；組織基層員工涉入建構及實現遠景的程度（愈依賴基層員工意味給予更多的參與感。
人們經常將過往的變革經驗套用於不同的情境，問題也因此產生。譬如，當著重訓練的方案有幾次成功的經驗時。即使問題的核心不在未受教育的員工，而是帶有抗拒感的領導與經理人時，管理者仍喜歡依葫蘆畫瓢。或者，當速度威為最高指導原則並且有過成功的案例時，高級主管常無視員工團體的強力反對，而勇往直前。
一般而言，運用舊策略的時間愈久，愈凸顯應變能力的不足。俗話說。過去的成功經常是進步的障礙。
許多受20世紀曆史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經理人——常常在處理重大的變革時犯下可預見的錯誤。失敗不必然屬於才能平庸之士。才能卓越的人經常犯驕者必敗的錯誤，他們所建構的團隊通常太弱、遠景不夠、溝通不足甚至無法移除變革的障礙。他們的計劃無法帶來足夠的短期成效，並且過早宣布勝利。他們不能結合新做法與既有文化，或者為新做法營造新文化。
“戒之三”管理
領導議題的重要性在於領導與管理的差異，缺少了領導，錯誤產生的比率就將大增，並且成功的幾率就要大幅度下降。領導是用來做什麽的？是用來建構一個遠景和策略的，是用來協調、擬訂策略和協調相關人士的，他要排除障礙，要提升員工的能力以便實現遠景。
什麽是管理？管理不僅僅是上麵的這些東西，管理是運用計劃、預算、組織、人事、控製以及問題來解決、維持既有的體係。領導是通過人與文化的運作，因此是柔和與溫暖的；管理則是以階層與係統運作為主，所以是剛硬且冷酷的。
管理與領導的區別並非是隨意分類或者是玩弄文字，當一個人把管理當成領導的時候，他雖然可以把改革管理妥當，但是他將缺乏大格局與大氣魄所需的能力。無視領導的高級主管將注定落人各種陷阱。他們很少塑造足夠的危機意識、低估一個堅強變革團隊的需要、建構計劃以及預算而非用以實現遠景的策略及目標。他們不用心溝通新的策略方向、無法消除障礙使員工順利實現遠景、太早宣布勝利但無法將新做法融人組織文化。
這樣說的目的並非強調領導是好的而管理是不好的。它們是不一樣的東西，而且目的也不同。管理的基本目的是維持既有組織的運行，而領導的目的則是創造有效的變革，尤其是大幅度的變革。兩者比重或大或小，缺乏管理的強勢領導會帶來混亂的局麵，組織的處境猶如行走於鋼索之上。相反的，沒有領導的強力管理將置組織於官僚的絕境。
“戒之四”管理
由於變革的幾率大增，領導在管理工作中逐漸占有重要的分量。同樣的產品在數十年前可能有15年的產品生命周期，現在可能隻剩下4年。30年前。顧客抱怨的處理時效可能是數天，而現在必須以小時為單位。40年前，電腦的淘汰時間是10～20年，而現在是3年。
管理工作本質上的轉變具有高度重要性，因為領導與管理是不相同的。
這就像會計突然轉變為做會計兼彈鋼琴。好像以彈鋼琴為副業的會計人員，突然被要求有交響樂團的鋼琴水準。而會計工作成為兼差副業了。在任何情況下，這種轉變對大多數人而言是困難的，甚至對有些人就像是天方夜譚。對於會計與彈鋼琴的定義所產生的混淆將問題複雜化。同樣的道理，企業對於領導與管理的定義所產生的混淆也將問題複雜化。因此，人們被要求領導時反而管理得更多，結果因為努力卻不被上級與顧客賞識而感到挫折。因為分類的模糊。管理者與領導者被安排於不同的團隊，因此管理者與被管理者擺在一起，而領導者則被視為危險的叛徒。
行動方案與網絡關係的廣泛概念，對詮釋管理行為是有益處的，因為這個概念貫穿了管理及領導的領域，提供了某種程度的整合性。雖然他們的做法或有不同。但管理者與領導者都製定行動方案及發展網絡。現在已經很少有一招半式闖江湖的情形，兩種模式的運用是有必要的。
鼓吹領導的熱心人士常有揚棄舊管理思維的衝動，然而即使是對領導高度需求的工作也不免含有管理的成分。規劃與網絡同時並行有助於避免單純的計劃與控製。及單純的遠景與激勵，而能進一步運用兩種概念的優點。
“戒之五”管理
管理傾向在正式組織階層中運作，而領導則不然。當變革牽涉到打破組織樊籬、減少組織層級、增加委托服務以及提高領導能力的需求時，管理工作將把人們置於更複雜的人際關係中。
在一個以管理活動為主的穩定世局中，工作依序通過階層體係完成。因此人們對下趾高氣揚。對上則卑躬屈膝。在變革不斷產生的世界裏，更多的領導是必要的。而指揮係統以外的人員將扮演重要的角色，如同組織中摸不到的部分，組織文化即是一例。由於新的產品策略需要新的資訊係統、新的績效評估方式、新工作以及新態度等，那些發動變革的高級主管將被迫進行比過去更多的人際互動。管理者如果隻注重與下屬的互動，而忽略人力資源、資訊部門甚至其他經理人的互動，失敗注定來臨。
一個位置處於低階層的員工，也許他看起來不是那麽能幹，但是往往在某個時段他們是有很重要的作用的，他們可能在那個時候可以扮演刁難或協助重要策略管理者的關鍵角色。典型的例子是在電影及電視影集中扮演低階軍人的Radar，居然可以當場擋下一名少校軍官。世界上有不少像Radar的人物。管理工作將逐漸麵臨依賴他人——組織上下甚至組織外人員——的處理行為。
依賴並不是一個新的理念，這個概念早在1930年就被討論過，雖然不是大鳴大放，也非直接探討，但至少在學界引起了注意。相對而言，比較受重視的是權威、責任、控製幅度、組織架構及管理。當我還是一個助理教授時，我便發現管理職位促使人們依賴他人。甚至指揮係統以外的人，這種對依賴的見解比傳統正式權力的看法高明多了。
閱讀手記：管理的戒律
約翰·科特正用自己鮮明的理念告訴我們：
由於管理工作逐漸成為一項領導任務，領導人通過這樣複雜的人際關係進行著自己的目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權力施展的遊戲。這個時候下命令就不再是工作的重心了，發展良好的人際工作關係是重點挑戰的對象，關心下屬以外的人員，將是非常必要的。而對企業的利益來說，積極管理與上司的互動關係是必要的。
妥善管理上司是良性管理與領導的一部分。將上司管理好，意味著了解上司的處境、自我評估與需求分析，然後發展一種滿足雙方需求與風格的互動關係。這種關係是基於彼此的期待、依賴及坦誠，並且足以讓上司了解情況、慎用時間及資源。
管理者或領導者的日常作息極少符合一般人對領導者或高級主管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。然而，當我們將工作的多元性（包括管理及領導）、工作的困難度（包括維持與變革）以及管理範圍內的人際關係複雜度（遠超過正式的科層關係）納入考慮時，他們的日常管理行為便不難理解了。
管理者或領導者的日常作息與我們想像中“能幹的經理”或“有遠景的領導者”是大不相同的。在真實的生活中，高效率的主管花很多的時間與人交談，對象包括下屬以外的人員。除了業務範圍的主題以外，他們也廣泛地提出問題，而很少下達命令，也少做“大”的決策。在談笑間他們的關係更加鞏固。雖然是輕鬆與閑聊的方式，他們擁有極高的工作效率，能夠將多元的任務（即領導與管理）在最短的時間內完成。