人物檔案

詹姆斯·錢皮（James Champy），csc指數公司的創始人和董事長。他是研究企業改革的權威人士。CSC指數公司是一家率先提出改革發展和實踐的管理谘詢公司，它的基地在馬薩諸塞州坎布裏奇。

針對企業業務流程的基本問題進行反思，並對其進行徹底的重新設計，以便在衡量績效的重要指標上，如成本、質量、服務和效率等方麵，取得顯著的進展。

——詹姆斯·錢皮

管理的艱難曆程

企業再造理論的出現具有深刻的時代背景，突出表現是：在感受到來自其他國家企業嚴重挑戰的同時，美國企業不得不針對自身競爭能力的不斷下降進行反思；發達國家完成工業化進程逐步進入工業化信息社會後，人們的需求層次逐漸提高，需求的內容日益多樣化，供

需的矛盾日益突出，企業之間的競爭不斷加劇。

在全球企業經營環境變化迅速的過程中，一些早先業績頗佳的美國企業由於墨守成規、故步自封，沒有及時采取快速變革的措施以適應新的競爭形勢，從而喪失了在日益全球化的經濟環境中的優勢地位。20世紀80年代以後，美國企業開始積極向日本的同行學習，並簡單地認為將日本的成功經驗移植過來就可以取得成功，但實際倩況表明，這種改良式的變革沒有給美國企業帶來明顯的效果。在這種情況下，許多學者認識到，必須對現有的企業管理觀念、組織原則和工作方法進行徹底的重組再造，做一次傷筋動骨的大手術，才能幫助美國企業迅速獲得再生，重新奪取世界領先的位置。

企業再造

隨著交易費用的大大增加，在分工理論的影響下，科層製成為企業組織的主要形態。這種體製將人分為嚴格的上下級，即使進行一定程度的分權管理，也大大束縛了企業員工的積極性、主動性和創造性，特別是在舊的工業經濟時代逐步向新的知識經濟時代過渡的過程中。流行了200多年的分工理論已經成為改革進程中的障礙，因此，以恢複業務流程本來麵目為根本內容的企業再造理論便應運而生。

企業再造理論的出現，一個明確的指向就是“勞動生產力最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，這似乎都是分工的結果”（亞當·斯密，1776）。但是，分工理論在不斷提高企業生產效率的同時，也給企業的持續發展套上了一道無形的枷鎖。首先，將一個連貫的業務流程拆卸成數個支離破碎的片段，既導致勞動者的技能愈加專業化，成為一個片麵發展的機器的附屬物，也增加

了各個業務部門之間的交流工作環節。

重組流程

企業再造理論首要的內容就是提出了對流程的不同理解。我和哈默將流程再造定義為“針對企業業務流程的基本問題進行反思，並對它進行徹底的重新設計，以便在衡量績效的重要指標上，如成本、質量、服務和效率等方麵，取得顯著的進展”，並強調要打破原有分工理論的束縛，重新樹立“以流程為導向”的思想。企業再造直接針對的就是被割裂得支離破碎的業務流程，其目的就是要重新建立完整而高效率的新流程，因此，在再造的過程中一定要牢固樹立流程的思想，以流程為現行的出發點和終點，用嶄新的流程替代傳統的以分工理論為基礎的流程。新的變革以後的業務流程具有以下10個鮮明特點：

1.工作單位發生變化——從職能部門變為流程執行小組；

2.工作變換——簡單的任務變為多方麵的工作；

3.人的作用發生變化——從受控製變為授權；

4.職業準備發生變化——從職業培訓變為學校教育；

5.衡量業績和報酬的重點發生變化——從以活動為依據變為以成

果為依據；

6.晉升的標準發生變化——從看工作成績變為看工作能力；

7.價值觀發生變化——從維護型變為開拓型；

8.管理人員發生變化——從監工變為教練；

9.組織結構發生變化——從等級森嚴變為減少層次；

10.主管人員發生變化——從記分員變為領導人。

企業再造理論認為，企業再造活動絕不是一次改良運動，而是重大的變革。這主要表現為以下三個方麵：

1.企業再造對固有的基本信念提出挑戰；

2.企業再造需要對原有的事物進行徹底的改造；

3.改革要使經營業績取得顯著的提高。

三個基本管理思想

在實際的管理中，我堅持三個基本管理思想。

第一個是以顧客為中心，就是說以市場為中心。傳統的分工理論將完整的流程分解為若幹任務，並把每個任務交給專門的人員去完成。在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標——滿足顧客的需要。恢複了流程的整個麵貌。帶來的直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到流程的出口就是向顧客提供較高的價值。

第二個是：以員工為中心的企業再造將直接導致組織結構發生變化，扁平化成為替代傳統的金字塔型結構的新模式。變化後的企業主要以流程小組為主，小組中的成員必須是複合型的人才，需要具備全麵的知識、先進觀念和敬業精神，這一一客觀要求推動員工不斷學習、不斷挑戰新的目標。

第三個是以效率和效益為中心。重組流程推動了企業生產效率和效益的提高，IBM公司通過重組流程減少了九成的作業時間，並大大降低了人工成本，而且增加了100倍的業務量。在企業再造的過程中，失敗的例子比比皆是，這不是由理論本身造成的，而是企業在實施再造的過程中忽視了一些相匹配的因素。因此，企業再造最終能否獲得成功還要取決於兩個因素：一是有效的團隊。企業在再造的過程中會遇到各種各樣的阻力，包括來自於員工個人、組織群體和社會等方麵，能否克服這些阻力是企業再造的關鍵。通過建立高效率的團隊，可以加強個體之間的溝通，引導員工向共同的目標努力，從而徹底消除企業再造過程中的障礙。二是有魅力的領導。約翰·科特認為，企業再造失敗在很大程度上是由於領導和組織上的不得力。因此。魅力型領導最適合擔當企業再造的重任。由於下屬對領導者的能力和品德的崇拜而願意接受魅力型領導者的指揮，而這類領導者又往往不拘泥於理性和傳統，因而魅力型領導者成為推動變革的主要力量。

閱讀手記：重新設計企業

企業再造理論為企業管理理論的發展帶來一股清新之風，盡管在實行再造的企業中失敗的比例非常高，但企業再造的思想還是被越來越多的企業所采納。不僅僅是美國和歐洲企業，包括亞洲在內的許多企業都已經行動起來。反思企業再造理論的發展，給我們帶來的重要啟示是需要重啟示是需要重新設計企業。

1.以價值流為導向進行組織設計。流程的思想實際就是堅持顧客導向，按照價值增值的過程將相關的操作環節進行重新整合，組成高效率的、能夠適應顧客需要的完整的流程，並以此為基礎重新設計企業的組織結構。

2.按照“合工”的思想重新設計企業流程。隨著社會背景發生巨大變化，分工理論對企業產生的不利影響也愈加突出。哈默和錢皮創造性地提出了“合工”的思想，將原本屬於一個業務流程的若幹個獨立操作重新整合起來，將被分割的支離破碎的企業流程按照全新的思路加以改造，從而獲得適應新經濟時代的高效率和高效益。

3.用徹底的變革代替漸進式變革。與采用改良方式推動企業管理發展的思路不同，企業再造從一開始就要求進行完全徹底的變革，而且這個變革直接針對經曆多年的分工思想，為管理理論的發展重新奠定了重要的基石。