的衝突和矛盾
（一）衝突和矛盾產生的原因
衝突是由於雙方的觀點、需要、欲望、利益和要求不相容而引起的矛盾。
副職領導和“一把手”之間的衝突表現是形形色色的，這是一個非常複雜的問題，它涉及到人的心理活動的複雜性。對於副職領導來說，嫉妒、多疑、防範、自負等心理很容易誘發上級領導對自己的不信任感，導致種種誤解產生；同時對於領導複雜個性的不了解，也是產生誤解的一個原因。對於上級領導來說，對副職領導性格、工作的不了解也會產生誤解。一般來說，副職領導與上級領導產生誤解的原因是上下級之間存在著信息溝通不足。由於副職領導和上級領導間缺乏足夠的交流，彼此對對方的情況沒有一個較為清晰的認識，在判斷事情上又常常加入一些主觀色彩和心理因素，這就容易導致對對方的不客觀認識和推測。
因此，副職領導與上級領導之間產生的誤解可能分成兩個方麵，一方麵是上級領導對中層的誤解，另一方麵是中層領導對上級領導的誤解。針對這兩種情況，可區別地加以對待，並采取相應的對策。
具體來說，副職領導和“一把手”之間的衝突原因主要可歸納為三個方麵：
①性格差異所引起的衝突。世界上沒有兩個完全相同的人，每個人都有其獨特的個性特點和行為習慣。對副手和“一把手”之間的關係而言，一個性情暴躁、態度橫蠻的人不容易搞好人際關係；一個自高自大、目空一切的人會引起對方的反感，導致人際衝突；一個嫉妒心強的人，既不容人，也難容於人，易於與對方發生衝突。
②認識上的差異所引起的衝突。副手和“一把手”各自的經曆不同，思維方式也不盡相同，他們常常會自覺不自覺地把自己個人經曆中得到的經驗和體會作為認識問題的出發點，因而容易出現認識上的分歧。
③崗位不同所引起的衝突。副手和“一把手”之間實質上是一種主次的工作關係，這種工作關係容易產生一方強加於另一方，或一方為另一方所取代的現象，從而在日常工作、生活中引起衝突。
副職領導和“一把手”之間在工作和生活中的衝突，往往不是簡單的對錯問題，常常是“一個巴掌拍不響”。
（二）化解和處理衝突、矛盾的幾種方法
副職領導處理同“一把手”的衝突和矛盾形成的原因比較複雜。作為副職，對與“一把手”的衝突要正確對待，講究方法，妥善處理。
１．寬容求同法
這是副職領導處理與“一把手”衝突的基本策略。副手要有容人的胸懷、謙讓的風格、求實的態度和思過的習慣。與“一把手”發生衝突時，副手務必做到求大同、存小異，大事清楚、小事糊塗，善於讓步，不要在細枝末節上糾纏不休。要多檢查自己，因為誰都可能偏執，看問題片麵，感情用事。
２．“有”改“無”勉法
副職領導受到正職領導的批評、冷落時，首先要體諒“一把手”批評的良苦用心。一般說來，“一把手”批評副職領導，在很大程度上包含著關心副手、對工作負責的成分。除了少數別有用心或嫉賢妒能之輩外，一般不應該以惡意去推測“一把手”批評副職的用心。
批評要做到百分之百地正確是很難的。“一把手”的批評，隻要是善意的，副手都應該表示歡迎，並且虛心接受。實在的也好，不實在的也好，“有則改之，無則加勉”。不要聽到“一把手”批評中有“不正確”、“有出入”的部分就勃然大怒，暴跳如雷。
３．冷卻處理法
有的副職領導受到“一把手”的批評和冷落，並不是因為自己犯了錯誤，而是被“一把手”誤會了。誤解不是曲解，不是有意的，但這種誤會，無疑會給副手帶來一種壓力。
如何對待這種壓力，冷處理是消除誤會的良方。許多事例證明，在誤會麵前表現出沉著冷靜的副手，誤會消除後會更加得到“一把手”的信賴和賞識。
副職領導遇到“一把手”的誤會，絕不應該大發雷霆，暴跳如雷，更不能對“一把手”進行有意傷害或人身攻擊，而應該冷靜地想一想產生誤會的主觀、客觀原因，保持沉默，並且一如既往地幹好工作，尊重和服從“一把手”。
因為任何一種誤會和忍受都是暫時的。隨著時間的推移，總會真相大白的。到那時，事實就勝於雄辯了。當然，這並不排除副職在恰當的時候、合適的場合運用巧妙的方式做必要的解釋工作。
對待上級領導因誤解而發脾氣的事，最好的辦法是“以靜製動”、“以柔製剛”。硬起頭皮來洗耳恭聽，正確則接受，不正確則事後再找機會說明，這比立刻辯解，風助火勢，火上澆油要高明得多。因為對情緒尚處於激動狀態的上級領導做任何辯白都是徒勞的，甚至會適得其反。
作為一名副職如能甘當上級領導的“出氣筒”，不但可以顯示下級容人的胸懷和氣度，也會給上級領導留下“聽話”的好印象，因此還會得到上級領導更多的善待和信賴。
就如何對待上級領導的發火問題，不妨采取以下辦法：
①表情平靜，理性對待；
②不馬上反駁或憤憤離開；
③不中途打斷領導者的話，為自己辯解；
④不要表現出漫不經心或不屑一顧的姿態；
⑤不文過飾非，嫁禍於人；
⑥不故意嘲笑對方；
⑦不用刻薄的含沙射影的語言給領導者某種暗示；
⑧不對領導者進行反批評；
⑨不轉移話題，假裝沒聽懂對方的話；
⑩不故作姿態，虛情假意；
不灰心喪氣，影響工作；
受到上級領導的責備和訓斥後，在領導火氣正盛時，解釋的話是多餘的。但是，這並不等於說不能找機會在其他時候把問題解釋清楚。
最好的方法是在上級領導發完脾氣、安靜下來後，再找個時間來做解釋。而且，最好能經過一個黑夜的間隔，使上級領導有機會平息心境，反省自己的態度、措辭和方式方法問題。
一般來說，人發完脾氣後，都是會有些懊悔，這種心理卻正好可被副職領導利用，從而使談話能夠趨於平和，並能創造出一種有利於己的心理氛圍。
作為負責一方或一麵事務的副職領導，如果你的確做錯了事，一定不要羞於見上級領導，或害怕再被訓斥。高明的上級領導是絕不會為同一個問題動兩次肝火的，但在做錯事後深刻地檢討和表明決心卻是十分必要的。
因為這表明，下級並沒有忽視上級領導的訓話，並且進行了自我反省，希望有機會進行改正。
如果上級領導對下級的責難是錯誤的，就更應該在事後澄清，洗去不白之冤。但是，雖然真理在手，仍是要講究策略的。
具體的技巧是，先承認自己的一點錯誤，然後再話鋒一轉，向上級領導解釋事情的真相和原委。
４．行動證明法
有時候，上級領導幹部發脾氣，下級一言不發也絕非萬全之策。當需要解決問題時，麵對上級領導怒氣衝衝的質問，最好的辦法是拿出事實和行動來。
事實勝於雄辯，行動勝於表白。
如果一個副職在工作中的確出現了失誤，在上級領導發火之餘，副職一定要積極地展開行動，使錯誤得到補救和改正。
因為這說明，上級領導的話已起了作用，拿出實際的行動是最好的“敗火劑”和“清涼劑”。如果被批評者是受了委屈，並且有確鑿的事實或材料可以證明，那不妨堅持一下自己的看法，用事實而不是用解釋來證明自己。但要注意，一定不要暴跳如雷，針鋒相對，而是要鎮靜自信，並且言簡意賅，用事實說明問題。
5.溝通化解法
在現實生活中，副職領導和“一把手”之間很容易產生誤解。誤解緣何產生？這是非常複雜的問題。因為它涉及人的心理活動的複雜性。比如多疑、嫉妒、自私、自負、防範等心理因素，都可能導致誤解。
從副職領導和“一把手”之間的關係來看，產生誤解的客觀性原因，可以歸結為副職領導和“一把手”之間存在著信息不通或溝通不暢的問題。
誤解產生有兩種情況，一方麵是“一把手”對副職的誤解；另一方麵是副職對“一把手”的誤解。
無論是哪一種誤解，副職領導最明智的態度就是及時、主動地去消除它，不讓它成為定型之見，更不能采取消極回避和等待的態度。
俗話說：“解鈴尚需係鈴人”，“理不講不清，話不說不明”。
麵對誤解，副職領導應該找準機會，主動地與“一把手”談心，並通過坦白、真誠的交談，把結成的扣子解開。這樣做，還可以進一步密切副職和“一把手”之間的關係。
麵對“一把手”的誤解，副職還有一個方法，就是裝作不知，用行動證明。
在副職領導和“一把手”之間的關係中，有些事情是很難用語言來表達的，有時不宜說破。有時知而佯裝不知，“難得糊塗”，反而會比洞察秋毫、反應敏捷要好得多。因此，有時副職領導覺察到“一把手”對自己有了某種誤解，可以裝作不知，“大智若愚”。
當然，副職領導還要善於做好事後的解釋工作。有人說：“聰明的下屬應該采取更有效的方法協調和領導的關係。因為我們的目的畢竟是為了把事情做好而不是僅僅去當一個悲劇英雄。”
這就是說，作為一個好的副職領導，應該善於做協調人際關係的工作，以便更好地實現領導目標。所以，當“一把手”發完脾氣後，聰明的副職領導應該向“一把手”解釋事情的真相和原委。
如果“一把手”批評是對的，要虛心接受，並認真總結經驗教訓；如果“一把手”批評是錯的，則要等待“一把手”心境平息後（最好能經過一段時間的間隔），說明實際情況，注意措辭和方式方法，必要時，還要給“一把手”領導一個台階下，從而在心理上求得認同，化解雙方的矛盾。
副職領導和“一把手”之間的矛盾，往往體現在對一些問題的看法不同。有時，副職領導與“一把手”對一個問題的爭執，會弄得麵紅耳赤，甚至大發雷霆。這種因人們的世界觀、人生觀和價值觀不同，因個人的經曆、學識、素質和能力不同，而出現各不相同的看法的現象，是很正常的。
確切地說，如果有時人們能夠達成一致，這種“一致”也可能是一種大致的相同，而並非完全的相同。
副職領導和“一把手”之間發生一些意見分歧既然是正常的現象，那麽，關鍵在於如何去統一意見。因此，副職領導必須妥善處理與“一把手”的意見分歧，並掌握一定的處理技巧。
首先，副職應與“一把手”經常交換意見，進行溝通，努力達成共識。
副職和“一把手”之間為了減少分歧，應該在事前進行溝通、商量，爭取在一些原則性的問題上達成共識，這樣在開會研究時就可能減少分歧。
當副職領導和“一把手”之間出現分歧時，副職領導應語調溫和，避免衝撞，必要時可以暫時回避，學會“冷”處理。事後副職領導應該與“一把手”及時交換意見，切忌“當麵不說，背後亂說；會上不說，會後亂說”，因為這種背後會後亂說的行為，最容易讓人反感。
其次，向“一把手”提出不同意見時，要特別注意時機、場合、分寸和方法。
再次，即使有意見分歧，在行動上也要服從“一把手”的指示和部署。
這就是說，一旦“一把手”決心已下，並做出了明確的指示和具體的部署，副職領導在提意見的同時，必須以積極的態度去貫徹執行。因為“一把手”的決策往往帶有全局性，副職領導的意見往往又是反映具體情況，二者可能各有側重，也可能各有不足。所以，副職在處理與“一把手”分歧時，一方麵注意積極的執行，另一方麵注意正麵提出意見，是一個很好的做法。
在和“一把手”交往中，作為有責任感、事業心的副職領導要敢於反映群眾對“一把手”的意見、要求和呼聲，有時甚至要仗義執言。切忌投上級所好，歪曲事實，一味討好。
在副職領導和“一把手”發生一般意見分歧時，副手要做到既堅持原則，敢於提意見，又要善於避開感情衝突，做到能讓步的一定讓步。對上級的某些不當的處事方式，下級風格要高些，氣量要大些，甚至要能甘願吃點虧，受點委屈。
總之，大事上講原則，小事上講風格，副手應從不同方麵修正與上級的關係，使其保持在一個符合原則，大體合理，副手和“一把手”都基本上能接受的範圍之內，力爭與“一把手”有一個良好、和諧的關係。