人物檔案

葛洛夫偏執、驕傲、從不讓對手有喘息機會。英特爾在葛洛夫的

掌舵下，主宰全球個人計算機產業超過十年，葛洛夫成功地走過人生

的每個策略轉折點。

葛洛夫在英特爾工作了三十年。三十年來他一直用自己獨特的管理思想主宰著英特爾，並用這種個性與睿智把英特爾推向了全球科技行業的龍頭地位。他一直堅信，自己的這種方式是健康的，是讓人從安逸的生活中脫離出來的挑戰。

疼痛是健康的，它在警告你，你的身體已經有點不對勁了。在這個時候，你就要脫離安逸，勇敢地麵對挑戰。

——葛洛夫

外鬆內緊的管理

我的嚴格在美國是出了名的，很多人都懼怕我這種嚴格的管理方式。記得在1984年美國《財富》雜誌上曾經把我列為“美國最嚴厲的老板”之一。雖然我也知道自己有時太過於嚴厲，但是我也明白，正是這種嚴厲的管理風格幫助英特爾渡過了一個又一個難關。

在1994年的時候，當時我是想把數百萬的芯片散布世界的各個角落，我的技術人員發現這些芯片的存儲是一個問題，說這樣會讓計算機遭受錯誤的短時段脈衝波的幹擾。當時我還抱著僥幸心理，並沒有把這件事情看得多麽重要。但是後來我才發現並不是那樣的。在狠狠地打了自己幾個耳光之後，我利用一個休假來到總部。經過了一夜的討論之後，在星期一的早上，我就宣布立刻出資4.75億美元更換所有的“奔騰”芯片；甚至上門服務，為我的顧客更換芯片。最終把這個事情由壞事變成了好事，我的做法得到好多顧客的肯定，他們讚揚我認真嚴格的處世方式。

另外，我還有三條強化的管理方式，用來加強企業的生存基礎。一方麵，我很重視產品的開發。我知道，在計算機生產這樣的企業裏，高科技和高技術是非常重要的問題，隻有不斷創新，把新的技術和產品推廣出來，才能讓自己的產品在市場上站得住腳。然後是重視質量。質量是保住客戶的生存之本。我甚至有自己的質量審計製度，用來監督和管理我的企業。最後是企業文化的問題。我很欣賞一個企業的文化，也很重視這個，這是向外宣傳的很好途徑。好的企業文化能形成一種向心力，讓每一個員工在這種向心力下，產生很大的動力，發揮自己最大的潛能。

研製快於仿真

研製和仿真是企業的關鍵因素，在這兩個問題上，我一向堅持研製的速度一定要比仿真快。我對未來的設定定位在微處理器的生產商上，那麽，我與其他生產商的區別就在於芯片的處理上，我的芯片一定要比其他企業的好許多。一個新的產品推出來之後的12個月內，別人就可以生產仿真芯片。為了讓自己的產品永遠走在前麵，我就必須不斷地研製新的產品。

研製是一個重要的步驟，它是決定我們的企業是否具有生命力和活力的最重要因素。快速研製新的芯片。一方麵能迅速占領市場，讓企業獲取高額的利潤；另一個方麵則是，我永遠也不滿足於自己產品的研製速度。我希望快，越快越好。對於我來說，研製新的產品，並讓自己的產品走在前麵，還可以把握定價上的靈活性。

在這樣的觀念之下，很多的競爭者都被我淘汰了。但是，我還是站在高處時刻警惕著，我在尋找下一個企業設計和下一個需要解決的問題。對於我來說，問題是永遠也解決不完的，我要打贏自己的市場，並讓自己永遠站在領先的地位。

在未來的一段時間裏，我想把我的企業變成一個網絡公司，所有的企業都變成網絡企業。但是我並不因此認為網絡經濟就是一個萬能的經濟。追求生產過剩和剩餘價值是永無止境的事情，在這個過程中永遠有繁榮和衰落，這個規律我一直都很清楚。作為一個企業老總，我要讓我的企業在這樣的過程中磨煉，並經受住考驗。

對於風險的管理

做任何事情都是有風險的，我在引入風險投資的時候也願意支付給風險投資家一部分我企業的股票作為回報。但是，企業不管在什麽階段，隻要是引入資金投資就一定要冒風險。這是毫無疑問的事情。

為了讓這樣的風險減少到最小，我一般這樣來管理：首先，在新產品還處於樣品的時候，要獲得投資是很困難的事情，但是並不是得不到投資。因為在這個階段，投資人能明顯地看到他投資給你是要冒很大的風險的，所以這個時候自己要低調一點，要放棄很多的利益才可以得到很好的風險投資。其次。在產品經過一些專家的驗證和分析，並認為可行的時候，我們就要利用好這個機會來為自己爭取風險投資，這個時候一般比較容易一點。

然後是擴展階段，當產品在市場上證明具有生命力時，我們就要把產品向外擴展了。這個時候即使不讓出很多的股權，人家也願意對你進行風險投資。

接著就是產品的發展階段了。這個時候給我們投資的企業家已經拿到一部分利潤，看到這種投資的可行性，他們繼續擴大資金的投入，甚至於放棄自己的一些利益來支持你的發展。

還有一種是杠杆買入的方式，這個時候企業家要向投資公司舉借債務、購買企業，同時要放棄企業的權益。

最後一個是轉折階段，企業麵臨著困境，甚至於要破產了。此時就需要大量的風險投資，但是企業家要保證你的企業一定可以起死回生，一定可以利用這些資金盡快讓自己的企業獲取利潤。

對於未來的管理

很多人都不明白在短短的幾十年的時間裏，我的企業是用什麽方式來起死回生的。大家都知道，在雄厚的科研和技術、生產力的麵前，隻有生產力是成功最好的基石。但是，好的產品並不是說說就能占領市場。什麽是好的產品呢？這就需要前期的對未來的把握和管理了。

在我的腦子裏有一種風險的意識，在這樣的意識裏，我準許自己可以有相當的冒險精神和空間。由此，我從來也不看輕失敗的人，因為我覺得他們隻要把自己的方向和錯誤點找對了，站起來並不是一件很困難的事情。我要求自己和員工在錯誤中學習，在失敗中總結經驗。我的這種觀念造就了我的企業後來的輝煌。

然後是憂患的意識，我時刻在提醒自己：成功的企業都有個潛在的最大危機，那就是沉溺於現狀而停滯不前。我要讓憂患意識在我的企業裏彌漫，隻有這樣才可以創新，才可以將知識擴充到新的領域裏。

“產品標準的創造者”是我建立產業領導者形象的核心，為了這個核心我在不斷加強自己的實力，我要用最好的質量標準來要求自己和員工。當我們都具有這樣的實力的時候，“超前決策”和“領先開發”就成了我們堅持的又一個方針了。

是這些對於未來的把握和管理讓我的事業取得了輝煌的成績，但是我仍然認為電腦產業的發展是永無止境的，我們一定要信心十足地來利用自己的資源和實力，在雄厚實力的支持之下。取得自己更輝煌的成就。

管理好標準化企業

讓企業標準化，然後更加標準化，這是我一直以來追求的目標。我也一直向這個方向發展。記得我小的時候，無論老師，還是我的同學，他們都向我的母親抱怨。說我太活潑了。但是，母親知道我是一個有原則的人。

我用一種嚴格的科學訓練背景來實現我的標準化方式，讓企業的運作低成本進行，用一種更加低的成本來提高我的效率，我將此概念化成“英特爾漢堡”的行動方案。我鼓勵員工撰寫工作手冊，將所有原料、工廠設備、操作步驟皆寫入工作手冊，就像在世界各地的麥當勞分店可以買到相同口味的漢堡一樣，我希望英特爾各個工廠的產品亦能一致化。

我要求我的員工要在持續不斷的壓力之下進行工作，我把他們每個人都看得很緊。但是.我自己也永遠都是以身作則。我把自己看得比別人更緊。

舉個例子來說：在我接任營運長工作不久.我更換了不少的秘書。我一直對秘書要求得非常嚴格，也很精確，當然我這個人也是一個不容易共事的人。不過，SueMcFarland最終贏得了我的信任，我稱她是營運秘書女王。記得她第一次來應聘秘書的時候，我在辦公室的牆上掛著十幾張圖表，並用各種不同彩色的筆填滿數字與曲線，雖然複雜卻井然有序；盡管辦公室昏暗、空間狹小，但桌麵與地麵上皆異常整潔，各項文件檔案分門別類。這第一印象並沒嚇跑Sue，她當時就對我說，通過這個她發現，我是一個很嚴格的人，把自己看得比別人更緊。

閱讀手記：我眼中的葛洛夫

1944年的時候葛洛夫正好8歲了，這個時候的他是一個喜歡嬉鬧的活潑好動的小孩。但是，這個時候的他還麵臨著一個恐怖的大環境，那就是納粹德國在希特勒的領導下占領匈牙利後，開始大規模地將猶太人進行集中管理。這樣的環境，讓葛洛夫的童年充滿了憂愁。

苦難的童年，讓葛洛夫長大之後時刻有一種不安全的感覺。比如他對員工的近乎苛刻的管理方式：早上規定八點上班，隻要八點之後到公司，哪怕是遲到一分鍾也會被寫進通報欄裏進行批評。他還很重視國際問的合作，很重視開放自由的文化，讓員工公開討論任何困難和成就，對於提出問題的人也不會去批評和指責等等。

葛洛夫是最高主管，他有自己的辦公室，但是卻和同事一樣，在一個七平方公尺的隔間內上班，每天在停車場尋找停車的位置。看來，他並沒有把自己放在特殊的位置上，而是把自己與員工放在平等的地位上。

最引起世界關注的是，2000年5月葛洛夫急流勇退，卸下了Intel的CEO一職，這反而使他的名聲和威望被推上了巔峰。在我的眼中，這是一個傳奇的人物。