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吉姆·柯林斯先生在《從優秀到卓越》這本書中提到一個企業要成為百年老店的一個最重要原因就是要找對人上車，就是說企業要建立一支高效率的團隊。俗話說，無規矩，就不成方圓，無論做什麽事情都要有正確的方法和規範的流程。不同的區域與文化輔以新的思路，關注人才流、工作流和其他各個方麵的事情，這都是一個循序漸進的過程。

無規矩，不成方圓。

——吉姆·柯林斯

“人才流”的管理方案

在一個企業裏，最重要的資本不是別的，而是人才。即使科技，也是以人為本的。圍繞著選、育、用、留、信息化等這樣的事情，人在這些事情的背後扮演著幕後的角色。一般人才都是通過張貼廣告、參加招聘會、網絡等每年不定期的發布招聘過來的。在不斷招聘的過程中，我們發現招聘所用的費用越來越多。為了提高人才錄用效率，一些管理軟件還結合工作流，使招募流程變得更加順暢和透明。

人到用時方恨少，當我們在培訓人員和評定績效的時候，贏利是最終目的。圍繞這個最終目的，在培訓的過程中注意提升員工的技能和績效是很重要的事情，這是人力資源的核心內容。如何輔助一個企業建立一套合理的培訓體係並在這個體係裏全程追蹤培訓成本和效果，這是一個重要的過程。這些問題並不是非管理可以完全解決的事情，因為在工作中往往會不可避免地遭遇到很多的信息壁壘，專業的管理軟件就是要打破和打通這些壁壘，做成自己需要的利器，它引入的恰恰迎合企業管理層的需求。

眾所周知，如今的企業競爭就是人才的競爭，因此，建立合理的薪酬體係是留住核心員工的最直接的方式。然而，各種獎勵體係和勞資製度的複雜化，給薪資計算帶來大量的工作。如果管理軟件在薪資設計上再多一些靈活性，就會大幅度地提升作業的效率。

“工作流”的管理方案

工作流在企業管理過程中處處存在著。國際工作流聯盟是這樣定義工作流的：談到企業的工作流，是很有必要說明以下問題的。因為工作流就是一類能夠完全或者是部分自動執行的經營過程，它根據一係列過程規則，使文檔、信息或任務能夠在不同的執行者之間進行傳遞與執行。

通俗一點地講，工作流界定了兩個要素，即在經營的過程和任務的傳遞與執行中。通常工作流的建設有幾個關鍵環節：第一是明確目標。劃分企業核心流程。確定哪些流程需要信息化，做到胸中有數。第二是計劃周全。信息化是一種變革，它必定會改變人們的日常作業方式，企業要做好變革前後的相關配套準備。第三是選擇合理的工作流平台。

工作流需要的是搭配，搭配很多其他的信息化係統。在選擇的時候要考慮一下係統的集成性和平台的可擴充性、流程的彈性等等的內容。還有就是用戶的友好性和係統的穩定性等等的內容。最後是選擇以應用為導向的軟件廠商。同時還需要懂得對產品進行引導和推廣。這些係統都不是目的，使用係統讓它本身發揮出效益才是關鍵。

一個有效的衡量指標是看軟件廣商客戶的企業規模和成功上線率，這是工作流的最基本導向。

“知識流”的管理方案

當時代走到了信息化的時候，知識就是一個企業的戰略性資源。如果知識管理是企業麵對新形勢所做出的戰略反應，那麽就要對知識進行搜集和整理，讓每一個員工能在最大限度內貢獻出他所積累的知識，實現知識的共享。這是企業進行知識管理的主要目標。信息化隻是為企業打造知識流的一種有力手段，它為做好知識傳承提供了有力的支持。一個良好的搜集引擎不僅可以搜集企業內部的資料，更重要的是還可以求助於企業外部，搜集外部知識。其次，輕鬆建立企業知識地圖。知識的合理歸類不容忽視，否則充其量隻能算文檔庫。

一個良好的企業，專業的顧問公司或者是有實力的軟件廠商都可一個良好的企業，專業的顧問公司或者是有實力的軟件廠商都可以提供這些方麵的管理谘詢。然後是嚴密的權限和版本的控製，知識在企業的內部被充分共享。知識在企業內被充分共享的同時也不能忘記對核心技術的控管。最後，搭建交流平台，營造知識共享氛圍。一個好的交流平台可以幫助管理者統計知識項目發布最多或者閱覽項目最多的個體和組織，可以統計某項知識的受歡迎程度，可以進行知識的推薦等等。這些統計數據輔以一定的獎懲管理措施，對營造學習型組織，做好知識傳承有很大作用。

“多”與“少”的失調

多與少的比例也是一個企業管理中的重中之重。以紅塔香煙為例，紅塔香煙的第一代領導人在引進一係列決策和經營理念的時候仍然是先進而合理的，從1979年煙草業向生活卷煙發展的時候，紅塔香煙是中國最早的企業。到第二代領導人的時候，紅塔開始改弦更張了，並很快就走向了一條跨行業的非相關多元化的道路。

到2002年年底，紅塔的投資行業已經涉及公路、醫藥、旅遊、化工、汽車、水電六個行業共74個企業，可是真正回報利潤的卻很少。雖然當時紅塔一天的利潤就有7000萬元，但是很快就被這樣的高投資消耗掉了。

當第三代領導人上任的時候，他首先把企業的規模擴大了，然後要求生產規格高的卷煙產品，要求提高質量，並就創新展開了研討會。關於品牌質量、品牌文化和其他各個方麵的事情都展開了討論。市場——研究——生產——市場這樣的模式就產生並確立了下來。他們廣泛地征集意見，並為自己建立了很多的零售商。他們提出把市場作為第一個車間，提出這樣的口號很大程度上是爭取市場的不二法門。

這是發生在中國的例子，這個例子很鮮明地告訴人們在多與少的對比和把握上，把握的到位和恰當了，才能把企業管理好。

深刻的本質是簡單

無論是多元化的戰略還是專業化的戰略回歸，其目的都是要把企業做大做強，要把自己的產品做成品牌並與國際上一流的品牌競爭是很重要的事情，但最關鍵的是要實現企業的做大做好，做到優秀和卓越這個目標。

美國20世紀60年代就公布了一則有關香煙致癌的報告，在報告中以反煙的這種形式對不同的公司進行定位，認同和修改一些戰略定位的問題。非莫公司一直堅持的是三環禮諭，也就是說你對什麽充滿了熱情，你能在什麽方麵成為世界上最優秀的。是什麽驅動你的經濟引擎，堅持在所謂的不太利於健康的情況之下，推銷產品，如啤酒、軟飲料、咖啡、巧克力和奶酪等。

我覺得在實現卓越時，不總是那些經營很景氣的公司，有的甚至是處境很糟糕的行業。這些卓越的公司中，沒有一個是碰巧在火箭發射的時候還坐在火箭上，否則永遠都不能取得成功。很多的時候卓越並不是一個環境的產物，而是一種謹慎決策的結果。

閱讀手記：改革中的慣性

在人們的慣性思維中，習慣是以渠道製勝的，然而，技術也可以獲得很大的勝利。1994年的時候，因為一個偶然的機會，柯林斯把企業從優秀做到了卓越。這是一個很艱難的過程，公司領導者的任務就是讓沉重的輪子運轉起來。當輪子的運轉速度增大的時候，輪子自身的重量就轉化成了一種自推力，公司就飛快地轉起來。

那麽，推動輪子快速運轉的東西到底是什麽呢？其實這就是一個突破點。一旦把這個突破點超越了，問題就解決了，就可以在改革中向著卓越的目標奮進了。

吉姆·柯林斯對於人才、工作、知識，以及“多”與“少”的管理都是有自己的先見之明的。很多時候，我們總是於有意和無意之間發現這些珍貴的東西，然後用它來指導我們的理念。