人物檔案

托馬斯·達文波特，哈佛大學哲學博士，曾為埃森哲戰略變革研究院主任，他是美國巴布森學院信息、技術與管理領域著名教授。他的研究領域廣泛，包括信息和知識管理、再造工程以及信息技術在商業中的應用等。2000年，他被《CIO》雜誌評選為“新經濟十大傑出人物”之一。

我們相信，未來的主題比過去任何時候都更為重要。

——托馬斯·達文波特

高績效企業

高績效企業這方麵的工作主要是由我以前的同事在做，當然我們也不斷就此交流。第一步的研究表明，高績效企業有五種必需的能力：第一，它們都具有製度上的敏銳性，擁有洞察力，以及不斷地發現當前和未來價值的重要驅動因素。高績效企業發覺和應對主要環境變化的能力超乎尋常。第二，它們不僅能洞察到當前以及未來價值的驅動因素，還能將這種洞察力轉化為不同的運營模式和企業結構。第三，它們知道哪項核心能力對推動當前和未來價值最為關鍵，並集中精力掌握這種核心能力。第四，它們不受“當地生產”的束縛，當它們認定某項行為並非核心，或者某項核心需要加快進程的時候，它們就會聰明地將它外包或者尋求聯盟與合作。最後，它們都有某種內在的文化特征，使它們預先傾向於成為高績效企業，我們稱之為“遺傳密碼”。

聽起來，這些似乎是對一些高績效企業考察後的特征總結。但是對大多數企業來講，更重要的是如何構建高績效企業。

盡管研究結果顯示，高績效企業的成功沒有固定的模式，但是上述五項品質特征說明了這些企業的一個共同能力：平衡當前以及未來的規劃；它們能處理看起來相互對立的價值觀——例如，全球範圍內統一執行的變革行動與地區特點的授權管理，進入新市場的意願與嚴格的風險管理；另外，它們知道如何利用技術，知道如何著眼於長期成功而不是短期的投資回報。

現今的商業世界，沒有一個企業敢不重視管理理念。選擇正確理念的企業將獲益匪淺，但企業很少有時間去尋求那些理念。

理念管理

我們相信，未來的主題比過去任何時候都更為重要。這其中至少有三個方麵的原因：第一，企業正在麵臨著商業理念的衝擊。叫賣商業理念的，有大學教授、谘詢顧問、記者，甚至是律師和投資銀行家，這些職業之間的界限也變得越來越模糊。在20世紀90年代和21世紀初，全球谘詢行業的增長率大約為20%，在2002年的時候達到了大約1180億美元。商學院持續增長和繁榮，即便在經濟困難時期也是如此。事實上。企業谘詢顧問行業是增長最快的經濟部門之一。

第二，在過去的幾十年裏，除了更多的理念提供者和更多的提供渠道之外，理念前進的步伐也加快了。例如，人們對質量和“全麵質量管理”的探討超過了十年。流程再造隻流行了大約5年的時間。電子商務引起人們注意的時間隻有約3年時間。

我們之所以說現在正是進行理念管理的最佳時機，第三個原因是創新性的商業理念對於公司的產品和服務而言變得更加重要。由於生產的全球化和各國的生產能力過剩，產品質量越來越高。其結果是，處於複雜經濟體中的公司必須通過提供“解決方案”而不是隻提供產品來滿足需求差異化。商業理念經常被用來使得整體服務差異化，事實也是如此。大多數發達經濟體在過去的幾十年裏都已經向服務方向轉變了，這一點非常明顯。在未來，這種趨勢隻會變得越來越明顯。

轉型式外包

現實應該考慮的是一些基本問題，比如什麽才是核心競爭力？哪些是能和競爭對手做得不一樣的地方？埃森哲戰略變革研究院還在考慮轉型式外包，即讓企業把一部分業務流程交給別人去做，以實現更好的業績、更富創新。其實我想，布什本人其實也不反對外包，他隻是不得已這樣做。他也在積極提倡將政府的部分業務外包出去，他隻是反對海外外包。

這不僅僅是美國麵臨的問題，同時也是新加坡、愛爾蘭、中國台灣麵臨的問題，隨著這些國家或地區進入了以IT為基礎的知識經濟，那下一步該做什麽，哪兒可以找到高價值的工作，有什麽地方是我們可以做而中國和印度做得不夠好的，我想這些問題他們都沒弄清楚。娛樂工業？也許吧。美國有好萊塢，印度有寶萊塢，中國電影走出來的不多，盡管某個電視節目有全球最高的收視率。也許娛樂業是美國最擅長的地方之一。我們仍得想明白，接下來我們要做什麽？不過現在美國國內對此討論不多。人們不關心怎麽去解決這個問題，隻關心怎麽阻止這個趨勢。我現在正想寫一本書，對我們接下來可以做什麽提點建議，娛樂業、遊說業、公關業……

比如本地服務。有的工作是必須在本地完成的，盡管這些工作可能不太讓人興奮。像汽車維修，在美國就相當繁榮，從業者一年可掙到10萬美元。你可以把造車廠放到中國，但是車壞了就不可能送回中國去維修。再如醫療服務，你也不可能對患者說，去中國、去印度治病。

知識管理兩階段論

現在知識管理已非常“流行”，企業不斷推出各種知識管理解決方案，包括像IBM及微軟這樣著名的公司在內的幾乎所有IT企業都在推銷自己的知識管理理念及技術與產品，而“知識經理（知識主管）”也成為一種非常正式的職位。許多公司都在正式的雜誌上刊登招聘知識經理的廣告，而且知識管理有非常好的前景。

這樣看來，知識管理會一直“存在”下去，那麽知識管理的前景或說其下一步的發展會怎樣呢？其價值又如何呢？我提出了“知識管理兩階段論”。

第一個階段：企業像管理其有形資產一樣來對其知識資產進行管理：獲取資產並將其“存放”在很容易被獲取的地方。對有形資產而言，存放地點是“倉庫”，相應地存放知識資產需要有“知識庫”。 在很多企業裏，不是沒有知識庫，而是其知識庫太“擁擠”、“繁雜”。比如，有一個公司有3600多種數據庫和許多其他“知識目標”。這樣繁雜的知識庫導致其需求者很難在很短的時間內立刻找到其所需的知識。

第二個階段：當企業意識到自己的知識庫裏的“知識資產”太“擁擠”時，企業應該怎麽辦？它們應該采取哪些措施呢？我認為。這實際上就牽扯到有關知識管理的第二階段問題。

我認為要解決這個問題，必須考慮知識業務本身的改進與提高。如果我們希望知識的供需實現基本平衡，我們需要首先考慮到底知識工人是怎樣做他們的工作的。比如，如果我們的目標是為了提高組織裏新產品開發過程的績效，並做到在最適合的切入點將知識非常好地融入到產品當中，我們就應該考慮讓開發者、工程師和市場人員等參與此過程的人盡可能地掌握相關的知識，並將知識與其他新產品開發項目團體共享，從而做到更有效地利用來自組織內外部的知識以盡可能地避免或少犯錯誤。收到較好的市場效果。

在知識管理的第一個階段，我認為，我們應該建立Web網或Notes等支持的市場信息庫，並合理組織開發者，使他們能夠較容易地獲取到有關信息。如果第一個階段已經不可能再重做，我們現在應該補上這一步，我們可以將之稱為“新產品開發門戶”。

知識管理第二個階段裏的問題是：開發新產品的人員可能已經有了自己的分工。要求他們在接手一項非常重要的任務之前去記住一天艱苦工作所獲取的經驗，或者是花費特定的時間從廣泛的知識庫當中去尋找是不太可能取得成功的。相反地，知識管理必須融人工作的始終，使它成為整個工作的不可分割的一部分。這樣當需要知識時，從外部導入知識；而當知識被創造出來或已獲取到時，又可以及時地將其導出給組織的其他部門。

但是，使知識管理成為工作不可分割的一部分的惟一方法就是要通過不斷地獲取知識並將之融人工作，同時去掉那些根本不重要的活動來對工作進行設計。比較微妙的一點是，知識工作者往往不喜歡讓別人告訴自己怎樣完成工作。自治權是許多知識工作者的一項重要權利，這也是他們為什麽努力爭取成為一名知識工作者的原因之一。因此，對知識工作的再設計和企業業務重組是不同的。這裏，可能那種傳統的自上而下的重組並不適合，也不會取得理想的效果。

閱讀手記：管理是一個方案：

現在幾乎所有較大的谘詢公司都有自己的知識管理方案，甚至出現了一些專門的雜誌及相關業務。而開設這樣的課程在滿足對管理新知非常感興趣的學員的需要之外，確實也有實際意義，尤其是對那些打算進入谘詢行業或依靠自己的知識來創業的人來講。當然對一般的公司管理人員也會非常有幫助。

哈佛商學院每年都為新生開設一些技術及操作類的基礎課程，以幫助他們更好地理解與掌握最新的技術知識、動態、工具、概念，從而幫助他們更好地發揮領導及管理的作用。而每次開設的知識研究課程所針對的學生數額限製在50人，學生也都有著不同的專業背景，如：軟件開發、法律、銷售、谘詢以及軍事與工程等。