除了增加續航，碳化矽還有使用壽命長，體積小，集成度高，反應靈敏可靠等其他優點，並且在適應高電壓上的前景比IGBT更加廣闊。
隻是，IGBT實在是太便宜了。
而且原本IGBT發展到800V，基本就到頭了，結果鬼子工程師犯軸，硬生生把1200V的產品造出來，一下子打開了上升通路。
IGBT現在頗有老黃忠的氣勢，電動車領域就好像是長沙，和新生力量的代表，騎著赤兔馬捏著青龍偃月刀的碳化矽殺得難解難分。
可若真是要二選一的話，誰都知道後者優勢大，畢竟年輕，未來發展的前景更大。
所以，對於電機生產商來說，用IGBT還是碳化矽，已經不是技術問題，而是態度乃至政治問題。
畢竟碳化矽除了貴，沒有任何缺點！
劉瓊的RA2可以說是誠意滿滿，要知道同樣性能的產品，RA2上控製器的成本幾乎比KUH的產品要貴1/3以上。
可總體售價隻有KUH的2/3都不到。
實在是樸實剛健地讓人感動落淚。
尤其是用了碳化矽後增加的7%的續航，簡直是天降之喜。
增加續航力的辦法很多，比如更好更多的電池，增加動能回收效率，采用更節能的電動機等等。
但技術門檻都不低，而且需要時間積累。
更要命的是，轎車的基本條件擺在那裏。加電池是可以，但成本抬高，而且鋰電池分量不輕，一味堆料的話會陷入水多加麵麵多加水的困境。
動能回收是靠轉子倒轉，理論上轉子越大，效率越高，可受限於汽車的尺寸，電機外形的上限不高，體積過大的話，就會擠占其它部件的空間。
至於更節能的電動機……
好吧，KUH比一眾整車廠更希望能在這方麵有突破。
在電機控製器上使用碳化矽反而成了最好也是最直接的增加續航的技術手段。
問題就是價錢……
這也是蘇權頻頻歎息的原因，雖然RA2和kuh的產品比在完成度成熟度上還有差距，可是就憑著這份誠意。
蘇權乃至整個馭電的工程師都願意和華東電機研究院進行合作，但木已成舟……
大家也隻能遺憾地表示，下次再合作了，雖然心裏是萬分不舍。
不過，這在工業生產中也是常有的事。
全司上下收拾好心態，輕裝上陣。
爭取先把第一台車弄出來再說。
至於劉瓊那邊，蘇權直接任命程自豪為聯絡人，專門負責和華東院方麵進行對接，這樣一來，程自豪不再是一個單純的工程師，而是身兼二職，他被整合進了公司的供應鏈管理體係當中，算是一次跨界。
魏餘聰對此麵無表情地表示祝賀，從職場角度來說，程自豪這算是個小小的突破。
隨著大工業的不斷發展，企業的管控重心逐漸從生產轉為物流供應。
原因有兩個，首先生產管理發展到今天，大方向已經差不多了，該發明的工具和算法也都出來二十多年了，短時期是看不到突破，剩下的隻是細節上的逐步完善，換而言之再砸錢下去邊際作用會降低。
反而是供應鏈變得越發重要起來。
隨著生產越發專業化市場化，整車廠幾乎不再自己生產零件，一個整車廠的背後是至少200家的一級供應商和800家左右的二級供應商。
他們負責提供汽車的所有零部件，整車廠隻負責裝配。
當然現在的總裝技術含量不低，流水線加機器人，這種專業分工使得生產效率較之從前達到幾何級的上升。
大工業的特點之一是整合，整合分兩種模式，一種是縱向整合。
也稱垂直整合，大致意思就是零部件自給自足，除了極少部分高度通用的部件-比如螺絲釘或者車身鐵皮外，其它完全由一家汽車製造商自行生產而成。
這種模式往往會催生一個巨無霸工廠，登峰造極的代表是上個世紀20年代的福特胭脂河工廠。
這個位於底特律河邊的工廠麵積有540個足球場大，裏麵除了發動機、底盤、輪胎等各式各樣的車間之外，還有電廠、煉煤廠、煉鋼爐、軋鋼廠等，此外，消防站、警察局、醫院等生活設施也一應俱全，人數超過10萬，規模相當於一座小縣城。
首開流水線製造先河的亨利·福特當時已經是超級富翁，有錢之後，他開始徹底踐行他那套垂直一體化模式，按照他的想法，真正的汽車工廠或者汽車聯合製造體應該是-進口處運入鐵礦石，橡膠，塑料，出口處開出一輛輛嶄新的汽車！
這是鍍金時代的美國，一個朝氣蓬勃的國度，一潭充滿活力的髒水，那是個創造奇跡的年代。
隻有有錢就可以為所欲為。
在密歇根州北部，明尼蘇達州和威斯康星州，福特收購了70萬英畝的森林，鐵礦和石灰石采石場。
肯塔基州，西弗吉尼亞州和賓夕法尼亞州數千英畝的煤炭資源也被收入囊中。
還有巴西的橡膠種植園。
這些統統是福特汽車名下的資產。
為了將所有這些材料帶到胭脂河工廠，福特公司甚至運營著好多礦石貨輪和一整個區域鐵路公司。
至於胭脂河流域，福特早就購買了2000英畝土地，可以讓他盡情施展。
但還有個“小小”的問題。
在此之前，胭脂河隻是一條小小的支流河道，貨運能力不足。
這個時代雖然美國大地上到處都是鐵路。
但在這個群雄紛爭的年代，所謂的鐵路在今天
最簡單的方法當然是拓寬河道。
可是啊，開河雖然才兩個字，但其中的工程量之巨大，足以讓人望而生畏。
在封建時代，歐洲幾乎沒有什麽大型拓河工程，至於開鑿人工運河，也隻有東方某大一統國家，在強力的中央集權政府的調動下，才能興起全國範圍的開河或者是水利工程。
到了20世紀，雖然蒸汽壓路機，內燃機挖掘機等大型超大型工程機械幾何級地提升土木工程效率，可拓寬河道，依然是讓人望而生畏的巨大工程，會吞掉天量的資金以及時間。
於是福特“靈機一動”，在一戰後期與時任海軍部副部長後來成為美國總統的羅斯福簽訂了一份采購合同，福特胭脂河聯合體為聯邦政府製造若幹軍艦，實際上1918年，第一條快艇離開工廠後沒多久，戰爭就結束了。
但是！
當時的聯邦政府為了保證“軍備供應”，直接花錢拓寬了胭脂河，這樣貨輪就能直溯上遊，亨利·福特可謂花小錢辦大事的能手！
拓寬後的胭脂河的河麵寬度達到了1.5英裏。
要想富先修路！
交通係統完善後，大量重型設備進場，1919年，同時期世界上最大的鐵礦石高爐在胭脂河投入使用，第二年發電廠竣工，隨後，玻璃廠，軋鋼廠也都開始運營。
到1927年福特A型車亮相時，福特的“礦石進來，汽車出去”的垂直一體化夢想終於得償所願，順便說一句，也就是這一年井岡山革命根據地也建立起來。
到1929年，胭脂河工廠已經全麵調試完畢，各個環節流暢運作，
在裝配線上，平均每49秒鍾就能下線一輛ModelA，並且把一輛車的價格降到500多美元，福特通過這種高效的生產方式以及走量的定價策略攫取了巨大財富，成為第一代“汽車大王”。
這種模式影響深遠，不但通用、克萊斯勒紛紛效仿。
在異國他鄉也生根發芽，蘇聯趁著29年經濟危機的時候從美國挖了一堆工程師，隨後馳名的嘎斯工廠成立，再往後還有60年代興建的韓國現代的蔚山工廠。
無獨有偶，中國也走過這條路，首先是長春一汽，在荒野上硬生生地摳出了一個“汽車城”。
之後的二汽，更是達到另一種極致，當年為了應對核大戰的預期，二汽的建設實際上是和大三線建設同期的。
所以在建立之初就設定了目標，“遠離大城市”，最後選在十堰，隨後這個原本在地圖上找不到的小村子，在保密了幾十年之後發展成一個人口幾十萬的小型城市……
垂直整合的優點在於，可以有效降低成本，降低對外依存率，做到實際意義上的自給自足。
但問題也同樣明顯，由於同屬一家企業，內部管理容易產生扯皮現象，進而嚴重影響產品質量，一個個“車間”“分廠”-其實際規模已經遠超一般的工廠，這種巨無霸級別的子單位也嚴重影響了公司內部的績效考核與成本核算製度。
大企業病，往往最早就是發生在美國的汽車巨頭之中。
大企業病，換成中文來講，就是尾大不掉。
為了治病求生，上世紀90年代後，國外整車廠為了縮短研發周期並且降低資產負債率，不斷將零部件外包，外包對象從組件、模塊、子係統上升到係統集成與測試，整車廠的零件自製率不斷下降，到21世紀初，福特隻有38%，克萊斯勒隻有34%，基本上除了發動機、車身、底盤和懸架係統之外，其他大部分都是由供應商設計和製造。
這就是橫向整合模式。
橫向整合並不容易。
但效果斐然，雖然外購零部件在成本上肯定要高於自產，但由於供銷雙方之間沒有任何關係，所以可以做到相對完美的business is business。
看起來成本提高，但考慮到交貨的及時性和質量得以大幅度提升，綜合成本反而是下降了不少。
但由此也帶來更大的問題。
所有東西都是從外麵運來的，而整車廠的流水線是24小時運作。
這就要求各種零部件都要齊全，否則可能缺一個專用螺絲，流水線就要停下來。
解決辦法倒也簡單，備足庫存唄。
可是一輛汽車成千上百的零件，每樣都要存足，對倉庫係統來說是重大負擔，同時也讓整車廠和汽配廠的資金周轉率，貨品周轉率大幅度下降。
尤其是進入70年代後，隨著汽車越發複雜，所需的零部件也更多。
傳統的物流模式已經無法滿足需要，於是第一代erp係統登場，有趣的是，最早的用於都是整車廠，依靠電腦的介入，整車廠可以靈活及時的管理零部件，甚至向供應商開放係統，把供應商的庫存管理也納入整體進行計算。
這樣，整車廠終於可以達到了降庫存的目的，增加資金利用率以及貨品周轉率，而汽配廠也送了口氣-隻要準時把貨品送到就行，而不用像之前那樣自己墊錢給整車廠備貨。
供應鏈管理這一職位也就應運而生。
而中國在進入WTO後直接成為世界工廠，把西方這套先進玩意學了個十足十。
馭電這邊一開始就提出“雙零”戰略-原材料零庫存，供應商把零件拉來後，直接卸貨到流水線的指定口，直接上線生產。
-成品零庫存，所有成品下線後就直接發到最終消費者手裏。
這也是電動車行業相較於傳統汽車製造業的一個巨大飛躍，得益於互聯網思維，電動車新勢力們都采取預售方式。
根據實際收到的客戶訂單去向上遊要貨，這樣對資金的占用更少，便於存貨和資金以更快速度進行周轉，而對客戶來講，個性化配置和定製也就更加方便快捷。
理論上甚至可以給每個客戶錄製個全套視頻，告訴他們所預定的汽車已經生產到了哪一步。
目前拉斯特在這方麵做得最好，他家的成品車庫存周期為三天，而燃油車同行的數據為40天-50天。
僅此一項就能釋放出巨大的現金流出來。
馭電則是更進一步。
當然，大多數公司同仁都明白，雙零戰略目前還是吹牛逼為主。
拉斯特現在之所以能吊打一眾同行，靠得可不單單是他家老板直播h大ma，實際上拉斯特在工程管理方麵非常強大，這裏麵自然包含了供應鏈管理。
坦白說，國內在電動車上已經呈現出明顯的彎道超車趨勢，不管是類似馭電這樣的互聯網造車新勢力，還是傳統車企的轉型，走得都相當順暢，充分發揮了船小好調頭的優勢。
而曾經讓國內汽車從業者感到遙不可及的一眾國際巨頭汽車廠，反而在這輪競爭中顯得步履蹣跚，要不是他們的品牌值錢，這波鐵定會被國產殺得大敗，現在麽雙方也就堪堪平手而已，國產還占了點上風。
但和拉斯特還是沒法比。
馭電怎麽也算互聯網造車的代表，在產品上當然是踏實認真，但在吹牛逼，呃，應該說在營銷上，顯然很互聯網，很放飛。
再說了，反正這些話都是收買的大V放出去，到時候再出點錢讓他們收回去就是了……
眼看距離電機到貨，還有大概兩個禮拜。
馭電這邊的工程師團隊幹的熱火朝天，蘇權也開始進入沒日沒夜的忙碌模式，畢竟電機是心髒，時間有緊迫，大家把所有能提前準備的都準備好，隻能貨輪靠岸立刻大幹一場。
然而，又一個消息讓全公司人震驚了。
一條由印度人駕駛的懸掛巴拿馬國旗的台灣集裝箱在蘇伊士運河擱淺了！！
整個航道都被堵上。
更讓人絕望的，這是條長400米的龐然大物，把整個航道堵得結結實實。
運河運營方也急，運河是下金蛋的雞，堵一天就損失千萬美元級別的買路錢
於是阿拉伯人難得的發揮高效率，立刻派出一台挖掘機去解決問題……
消息傳來，連蘇權都傻了……