人物檔案

傑夫·貝佐斯是亞馬遜網站的創辦人，關於他曾經有很多不好的傳言，但是他依然在步履蹣跚中苦苦掙紮，並把精力放在了客戶服務和削減開支這兩方麵。盡管假期亞馬遜的業績超出了預想，但麵對要求越來越高的投資人和擔保人，貝佐斯還有的是事兒要做。

最令我擔心的是，不知道什麽時候，又會從車庫裏蹦出兩個小夥子來。

——傑夫·貝佐斯

偏愛數據

我覺得大多數的決策都可以通過數學的方法得出正確的答案來進行判斷，客觀地通過數學方法得出的結論要比主觀的個人看法和判斷準確得多：“而大多數公司的問題就是在可以得出基於數據的客觀判斷時卻偏偏采用了主觀的個人判斷。”

一旦客觀的數據得到足夠的保證之後，我就開始把自己的風格凸顯出來了。在工作的時候，我總是不滿高級主管給我提供的答案。我自己去解決，去了解具體的業務情況。我從來都是讓自己花一點點的時間來親臨一線，和我的員工在一起。我覺得如果做事情脫離了實際，那麽就會使整個的思考和管理過程變得抽象和不連貫。

在我這裏工作的員工都不奢望有什麽自主的權利，我從來也不給他們自主的權利，他們按照我的要求來做就可以了，盡快地完成工作就可以了。

創新是我的追求

很多人說我是“薑太公”式的老板，但是對於創新的癡迷和等級的漠視，並不是隻有我一個人。我在公司建立了一個非常著名的內部激勵獎，以授予那些沒有經過上報就擅自做出一些有利於公司的事情的員工，獲獎者在做事之前一定要經過縝密的思考，但結果是否成功卻不是考量的標準。

其實，我自己也明白，在公司的內部這樣的做法有一定的冒險性，但是，如果因為害怕這些風險而鼓勵員工在工作時總是層層上報，這對公司來說危險更大。記得那是1990年，各公司對優秀人才的爭奪非常激烈，我在招聘客戶服務工作人員的時候卻要詳審申請人的大學成績，以此作為錄用的重要標準。很多人都說我是在浪費人才，一些應聘者對我的做法很不理解。但是，我卻不那麽認為，我覺得創新的能力是亞馬遜成功的關鍵，並由此認為那些最聰明的人，不論他從事何種工作，都將是最好的創新者。很多人都知道我喜歡向應聘者問腦筋急轉彎式的題目，比如：“舊金山有多少扇窗？”或者“紐約中央公園裏麵有多少棵樹？”

自亞馬遜創建以來，公司總是要求應聘人回答我最初設計出的23道問題，比如“什麽情況下你不會使用這個人”。應聘人的意見有時候比麵試還重要，這和大多數公司將應聘人的看法當做最後參考意見的慣例大為不同。

技術是我的原則

我從小對智力和數字很感興趣，12歲時就被寫進了一本描寫初中生活的名為《開啟智慧》的書中，長大後以極其優異的成績畢業於普林斯頓大學電子工程和電腦科學專業。畢業後，我放棄了去貝爾實驗室和英特爾公司工作的機會，選擇了一家為華爾街公司研發先進電信網絡的小公司。

技術是我的原則，在對適合在網絡上銷售的多種產品進行研究之後，我選定了圖書。因為沒有一家書店能夠擺放下所有的圖書，同時，幾乎所有圖書的目錄都已經實現了電子化，這是互聯網的機會所在。我認為，這種網際售書模式的妙處在於不必花費大量的時間、金錢，也不必操心店麵、倉庫和庫存等問題。電腦通過無線接收器發射信號告訴工作人員需要下架出貨的產品位置。從哪件貨物應該先被取出到發貨重量是否正確，電腦管理深入到流程的每個環節。去年亞馬遜倉庫所能夠處理的貨物量提高了2倍，高效輔助一年中存貨周轉達到20次，而其他零售商們的周轉次數都不足15次；運營成本所占亞馬遜全部收入的比例也下降為10%。

在現實生活中的商店最有力的武器是地段。而對我來說。卻是技術。我曾經花巨資開發軟件，我覺得這個平台不需要多少追加投入。在過去的幾年裏，我在技術和內容方麵的開銷下降了，這是因為我將操作係統轉換成免費的Linux係統。沒有哪家公司能夠像亞馬遜一樣把顧客訂購的兩件商品從倉庫的幾百萬件貨物中挑出，然後快速把這兩件東西包裝進一個盒子，而且成本很低。

先下手為強

2003年下半年，一家名叫A9的公司在矽穀悄悄成立。這家獨立運營的公司緊緊盯住雅虎和Google大本營的所在地北加州，試圖吸納大量優秀的軟件工程師加盟，迅速開發出一種新型的網絡搜索技術來幫助用戶找到預購商品。這個公司就是我全資擁有的公司之一。

如今越來越多的顧客懶得在零售網站中慢慢查找商品，他們逐漸習慣借助搜索引擎尋找自己所需。Google的走紅令我十分擔心，搜索引擎正在成為促進網絡銷售的有力武器。甚至，我自己也成了Google的廣告客戶。我想進一步發展，想盡快進軍搜索引擎市場，我計劃向更多的零售網站推銷這款產品，同時保證引擎技術的公正性。

我仍保有對網絡零售固有模式的創新熱情。目前我賣出的商品中有20%的比例是代售，即不僅銷售自己的商品，還幫助其他零售商銷售。星巴克咖啡豆、FredMeyer珠寶在我這兒都能看到；我還新增了二手貨商品業務——所有這些東西都會出現在亞馬遜的網頁上。

2001年，當我提出和平主義的構想時，很多人都覺得我簡直是自殺。那個時候我還是一個初級的零售商，仍然處於同供貨商建立關係的原始階段。現在是時候告訴那些供貨商了：他們的商品將會與其他零售商的商品在同一頁麵上爭奪顧客。

把合作夥伴的新舊商品和我亞馬遜的商品擺在一起賣的方式成為了我貨源的基礎。亞馬遜之所以有膽量這樣搞就因為那些高效運轉的倉庫。代售其他零售商的商品能夠獲得同零售自己的商品同樣的毛利。代售方式帶來的另外一個好處就是由此產生的收入幾乎就是純利潤：亞馬遜依靠交易傭金獲得利潤而不是從別人手中買來商品加價售出，因此不發生存貨或者倉庫費用。

“馴”練亞馬遜

“每個人都知道這是貝佐斯的公司……你可以獲得很好的報酬，在一段時間內你的職業夢想可能也會得到滿足。但是你知道無論你待多久，你都不可能成為這裏的首席執行官。”這是我的員工說過的一句話，他的話正能反映出我一向的觀念。

我有自己的用人原則，我一向主張：舊的不去，新的不來。我讓我的員工每個月都進行演講。我覺得類似這樣的演講每個月一次，是很重要的事情。這裏的人喜歡發明創造，因此有同樣喜好的人就會被吸引至此。愛好不同的人會感到不舒服，我覺得這就是一個自我強化的過程。創新能力是亞馬遜成功的關鍵。

閱讀手記：一個“傻瓜”

當傑夫·貝佐斯連續虧損了9年的公司開始贏利的時候，很多人都說他像一個突然轉運的傻瓜。9年，在任何一個人的眼睛裏都是一個不可能完成的任務，但是他卻完成了，他的公司在贏利，一天天地贏利。

自該公司成立後，分析家指責他依靠借債維持運營。由於庫存成本問題，每銷售一件產品都是在賠本賺吆喝，分析家有理有據地指出，照這種模式經營下去，他隻會吞噬更多的資本而無法回報投資者。亞馬遜居然鹹魚翻身——盡管2003年頭兩個季度連續虧損，但該公司的首次年度淨利潤還是達到了3530萬美元。至此；華爾街的分析師們全然忘了2002年亞馬遜淨虧損1491億美元這碼事。

如今，年輕的貝佐斯和高“調”子股價（亞馬遜當前的股價差不多是2001年時的10倍）一唱一和，一改網絡零售商在資本市場上的被動形象。