人物檔案
格雷·哈默爾（Gary Hamel）（1954年出生）被《經濟學家》譽為。世界上偉大的戰略領導者。
哈默爾曾在密歇根企業管理研究生院和倫敦商學院任教。他是策士谘詢公司（Strategos）的創始人，該公司致力於幫助其他公司建立高效的革新係統。他在微軟CEO論壇、世界經濟論壇和英國工業聯合會上發表了重要演講，並且接受了CNN、CNBC和BBC的專訪。哈默爾不喜歡憤世嫉俗的管理見解。他認為，企業需要的不磁世嫉俗的人，而是有遠見的行動主義者。
我們需要治療蒂爾伯特的毒藥。
——格雷·哈默爾
製定企業戰略
我關於企業戰略的非線性思想促使企業進行激進的變革。我倡導公司必須居安思危，不斷改造自己。關於這些，我的具有裏程碑意義的一本書——《為未來競爭》（與C·K·普萊哈蘭德合著），被《商業周刊》評為1995年年度暢銷書籍。
實際上，我還在《哈佛商業評論》上發表了9篇文章，其中3篇獲得了著名的麥肯錫優秀獎。我的最新作品《領導革命》呼籲公司拋棄單一戰略的商業計劃，培養一種有利於持續、激進的變革內涵能力。同時。我主張製定的企業戰略與別人的有本質上的區別。很重要的一點，我說的規劃並不是說要創新事物，而創新事物是我們的需要。
在很多情況下，革命思想包含很多方麵。首先。戰略規劃不是戰略。規劃與戰略的陳述截然不同。戰略是發現和發明，它可以破壞規劃，而戰略家也是一個打破陳規的人，或者稱之為革命家。其次，戰略規劃的真正障礙通常來自於高層，而不是中層或底層。革命的目標是使流程擺脫過去的專治，革命的衛士在高層。再次，你無法在開始時預見結果。戰略陳述是一個發現的過程和一個發明的時刻，其目的不是讓中層或底層的人接受由高層或外部人員（外界顧問）製定的戰略。
在大多數情況下，革命思想必須包含幾個重要方麵。首先，戰略規劃的成功取決於企業的四個條件：必須將新的聲音納入戰略陳述中；必須提出新觀點；必須就公司的現有情況開展戰略性的對話；必須充滿熱情。我將戰略分解為五種力量或七種來源。戰略極易受感情的影響而且要求很高。它並不是一種儀式或一年一度的練習，盡管它現在是這個樣子，我們還是把標準定得太低了。因此，管理者的思維總是跳不出現實——他們用於展望未來的時間還不到3%。
創建規則的公司
什麽是規則的公司？基本上，我們觀察了三種類型的公司。首先，是製定規劃的公司，如英國航空公司和施樂公司，它們都是一流的公司，管理完善，成績斐然。其次，作為一個規則的企業，一般來說要占有15%左右的市場份額——如複印領域的柯達公司或安飛士汽車租賃公司。最後，是打破常規的公司，是本行業的革命者。這些公司正在創造新的財富，其中包括經營咖啡的星巴克。誰將會搶占本行業的新財富，公司必須對此有清醒的認識。簡單來說，那些采用規則的公司會有條不紊地設法趕上當前的市場領導者，即那些建立製度的公司——規劃製定者——但是從未成功過。它們在標杆學習的過程中浪費了大量的時間，但卻沒有解決任何問題。真正贏利的公司是那些打破常規並改造行業的人。
很多時候，公司並不是規則的，它需要一個轉變的過程，關鍵在於，要擺脫與行業規則製定者開展標杆學習的思想束縛，而且不要浪費大量寶貴的時間試圖模仿這些真正的領導者。我建議他們將目光投向行業之外並發現新的想法。不要試圖與領導者齊頭並進或超過他們，而要嚐試新的做法：徹底改變規則。
我不確信微軟會轉型為打破規則者。我認為，這也是一個他們應該自省的問題。我個人認為，微軟在某些方麵與20年前的IBM相類似。在最近幾年裏，微軟並沒有在自身所在行業的多個領域裏引入改革——如互聯網的編程語言或虛擬銀行等領域。但是我並沒有低估微軟，很明顯，微軟的反應要比20世紀80年代IBM的反應更加迅速。自滿和苛刻都是錯誤的。
挑戰習俗的變革
變革的惟一誘因就是挑戰習俗。一直以來，敢於冒險、破除陳規、與眾不同就很重要，尤其是在今天。我們生活在不連續的世界中，數字化、解除管製和全球化正意義深遠地重塑我們的行業前景。我們要做的主要事情是促使行業轉型，而不僅僅是公司轉型，那些將變革視為內部事務的公司一定會落後。事實上，他們應該將目光投向行業之外。如果你希望看到公司的未來，那麽就要在公司之外學習80%的知識。這對於公司而言並不那麽容易。眾所周知，企業流程再造被看做是20世紀90年代初的革命，但是如今，隨著再造的普及，它的革命性越來越不明顯。在再造過程中，理論與實踐之間存在巨大的差別。
在實踐中，我所見到的再造往往更側重於循序漸進，而不是打破陳規。即使流程中存在深刻的變革，這也並不意味著你正在改造行業。在過去的10年中，公司的側重點主要是經營改進、重組領域，甚至是再造。事實上這很重要，因為它們在質量、成本和客戶服務方麵是非常落後的。公司竭盡全力地“追趕”競爭者，即市場的領導者。
我認為，製定戰略原則就意味著有能力並且樂於挑戰現有關於特定企業的看法。再造要求我們挑戰流程，但是不必質疑商業的本質。漸進、持續、改進是必要的，但並不能保證公司獲得競爭優勢。從長遠來看，成功的公司必須具備不斷挑戰正統觀念使其第一時間取得成功的方法的流程、思想、人員、原則和勇氣，應該觀察當今世界正斷斷續續發生的各種變革，盡量使之符合未來客戶的利益，並尋找從根本上改造經營模式的方法，以避免落後。
流程重組理論
我希望員工進行自我支配。因為公司的管理層既然把整個流程的責任交給流程執行小組，也就勢必授權給流程執行小組，以便後者能做出為完成任務所需要的決定。與此相應，組織的結合便會扁平化，衡量員工績效的重點也會由注重過程變為注重結果。
“新經濟”是一種謬誤，經濟就是經濟。互聯網等全新技術使公司達到了前所未有的透明程度，大幅度地降低了渠道成本。並且獲得了徹底改變客戶獲利方式的新機會。那些成功應用這些技術的公司必然會繼續從中獲利。但如果公司把技術當作戰略，而不是實施某種戰略的途徑，那麽伴隨而來的仍然會是一敗塗地，2000年的分離性市場修正案就反映了這一點。其中，大多數公司都缺乏獨特的價值主張，而獨特的價值主張永遠都是競爭差異。
正是在這樣的背景下，我和一幫朋友提出了適應後工業時代的新型管理理論——流程重組理論。在這些理論中，能夠體現出許多東西。比如整體觀：流程重組理論強調在分解基礎上的綜合，從整體上把握事務的麵貌。這種綜合或整體與手工業時代的綜合或整體固然都是整體，但前者是“混沌的綜合”，而後者卻是“精確分析基礎上的綜合”，同是綜合，卻有完全不同的內涵。以顧客為中心：流程重組的整體觀強調為顧客服務的及時性、有效性、全麵性，並以此為中心對企業的工作進行整合。流程導向：流程重組理論要求企業不要把注意力放在既定部門範圍內的、狹義的操作和工作上，而要關注整個的業務流程，強調按自然順序而非人為的直線順序構成業務的流程。建立在信息技術平台上的管理運行係統：當代信息技術是流程重組的一個組成部分，因而是流程重組的“催化劑”。運用信息技術，可以建立新的管理平台與操作係統，改善流程的運行方式進而改變管理者與工作人員的管理理念與行為方式。
閱讀手記：市場要麵向競爭
從管理實踐的角度看，由於企業間競爭的加劇、消費者需求的變化、信息技術的發展，企業都在思考怎樣麵向市場信息、麵向客戶需求來組織生產，這就催生了將企業的物流、資金流、信息流完全集成在一起的“企業資源計劃”，即ERP。目前，國際上的著名企業大都實施了ERP，國內不少企業也已或正在實施ERP。實踐證明，實施ERP的企業大都取得了較好的效果。ERP作為一種現代企業管理的方式，它建立在流程重組的基礎上。沒有合理的業務流程便不會有成功的 ERP。
今天，人們進一步發現，僅僅靠一個ERP，隻是把企業內部的價值鏈，即企業內部的采購、製造、銷售管理起來了。從麵向市場、麵向競爭的角度看，一個隻是把自己內部價值鏈管理好的企業未必具有持久的競爭力，而IT技術與手段的發展，則使企業的管理向上下兩端進行延伸有了可能。
麵向市場、麵向競爭、麵向變化，企業為了培育自身的核心競爭力，必須對企業全程價值鏈或全程供應鏈進行有效的管理，讓企業的每一個環節都能對市場、競爭做出迅速的反應，讓每一個環節都提升管理效果。全程價值鏈由一係列的流程構建起來，無論是全程價值鏈的整體管理，還是對全程價值鏈的流程的管理，都體現了流程管理的思想，並同樣以流程重組為基礎。