組織協調能力是一個領導幹部特別是副領導必備的基本能力。
組織協調影響到一個單位的各個部門、全體人員以及全部活動。
沒有組織協調，就會造成彼此間關係緊張，就會在人力、財力、物力和時間上造成極大浪費。所以，要使下屬各部門、廣大職工思想統一、步調一致，實現共同目標，副手必須當好“指揮”，搞好協調。這項工作主要應由副手來完成。
組織協調，就是副職領導為更好地實現領導目標而采取不同的方法和手段協同各方麵的力量和步調以達到相互配合、形成最大合力、達到預期效果的具體過程。
它主要是領導主體之間的協調，也包括領導主體與領導客體之間的協調。
協調是現代領導實踐的重要環節。凡進行領導活動總離不開協調。通過協調可以充分調動下屬群眾的積極性，可以創造一個穩定和諧的社會環境，可以使部門之間密切協作，減少內耗，提高效率，可以有效地利用人力、物力、財力和信息資源，取得良好的領導效果。
組織協調就是指調配和協調關係，它是副手的重要職責之一。
副職領導的組織協調的職能，在於使本組織所有的單位的活動同步化、和諧化，以便達到共同的目標。協調是積極的平衡。下屬各部門，由於種種原因，工作中會出現不平衡現象：有的質量佳，有的質量差；有的進度快，有的進度慢；有的順利，有的曲折。為了避免工作過程中的畸形發展，防止“單項突進”或滯後緩慢，副手就要進行組織協調，即予以積極的平衡。如果對下級中一些矛盾采取回避、遮掩或不願承認等態度，以求下屬之間平安無事、得過且過，就是一種消極平衡心態，是不會取得良好效果的。
組織協調也是實施激勵的一種方式。
下屬要把本職工作做好，就必須充分發揮自己的積極性，而這種積極性的挖掘和增加，除自動力以外，還需要靠上級的激勵，如思想引導、榮譽鼓勵、物質滿足等。
副職在協調中，應立足於激勵，努力達到激勵的目的。為此，應適當引入競爭機製，使下屬之間“比學趕幫”，展開友誼競賽。如果對好的不予表揚，對差的不能促進，甚至“掐尖”、“槍打出頭鳥”，弄得好壞不辨，良莠混淆，矛盾叢生，那麽，這種協調無疑是失敗的。
協調就是掃除障礙，解決問題，增強凝聚力。
“大合唱”中的指揮耳聽八方，旨在排除雜音，使音調協調。
副手對下屬的工作領導，也要及時發現問題，把影響奔向決策目標途中的種種障礙掃除幹淨。無論是物質方麵的，客觀條件方麵的，還是精神心理方麵的，都不能放過。如果對下屬反映的問題漠然處之，不辦實事，或隻管讓下屬幹工作，不給他們創造必要條件，不關心愛護下屬，就不會使組織產生凝聚力，甚至出現離心傾向。這就違背了協調的基本要求。
副手要做好協調工作，需從以下幾個方麵著手：
1. 思想協調
萬事俱備，思想先行。思想混亂，步調就不會一致。由於下級各個部門和每個人的素質不同，他們所表現出的責任心和積極性也不盡相同。由於每個人的年齡、經曆、學識、性格、興趣等因素不同，他們所表現出的道德水平、心理氣質、工作方法和工作作風也不盡相同。因而，對待工作的認識、看問題的角度、處理事情的風格、所得出的結論，就會產生差異。所以思想協調是十分必要的。
思想協調包含著豐富的內容，涉及心理學、社會學、輿論學等等，在協調中，應該有機地把它們結合在一起，貫徹到思想工作的每個環節，使之產生潛移默化的感染熏陶作用，防止下屬中產生思想上的消極、退坡、混亂現象，進而統一思想，統一認識，消除雜音，形成和弦。精神不振、紀律鬆懈、離心離德會損害組織的事業。
2. 利益協調
利益分配是一個最受下屬關注、最為敏感的問題。按理說，下級在完成工作之後，必然會得到一定的合法合理的利益。但在對待利益的問題上，下級由於認識、覺悟、條件等種種原因，往往會出現一些偏差。有的斤斤計較，有的想少幹而多得，有的侵害個人或整體利益，有的左攀右比，導致上下級關係緊張，部屬之間也不團結。副手應根據組織實際，在進行思想協調的基礎上，依據現行政策和各人的貢獻，予以利益上的協調。
3. 權力協調
協調權力，對分權製或授權製是必不可少的。
副手把一定的權力分配或授予下級以後，下級的權力與責任是否相符，分管的部門領導是否能正確對待權力，合理地使用權力，相互之間有無越權行為，是否有人以權謀私，這就需要副手對下級進行權力協調。協調權力包括兩個方麵：一是副手在必要時運用自己的權力，對下級下達命令、指令，或進行人員變動，使下級接受、服從；二是對下級權力的運用進行監督檢查，如發現侵權、越權、棄權、弄權等行為，立即予以製止、糾正或調整，確保權力運用得合理、正當、健康、有效。
4. 目標協調
一般說來，下級在完成任務時往往較多注意自己的小目標。當然，小目標是其本職工作，又是大目標分解後的一個組成部分，實現小目標是必要的。但有時下級容易孤立地看待小目標，使之與大目標脫節，甚至為了本單位的小目標而不惜損害相鄰單位的小目標乃至整體的大目標。發生這種情況，有時是無意的，而有時則是為小團體主義所驅使，是有意的，人為的。對於這些問題，副手必須重視目標協調，使下屬樹立正確可行的目標觀。
一是要教育下級擺正大目標與小目標、大局與小局、眼下與長遠的關係，使之自覺地經常以大目標為基準點，不斷修正和調整自己的航線和尺度。
二是要通過一切方式和手段，及時地、主動地、科學地調整組織內部各種關係，使之與大目標協同一致，禁止各行其是，自作主張。
三是認真實施目標責任製、崗位責任製，使下級各司其職，各負其責，各盡其力。出了問題也能及時分清，查明責任，免得相互推諉。
5. 信息協調
信息協調主要是信息溝通。當今世界信息溝通十分重要。上下級之間若缺乏信息溝通，容易造成副手指揮不靈，耳目閉塞；下級之間若缺乏信息溝通，則往往“老死不相往來”，失去聯係和平衡，就要打亂仗，甚至出現誤會、猜忌、內耗。所以，副手要在上下級之間和下級相互之間這兩個方麵、兩個層次上加強信息溝通和協調。可以通過個別交流看法、座談會、碰頭會、辦公會、匯報會等形式，使上情下達，下情上傳，讓人們都能了解整體目標完成的情況，本部門和自己工作進展的情況，以及局部在整體中所處的位置，這樣才能知人知己，消除隔閡，增進了解和友誼。
有不少單位，下級對副手有意見，下級之間也有意見，其實都不是大事，多是誤會。之所以如此，往往是因為“通氣”不夠、不打招呼所致。但對這些誤會不可小看，久而久之不消除，就會變為成見、疙瘩，造成嚴重後果。要避免導致這樣的後果，副手就要重視信息協調工作。
6. 方位協調
（1）橫向協調
副手工作的橫向協調是指與其他副手分管的各個部門之間的協調。與部門之間的協調包括：目標協調，即使每個部門了解自己與總目標的關係和責任，為實現總目標共同努力；信息協調，即加強溝通與交流，互通情報；工作協調，包括計劃協調、組織協調、控製協調等，在實現總目標的前提下，協調開展工作。
（2）縱向協調
副手工作的縱向協調是指與有隸屬關係或上下級關係的部門或人員之間的協調。與上級領導和機關的協調。其內容包括：
要認真貫徹“一把手”決定、指示和命令，樹立下級服從上級的良好形象，取得“一把手”的信任，這是作為下屬的副手與“一把手”協調的前提。
主動與“一把手”溝通。做到溝通渠道暢通，下情及時上達，可采取口頭匯報、信息傳播、請示報告等方式，使“一把手”了解情況，取得“一把手”支持。
及時反饋信息。在“一把手”決策前後都要及時反饋信息，使上級了解下情，有利於“一把手”做決定，完善決策。
與分管部門和所屬人員的協調的內容是：
經常通報信息和工作情況，使下屬及時了解自己的領導意圖，以利貫徹執行。
尊重下屬的權力和利益，在決策和執行過程中，要充分考慮下屬的承受能力，不損害下屬利益。
經常深入調查研究，了解下情，主動關心下屬的工作和生活情況，增加下屬對自己的尊重和信任，達到上下協調的目的。
與其他副手之間的協調，即同級協調。一是要相互尊重，做到熱情誠懇，嚴於律己，寬以待人，氣氛融洽；二是要彼此理解，做到相互關心和信任，消除分歧和隔膜。
此外，還應團結協作，同舟共濟。做到分工不分家，同心同德，通力合作，相互協調，相互依存，患難與共。
那麽，作為副職領導，需要掌握哪些協調功能，發揮哪些協調作用呢？
協調，在副手的領導過程中有很多功能，但是最突出的功能主要有如下四個方麵：
第一，向導功能。副手在協調過程中，傳達溝通各種信息是必然的，這將對被協調的部門和下屬產生影響。通過協調中的信息交流與溝通，使各部門及有關人員了解自己的意圖和相關情況，以理解和確認，來作為自己的行為向導，調整自己的工作目標，最終達到使組織整體協調運轉的目的。
第二，同向功能。隨著社會分工的越來越細，機構和部門越來越多，領導工作的分工也越來越具體。這就產生和形成了協調各部門之間關係，並使之適應各部門自身發展與工作運作的問題。要解決這一問題，就要求領導者不斷地協調關係，使之上下一致，全體同心。
協調的同向功能具體表現在思想認識統一，行動步調一致，工作效率提高；所屬部門和所屬人員各司其職，各盡其能，各負其責，在工作中互相配合，互相支持；關係協調，增進團結，工作環境和諧。
第三，操控功能。為控製不穩定因素，確保整個工作係統始終向著既定目標平穩發展，副手必須根據各種信息的變化不斷進行協調，這樣的過程也是一種控製的過程。這種跟蹤協調的控製，一般是通過反饋收集信息，並與預期理想狀態比較，找出不穩定因素，通過適當協調方式排除有害信息，減少不協調成分，來保證整個工作係統按預期目標進行平穩運作。
第四，增加功能。如果副手能進行有序的協調，整個組織的領導工作效能就會大於各部門工作效能之和；反之，整體工作效能就會小於各部門工作效能之和，最壞的甚至出現負效能。副手的協調作用就是通過對部門內外關係的調整，發揮增加功能，獲取最大的整體效能。
副職領導的協調會起到哪些作用呢？
副職領導的協調作用是多方麵的，這裏僅介紹其中的兩個作用：
第一，協調是提高副手的領導工作效率的重要保證。協調與工作效率的關係非常密切，加強協調是提高工作效率的一個行之有效、事半功倍的好辦法。其原因如下：
①通過協調可以理順部門之間關係，減少決策失誤。
②通過協調可以理順人際關係，創造良好的工作環境。
③通過協調可以很好地處理分管各部門及下屬之間的矛盾，減少摩擦，從而提高副手的工作效率。
第二，協調成為副手的領導職能實現的重要條件。分管的部門在實現領導職能、達到工作目標的過程中，必然會存在各種各樣的矛盾，影響著思想的統一和行動的一致。這些矛盾往往是為了追求部門利益而產生的，對此加以協調是正常的，也是必要的和有益的。
協調是多方麵的、全方位的協調，才能起到整體作用。這裏隻介紹副職領導如何對下屬及其工作進行協調的幾種原則和方式：
①進行幫助。副職領導對下屬的工作要以誠懇的態度給予熱情的幫助。下屬工作出現失誤，要幫助分析具體原因，總結經驗教訓，並找出解決問題的辦法。對下屬需要批評時，也要有分寸，如本人已經認識到了，就不要抓住不放。
②頭腦要冷靜。副職領導如與下屬發生爭執時，作為領導者頭腦一定要冷靜，要用理智控製住感情，先讓下屬把話講完，然後再根據具體情況，心平氣和地妥善處理。
③要關心體貼。情感是一種巨大的力量，副手對下屬的工作、學習和生活要關心體貼，要經常了解下屬的思想：他目前在想什麽？他最關心的問題是什麽？他有什麽困難需要幫助解決？等等。如果副手真正這樣做了，上下級之間的關係一定能親密無間。
④要平等和尊重。平等和尊重是一種巨大的激勵力量。上級與下屬，副手與其下屬，隻是分工的不同，在政治上和人格上是一律平等的，沒有高低貴賤之分。有些副手由於修養比較差，加之性格方麵的原因，遇上不合自己心意的下屬，常常說出一些有傷下屬自尊心的話。在這種情況下，即使副手的話是正確的，也不會產生好的效果。
⑤要多褒獎鼓勵。對下屬應多進行表揚，即使是很小的成績，也應及時地肯定，使下屬感到上級對他的注意和讚賞，從而增強工作的積極性。
⑥多協商共議。對下屬布置工作，副手一般要采取商量的口氣。不要以為自己是領導者，就采取下命令的方式。商量，可以調動下屬的積極性，引導他們談出自己的想法和意見；命令，意味著隻能服從和執行，不利於集思廣益。
⑦要大膽信任。凡屬下屬職權範圍內的事情，要充分信任他們，放手讓他們大膽去工作。對下屬最忌半信半疑，讓他幹了，還總不放心，這會影響下屬積極性的有效發揮。
⑧善於體諒。當下屬工作發生失誤時，要給予充分的體諒，主動為下屬承擔責任，推功攬過，切不可推過攬功。有了成績是自己的，有了錯誤是下屬的，這種副手，不僅不被信任，而且會讓人存有戒心。
⑨要積極支持。對下屬提出的意見和設想要重視，隻要對事業和工作有利，即使與自己的想法相反，也要給予積極支持。如不能采納，也要做好說服解釋工作，以免挫傷下屬的積極性。
在協調過程中，如何處理一個單位或係統內部的糾紛，是一個很大的問題，也是副職領導所麵臨的一個考驗。
組織內部紛爭的出現是自然的事，出現了不必大驚小怪。
紛爭不光指無序的爭搶，亦指一種有益的競爭。隻有競爭，員工才有危機感，才有進取意識，才有壓力，才會保持毫不鬆懈的鬥誌。所以，對待紛爭領導人應該學會有益的處理技巧。
首先應適度地支持紛爭。紛爭包括有益的競爭，而競爭是促進進步的原動力。有限度地鼓勵紛爭，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默認的態度，即會讓紛爭的雙方獲得鼓勵。不過這種獲得副職領導鼓勵的紛爭，如果雙方不知自製的話，後果也是相當嚴重的。
第二是要把紛爭當作考驗部屬的機會。副手常常需要物色一位接班人，這位接班人無疑要在自己得力的下屬中選擇。對下屬的考核，平常當然是以能力、績效、品德等項目來評定。當下屬之間發生紛爭時，也可當作考核的機會。此時你可由雙方所爭論的問題、立場、見解或動機，去了解他們的修養、氣度、眼光、忠誠等。據此作為你物色接班人的參考。
但有時紛爭一開始，就被認為是一場無意義或不會有結果的爭執，為避免雙方將事態擴大，副職領導應立刻出麵阻止或表明態度。出麵阻止或表明態度，很可能造成雙方或一方的不滿，所以副手要立刻私下加以安撫，免得任何一方認為他已失寵或失去信任，造成對副職領導的懷疑或猜忌，使副職領導失去一位得力的助手。
然後可采用對調職務的辦法處理。雙方的紛爭，有時很可能出於本位主義的作祟，以致攻擊對方所屬的部門或所掌的職權，盡力維護自身的立場。本位主義的產生，一方麵固然是人的本能，另一方麵也可能由於溝通不夠。如果可能的話，可將雙方對調職務，也許紛爭的情形即可消解。不過，這也要看工作的性質及雙方的特長而定，不可盲目調整，以致局麵越搞越糟。
第三，還需要全麵觀察，聽取多方麵的意見和情況。這樣可以避免看問題的片麵性，達到應有的目的。
有不同意見，通過爭論，各抒己見，可以找出其中的缺點與瑕疵，加以彌補，可以肯定優勢，加以發揚。在對立的衝突中，方案會得到不斷的修改、更新、完善，真正成為經得起推敲的最佳方案。
所以，沒有反麵意見時不宜草率作出決策。另外，下屬之間有紛爭，副手切忌在不明情況時就偏袒某一方。除非你已準備失去另一方的忠誠，否則，最好不要介入。這樣，你才能置於客觀，處以公正，使企業不因紛爭而受到損害。
需要注意的是，副手要引導好內部的競爭，如果造成爾虞我詐、勾心鬥角的內部自相殘殺，那就得不償失了。
所以副職除掌握如何利用紛爭的積極作用外，還要掌握內部爭執的處理方式：
①找準時機。這是指副職領導解決衝突的條件還不成熟，需要維持現狀，等待解決；或者經過一段時間的積累，由工作或生活本身逐漸地加以調整。采取“接受時間”的方式，讓人們通過時間，逐漸放棄舊有的成見，適應新觀念和新事實。這種解決衝突的方法是十分明智的。因為一個人的信仰、觀念和立場的改變，往往需要一個體驗的過程。如果采取強加於人的做法，常常會使矛盾激化，隔閡加深，損傷感情，產生不良的後果。而“接受時間”，則可以使衝突的解決比較自然和順暢。
②“泄憤釋怒”的方式。雙方發生衝突以後，副職領導應該讓每個人都有機會泄憤釋怒，不要讓心頭的憤怒禁錮起來。這就可以緩和衝突的緊張程度，打開解決衝突的大門。
③“迂回前進”的方式。這是說在特定的條件下，副職領導對一些無原則的糾紛應采取含糊的處理方法，或者為了解決某些衝突，可做出一些必要的合作、折中或退讓、妥協。
例如，可以鼓勵衝突的雙方把他們的利害關係結合起來，使雙方的要求都得到充分滿足；或者在衝突雙方的要求之間尋求一個折中的解決辦法，讓雙方都得到部分滿足。
也可以驅使一方放棄自己的利益去滿足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓勵衝突雙方自己去解決分歧，等等。
如果雙方都是搞派別鬥爭，為他們各自的小集團的私利而鬧糾紛，完全違背整體利益，在解決這樣的糾紛中，就不必去分清誰是誰非，事實上也無法分清誰是誰非，可采取各打五十大板的方法來處置。
又比如，對某些問題的處理，從事情本身看並不正確，但為著有利於大局的安定，在說清事理之後，可對他們的要求做出一些不損害大原則的妥協，以緩和矛盾。雖然，這樣處理糾紛的方式看來顯得簡單和有點不分是非，但仍不失為一種解決衝突的方法。
④相互謙讓的方式。就是副職領導迫使爭執雙方各自退讓一步，達成彼此可以接受的協議。這是調停糾紛、解決衝突最常見的辦法。這種解決辦法，關鍵在於找準協調雙方的適度點。無論調停政治糾紛，還是解決日常工作和生活上的衝突，要使雙方團結起來，共同行動，就不能采取偏袒一方，壓服另一方的做法，而應該運用“彼此謙讓”的方式解決問題。
在協調和處理糾紛的過程中，副職領導最忌諱的是闖入協調誤區。
協調時一不注意很容易走入誤區，因此副職領導在進行這項工作時一定要注意好分寸。
誤區之一：不顧大局和整體，存在“職能偏見”。
有些副職領導，在協調中往往不能著眼於全局，不顧整體，而是以“我”為中心，站在本單位、本部門的立場上去協調問題和處理問題，就像站在狹長的隧道裏，視野受到很大的限製，隻能看到小範圍內的人和事。
誤區之二：感情用事，處理不公。
副職領導是部下矛盾的最後協調者。在協調過程中，公平原則是最基本的原則，特別是在處理下級為維護本部門的局部利益而發生的衝突時，應該不帶感情糾葛和個人恩怨，因為隻要做到公平，雙方矛盾就會達到協調。否則，矛盾非但不能化解，而且可能激化。
誤區之三：事實不清，武斷仲裁。
副職領導在沒搞清事實和整個情況之前，就主觀臆斷，隨意下結論，分不清矛盾的性質，不能分析矛盾產生的原因是利益衝突還是觀點分歧，是誤會還是感情糾葛，不能對症下藥，糊塗官判糊塗案，結果弄巧成拙，激化矛盾。
誤區之四：直接介入，充當“裁判員”。
副職領導在協調部下矛盾，尤其是進行現場協調時，往往不能保持自己的“超脫”地位，直接介入矛盾雙方，就事論事，具體表態。對副職領導來說，協調本身就是一種深入的探索。如果隻是簡單地充當“裁判員”的角色，也就往往抓不住問題的本質，掌握不了事物的規律，結果不能從根本上解決問題。
誤區之五：協商調解與指令製約相對立。
副職領導的協調，具有協商調解與指令約束性雙重職能，有些副手不能深刻地領悟二者的統一，將其截然分開、完全對立。在實際工作中，不能根據不同的協調環境、協調客體，采取適宜的協調方法，綜合運用兩種協調職能，也就收不到良好的協調效果。
誤區之六：不顧協調客體的差異和特點，方法不當。
協調客體包括協調對象和被協調的具體問題。這方麵存在的偏頗主要是，不顧協調對象的閱曆、學識、能力、性格、現狀等個體差異，方法不當，以致達不到良好的協調效果。
誤區之七：說法不當，缺少藝術性。
有的副職領導對上協調時，不能做到謙虛謹慎，言語不夠委婉，不留餘地；對下協調時言語強硬，不容協商。協調具體問題時，不能切中要害，開導說服不著邊際。
誤區之八，沒有擺正自己的位置，沒有明確自己在不同的協調環境中的地位和作用。
副職領導在不同的協調環境中，所處的地位和所起的作用各不相同。而有些副手往往擺不正自己的位置。如，在對外協調中，違背平行關係的橫向協調應該遵循平等協商的重要原則，而仍以副手自居，擺出一副起主導作用的架勢。