人物檔案

很少有“商業思想家”自稱為“社會哲學家”。查爾斯·漢迪（Charles Handy）（1932年生於愛爾蘭）通過學習牛津傳統的“Greats”課程（對名著、曆史和哲學的理性研究）開始了自己的高等教育生涯，他在《管理的眾神》（Gods Management）（1986，OxfordUniversity Press）一書中提及了這點，並且描述了希臘的四個神（阿波羅、宙斯、雅典娜和狄俄尼索斯）及其所代表的組織／管理風格。

在倫敦和東南亞的殼牌國際公司獲得實際的管理經驗後，漢迪進入麻省理工的斯降學院，在那裏，他與領導藝術和組織理論的創造者，如克裏斯·艾格裏斯（Chris Argy— tis）、埃德加·斯凱恩（EdgarSehein）和沃倫·本尼斯（Warren Bennis）共事。漢迪是倫敦商學院 的創始人之一，並在此任教長達數年之久。作為皇家藝術協會的主席 和 BBC“今日”欄目中“今日思潮”板塊的主持人，漢迪已經為廣大英國聽眾所熟知。

當今組織的最大挑戰是，將經濟績效和人的滿意度、組織對人的 意義結合起來。

——查爾斯·漢迪

發散性的問題

商業上的問題都是發散性的，這是商業的困難所在。隻要掌握好最基本的規則，就能把商業這個魅力無窮的東西表現得更加充分。所謂企業家（創業家），就是這樣的一種人，他們不僅不懼怕反而著迷於樣的問題。同時也總是讓人歎服。

“怡高玩具”是在一個嚴重堵塞，利潤越來越薄，產品生命周期急劇縮短的國際玩具市場上，成為高速成長的企業和行業領跑者，始於怡高玩具的老總施維雄的理念突圍——從提出收斂性問題轉向提出發散性問題，從接受標準答案轉向尋找非標準答案。由此，他發現了一個同行們熟視無睹而實際上非同小可的差異——“生產玩具”與“生產孩子們喜愛玩的東西”，並從這個“差異”出發，製定了讓自己的企業在同質化競爭的市場中脫穎而出的產品戰略和經營戰略，“匪夷所思”地將玩具與生物學、天文學及數碼技術嫁接起來，生產出讓“後電動玩具車時代”的孩子們心醉神迷的玩具——一係列通常不被認為是玩具的玩具。從此，怡高將那些擁有標準答案並按照標準答案來設計和生產的企業，遠遠地拋在了後麵。

嘉利公司的龐卓超和三替公司的陶曉鶯做的都是並不起眼的生意（公關和家政服務），但黯淡的生意在他們手裏變得耀眼。這就在於他們拒斥通行的行業標準和遊戲規則，重新定義自己的生意，憑借大膽而清晰的品牌戰略，使公司從“灌木叢”裏的低水平的過度競爭中脫身出來，成為快速成長的“喬木”。

從這幾個企業的大膽、艱難的探索中，我們可以真切地感受到：戰略並非如同某些人所說的那樣，是“幸運兒在成功之後進行理論化包裝的好運氣”，而是一種質疑以及看破“標準答案”，找到“新玩法”、“新標準”的勇氣和智慧。

更自然的組織

組織有兩個起源，一個是古代的帝國，也就是埃及的金字塔建成的方式，比如有中國的建成長城方式，以及羅馬帝國（特別是它的軍隊）的組織方式和基督教的組織方式。它們都是規模巨大的組織，它們的存在給我們留下了許多組織原則：層級製、勞動分工、標準程序等等。這些是傳統組織最基本的特征。幾乎所有的人類成就都是以組織的形式達成的，不管是埃及金字塔、中國長城，還是當代的經濟成就。但是。組織（organization）在把人組織起來、完成不可思議的任務的同時，也給人造成了巨大的壓力。每個身在組織中的人都了解這種壓力以及身為組織的一個很小部分的無助感。

另一個起源是工業化，特別是美國。許多早期工業是按照分散化的方式，由一組一組的熟練工人組成的，但隨著公司規模的擴大，它們需要大量使用非熟練工人。這就是科學管理運動：讓工作任務變得簡單、限定在很小的範圍，經理明確告訴工人去做什麽。

這些都發生在20世紀初，它帶來了傳統組織設計。它主導了幾乎整個20世紀的組織思想。直到20世紀後期，才有人開始說，“嘿，我們需要一個不同的組織。更加靈活、更加接近自然（organic）。”

在近些年來，在實際組織中有越來越多這樣的嚐試。盡管商學院仍然在追趕實踐，但是還沒有形成有效的理論來理解這些組織形式。我們已經看到許多成功的例子，但我們還需要簡化，以了解在什麽樣的情況下新組織形式會更有效，而哪些情況下需要傳統的組織。

新型的組織設計

很多時候，我們需要新的組織形式，在組織上應該是以個人的經驗和研究為中心。在更加靈活和自由的空間裏，有著更加創新和快樂的想法。我認為，學術界可能是新組織的一個很好的參照示例。教授們可以自己設定目標、安排時間、與他選擇的人合作……同時還有一種新的模式，是適合任何創造新知識或從事知識傳播的組織。在如何完成工作的問題上，你可以按照指令和規則工作，也可以向著一個目標工作。我們可以說，學者要做的是將知識傳遞給學生。他們如何做？他們尋找如何最佳地設計課程，如何進行研究。沒有人告訴他們應該如何做這些事，他們僅僅被告知這個目標。

在《新機器的靈魂》中講述了一個故事：在20世紀70年代，一個小組需要在一年內設計出新的計算機。這本書顯示，他們的工作方式非常靈活，他們夜裏工作，他們相互之間的關係是非正式的。組織有著巨大的壓力（因為需要在限定時間內完成任務），但每個成員都非常投入。他們必須完成這個目標，但如何完成可以自己決定。我想，教授們的工作哲學也是這樣的，特別是籌備新的課程或教育項目的時候。譬如，2004年10月我們必須完成新項目籌備，因為那個時候學生就在那裏了。但我們必須自己去尋找最佳的方式：我們應該講授哪些主題；如何講授；應該討論哪些案例；該給學生多少討論機會。

大學裏的研究小組也很類似，他們需要完成研究項目、需要創造知識，但他們自己決定如何做到這一點。

讓專業人士認同你

在學術界，很多事情的成功都需要在學術社區建立自己的身份認同（identity）、名聲和聯係。我想。這是所謂的專業主義（professionalism）。專業人士常常自認是專業的，他們總是想為社會貢獻一些重要的東西，他們希望自治。而不想讓官僚機構來告訴他們做什麽。在管理機構和專業人士之間總是有很多衝突。

在許多國家的醫療服務行業中我們可以看到這種衝突。醫療服務需要管理機構來處理、控製成本等問題。但醫院管理者越來越限製醫生所做的事情，於是醫生說，“這妨礙我為病人提供最佳服務的能力，也改變了我作為一個專業人士的自我認同，我不喜歡這種變化！”

對知識工作者來說，自我認同非常重要。它甚至可能比薪酬還要重要。作為專業人士，他們都有這樣的想法：如果需要，願意投入更多的時間。急診室的醫生不會這樣想.“嘿，這周我工作了多少小時？工作時間是不是夠了？”

你可以這樣說，對許多職業人，特別是受過很好教育的人來說，他們希望根據自己的判斷來安排自己的工作。

但是，不要忘記，對於許多專業人士來說，他們越來越像在工廠中工作。以英國為例，過去許多醫生獨立開業，擁有很大的自由，在他（她）們的社區中受到極高的尊敬。現在。政府鼓勵他（她）們到合作製診所工作。醫院中的情況也一樣，過去他們擁有很大的自由度，現在他們一直抱怨（被管理機構要求）填太多的表格。

閱讀手記：獨立的工作

一個有趣的現象是，許多管理大師譬如彼得·德魯克、查爾斯·漢迪和最近的吉姆·柯林斯選擇獨立地工作；另一方麵，許多學者又願意選擇在某個大學機構中進行自己的研究，他們在其中同樣做出傑出的研究。實際上，彼得·德魯克現在屬於克萊蒙特學院（Claremont），但他主要是獨立工作；查爾斯·漢迪也曾有一段時間在學院工作。

我想，學術界的人希望獨立工作，經常是因為他們不願意處理行政管理事務。