（一）尊重對方
每個人總是希望別人看得起自己，受到別人的尊重。副職領導同樣也是如此，也一樣希望受到其他同級領導的重視，這是搞好同級關係的基本前提。
毛澤東曾經多次強調要尊重別人，他認為，隻有尊重別人，才能團結多數，這是個原則問題。
尊重是一個情感活動，也是一個人在情感上的需要。這種需要得到滿足，就能使他對工作充滿信心，對其他領導充滿熱情，體會到自己生活和工作在集體中的用處和價值。
反之，當某個人在尊重方麵的需要一旦受挫，就會使人產生自卑感、軟弱感，甚至失去工作信心，並嚴重地破壞相互間的關係，從而造成人際關係的緊張。
在副職領導之間，雖然因有年齡、資曆、經驗、文化知識和能力的差異，但都要相互尊重。
年輕的副職領導要尊重年老的副職領導，遇事多征求他們的意見。因為許多年紀大的副職領導都有一種怕別人認為自己老了，幹什麽都不行了，怕被別人冷落的心理。
年紀大的副職領導也應尊重年輕副職領導，看重他們的幹勁和首創精神，遇到問題多讓年輕副職領導發表意見和看法，大膽放手讓他們去多做工作。如果年紀大的副職領導什麽都不放心，事事插手過問年輕副職領導的工作，就會使他們感到不被信任，就會傷害他們的自尊心。
因此，一個副職領導在完成自己的本職工作後，在有時間和能力的情況下，有必要幫助其他副職領導，但一定要適度，要掌握好時機、分寸和方法。
（二）相互支持
領導集體中每一個副手之間在工作、生活、學習中相互支持和幫助，是圓滿完成整體目標任務的前提，也是密切各成員關係的重要條件。一個能在工作、生活等各個方麵相互支持和相互幫助的領導集體，才是一個有凝聚力和戰鬥力的集體。
領導集體中副職領導之間的相互支持和幫助，往往體現在思想、工作和生活上。例如，當某一副職領導在工作中缺乏信心時，其他副職領導就應從思想上給以鼓勵，以增強其做好工作的信心，這就是支持。
當大家對某一問題發表意見、看法，而真理又在少數人一方的時候，若能頂住多數人的壓力，站在少數人一方，這又是一種支持。
當某副職領導同其他副職領導之間有矛盾的時候，你不是袖手旁觀，置之不理，而是主動地幫助協調、解決矛盾，這仍是一種支持。
當某個副職領導在工作中遇到困難、阻力的時候，你主動地幫助他排憂解難，在人、財、物等方麵給予幫助，這同樣也是一種支持。
支持和幫助體現在思想、學習、工作和生活中的每一個環節。支持可以通過各種形式表現出來，對有成績的同級表示讚揚，對正確的看法、意見表示讚同，對不正確的觀點或做法提出誠懇的、善意的批評等，都是幫助。組織的領導工作是大家共同的任務，單槍匹馬、孤軍作戰很難取得成功。相互間有了各種支持和幫助，不但任何困難和障礙都能排除，而且會形成相互信賴和支持，副職領導之間的關係就會越來越密切。
（三）誠信為本
誠信是每一個人應有的基本素質。作為副職領導，在處理和同級的關係時，更應以誠信為本。
常言道，“精誠所至，金石為開”。戰國時代趙國的“將相和”，這一以誠待人的故事千百年來為人們所傳頌。
在領導集體中，如果各個副職領導都具有像藺相如那樣“讓人非我弱”的胸懷氣量，像廉頗那樣及時認錯“負荊請罪”的勇氣，像趙惠文王那樣善於運用第三者虞卿去溝通“廉藺”關係的機智，那麽，領導集體中的副職領導就會友好相處。
的確，一個副手在與同級交往過程中若能以誠相待，對方就能以禮相還。“投之以桃，報之以李”，乃是人之常情。
在領導工作中常常看到這樣的情況：如果一個副職領導能夠處處誠實對待各個副職，對方就能把知心話和工作中的實際情況講給他聽，推心置腹，視為知己，一道分擔困難。
所以，副職領導在相互關係中，要做到真心實意、誠心誠意，而不要假心假意、口是心非；也不要無端去猜測別人，懷疑別人；更不要心懷惡意，當麵一套，背後一套，專搞小動作。
當然，要真正做到時時處處真誠待人，是相當困難的。有時你以誠待人，人卻不以誠待你；有時你的真誠會被別人誤解，甚至遭到別人的冷遇；也許有人還會把你的真誠看作是“劉備摔孩子，收買人心”。這些都會給你帶來心靈與感情上的痛苦。
這表明，真誠往往需要時間與實踐的檢驗。即使在這些情況下，作為領導集體中的每一個副職領導，仍然發揚高尚的風格，堅信終有一天會收到“金石為開”的效果。
不管如何，領導集體中每一個副職領導在工作中，都應遵循真誠的原則，這樣，相互間就會減少猜疑，減少矛盾，減少工作中的困難和阻力，密切相互關係。
（四）善於自製
一個領導集體中副職領導因對工作中的某些問題有看法、意見、態度上的不一致而發生分歧，甚至出現爭吵、發脾氣，這些是很正常的現象。隻要雙方都是為了工作，沒有個人私怨和成見，心胸都比較開闊，即使發生爭執，也沒有什麽大不了的。
但是，在出現這種情況時，雙方都應控製自己，增強自己的自製力。
反之，如果不能很好地控製自己的情緒，就會言辭激烈，傷害對方的感情。
一個人經常發怒是很難與人相處的。做領導工作，必然有個相互配合的問題。如果雙方傷了感情，這種配合是無法成功的，就是成功也很勉強。這本身就蘊藏著產生分歧的因素。而且不少分歧、爭執常常發生在雙方情緒都不大好的情況下。事後想想，似乎沒有必要爭得那樣不可開交，完全可以好好商量解決，即使有些事情很令人生氣甚至使人發怒，如一些明知故犯的錯誤，一些不合理的要求，一些背後的“小動作”和造謠中傷等。遇到這些情況，也不可感情用事，要理智地處理，“以和為貴”，要在不影響根本目標的前提下，不計個人恩怨，不求全責備，不分厚薄，盡可能多地團結人，共同做好工作。無論是在什麽情況下都能控製住自己的情緒，具有自我克製能力，不僅是一個副手有道德品質和思想修養的表現，而且也是一個領導集體副手之間建立良好關係的基礎。
（五）寬容諒解
從事領導工作的人，都希望有一個好的、令人心情舒暢的領導集體。但領導集體中的副職領導由於分工不同，看問題的角度不一樣，工作上的某些看法不一致，相互之間確實存在一些差異。這些差異反映在各自分管的工作中，重點抓什麽，怎麽抓，由於缺乏統一的步調和行動，結果造成工作中出現困境和漏洞，而這些困境、漏洞和疏忽，勢必影響到其他副職領導分管範圍內的工作。這種時候就需要分管別的工作的副手對此予以充分的諒解。本著團結和諧的原則，以事業發展的大局為重，要大事清楚，小事糊塗，對他人虛懷若穀，豁達大度，千萬不能從個人恩怨出發為難別的同級副職。
一個善於諒解別人的副職領導，會幫助對方分析造成困難或錯誤的原因，提出合理的建議，以真誠的態度指出毛病所在，盡力幫助解決問題；而不會因為對方給自己帶來暫時的麻煩而抱怨、指責，甚至耿耿於懷。
抱怨和責難不僅不會給解決問題帶來好處，反而會使工作難以進展，同時會使對方陷入更大的困境，並嚴重傷害雙方的感情。
諒解、同情對方的困難並提供幫助，就會使人際關係得到改善，順利解決問題，同時帶來相互間的尊重、信賴，也消除了可能出現裂痕的隱患。
從一定意義上說，寬容和諒解別人，就是關照了自己，並為建立一種更真誠、更親密的關係打下了基礎。
有時候，某個副職在工作中出現了毛病，原因可能並不在他那裏。一個整體的工作，總是相互牽製和影響的。也許別人的問題恰恰是自己在工作中的疏忽造成的。在這種情況下，就應主動交流情況，承認自己的疏忽，這樣會收到更好的效果，對於建立雙方誠摯的、友好的關係，對今後工作的配合，都是有百利而無一弊的。
（六）不要猜疑
猜疑是友誼的天敵。作為副職領導，對同僚切記不可猜疑。
周恩來說：“對任何一個同誌，必須有一個基本估計，就是基本上可信任的還是不可信任的。如果有充分材料說明他是不可信任的，那黨就應該對他采取排斥或懷疑的態度。如果是可信任的，那就不管他有多少條錯誤，思想作風有怎樣的毛病，黨對他還應給以信任，在信任中來批評他的錯誤，糾正他的作風。”
周恩來同誌這裏講的是對真正的同誌應該采取信任的態度。副手之間絕大多數屬於這種真正的同誌關係，因此，信任是副職領導處理與同級關係的重要原則。
信任是建立在對他人的忠實、可靠的堅定信念的基礎之上，是以遵守諾言、實現諾言來取信於人的。
信任是一種巨大的精神力量，這種精神力量能夠激發每個人的自尊心、責任感、積極性和主動性，能夠使人們結成堅強的戰鬥集體，從而產生巨大的凝聚力。
俗話說：“信任就是力量”，就是這個道理。相反，當一個人的自尊心受到傷害時，他就會本能地產生一種離心力和強烈的情緒衝動，給工作帶來損失。
副職領導之間的信任是相互的。
一方麵，一個副手要取得同級的信任，就必須有正確的思想、言論和行為，言行一致，說到做到，給人一種心理上的信任感。
古人雲：“人而無信，不知其可。”人們一般都有求溫和、求可靠的心理，而講信用的人，在相處、說話、辦事等方麵，能給人穩重、可靠的感覺，使人願意與之交往。
另一方麵，要信任同級，對他人不胡亂猜疑，不要在“一把手”那裏打小報告，不搞別人的鬼。當聽到社會上關於某個領導的閑言碎語時，不要聽見風就是雨，更不能受“閑話”左右，要認真分析，明辨是非。心術要正，眼睛要明，耳根要硬，不受錯誤東西的幹擾，不讓別有用心的人鑽空子，任憑謠言起，穩坐“釣魚台”。隻有這樣，才能給人一種心理上的安全感。人心都是肉長的，你信任他，以誠相待，他也會信任你，以誠待你。
副職領導之間的相互信任，是以共同的整體目標為前提條件的。
副職之間雖然由於分工不同而有著不同的責任和權力，但大家都是領導集體的成員，對集體領導目標的實現有不可推卸的責任。副手之間目標和利益的一致，把他們緊密地聯結在一起，這就使副手的個人前途與集體的前途統一起來，為他們之間的相互信任奠定了深厚的基礎。
在現實生活中，副職領導之間隻有相互信任，彼此理解，合作共事，才能使工作取得良好的成效，這是不乏其例的。
然而，在副職領導中，確實有人對別人毫無根據地亂猜疑，甚至無事生非，鬧不團結，給工作帶來嚴重損失。也有些副手不守信用，往往對自己的許諾出爾反爾，甚至用許諾取悅於人，事後卻不認真兌現，結果正應驗了前蘇聯民間的一句格言：“失信一次，終身無友。”
當然，由於工作需要和形勢的變化，有時難免麵臨許諾無法兌現的情況。出現這種情況時，要向同級領導解釋清楚，爭取到他們的理解和諒解，並及時彌補他們的心理缺憾或賠償其他損失。
（七）及時溝通
任何一個單位或團體在長時間的對內、對外關係中必然會產生誤解和矛盾。作為副職能否充分學會運用協調與溝通的技巧消除誤解和矛盾，對外取得理解和支持，對內使自己分管的部門成為一個堅強團結的戰鬥整體，已成為衡量副職領導成功與否的重要因素之一。
在傳統意義上，衝突從來被認為是導致不安、緊張、不和、動**、混亂乃至分裂瓦解的重要原因之一。
衝突會破壞組織的和諧與穩定，造成矛盾和誤解。基於這種認識，副職領導從來都將防止和反對衝突作為自己的重要任務之一，並將化解衝突作為尋求維係現有組織的穩定和保證組織的連續性、有效性的一個主要方法。
毫無疑問，傳統的觀點有其合理性的一麵，但將衝突完全消化顯然是一種不夠全麵的理解。
美國西點軍校編的《軍事領導藝術》一書對衝突的積極作用探討指出，群體間的衝突可以為變革提供激勵因素。當工作進行得很順利，群體間沒有衝突時，群體可能不會進行提高素質的自我分析與評價，相反，群體可能變成死水一潭，無法發掘其潛力。通過變革促進成長與發展，群體間存在衝突反倒會刺激組織在工作中的興趣與好奇心，這樣其實反而增加了觀點的多樣化以相互彌補，同時提高了緊迫感。
美國通用汽車公司發展史上有兩位重要人物，由於他們對衝突和矛盾所持的不同看法和做法，給通用公司的發展帶來了不同的重大影響。第一位是威廉·杜蘭特，他在做出重大決策時，大致上用的是“一人決定”的方式。四年之後，通用汽車公司就出現了危機，杜蘭特也不得不離開公司。另一位對通用公司有重大影響的人是艾爾弗雷德·斯隆，他是迄今為止通用汽車公司享有最崇高聲望的領導者，被譽為“組織天才”。他先是杜蘭特的助手，後成為杜蘭特的繼任者。他目睹過杜蘭特所犯的錯誤，同時也幾乎修正了這些錯誤。他認為沒有一貫正確的人。在做出決策之前，必須向別人征求意見。他會在各種具體問題產生時闡明自己的觀點，但也鼓勵爭論和發表不同觀點的人，這使他取得極大的成功。
這些事例表明，沒有衝突的組織是一個沒有活力的組織，作為領導者要敢於直麵衝突和矛盾。“聞爭則喜”，應成為領導者的一種時尚。
副職領導之間有許多工作需要合作。因為矛盾不可避免，為了使之朝好的方麵轉化，副手就必須學會協調的手段，而協調的基本途徑就是相互溝通。
所謂溝通，有多種方式。而其中正式溝通是主要方式之一。這是通過組織明文規定的渠道進行的信息傳遞和交流。如貫徹“一把手”精神的會議，“一把手”的指示按組織係統逐級向下傳達，或者把自己分管的工作情況向“一把手”反映等等，都屬於正式的溝通。
正式溝通的方式很多，從副手的角度來說，應主要了解和掌握按溝通的流向來劃分的三種具體方式：上行溝通、下行溝通、平行溝通。
這裏隻重點介紹平行溝通。這種方式是指部門中各平行組織之間的信息交流。
在一個組織或單位中，經常可以看到各部門之間發生矛盾和衝突，除其他因素以外，相互之間不通氣是重要原因之一。平行溝通能夠加強部門內部平行單位的了解與協調，減少相互推諉與扯皮，提高協調程度和工作效率。同時，還可以彌補上行溝通與下行溝通的不足。因此，保證平行組織之間溝通渠道的暢通，是減少各部門之間衝突的一項重要措施。
在一個領導班子中，副職領導都是在“一把手”領導下，根據各自分工，從不同角度為一個共同目標努力工作的。每個副職領導對於整個集體來說，都是“螺絲釘”。他們要做好自己的本職工作，不僅需要自己的努力，而且還需要其他副手的支持。
現代社會的發展使領導者的密切合作越來越重要，可以說，再高明的領導者，一旦脫離了領導群體的合作與幫助，也將一事無成。
歸屬群體，才能在知識、才幹等方麵得到群體的幫助與指導，使自己的工作能力得到更充分的發揮，價值得到更完整的體現，也才能創造出更突出的成績。
副職領導在工作生活中，既會遇到順利的環境，也會遇到危難惡劣的環境。在順利的環境下，副職領導能夠利用各種有利條件，積極而主動地做好工作；在危難情況下，特別需要其他副職領導給予幫助和支持。
由於主觀和客觀方麵的多種原因，副職領導在工作和生活中，不可避免地會遇到這樣或那樣的困難，特別是在工作中會出現漏洞、失誤。在這種情況下，其他副職領導應該挺身而出，主動予以配合和支持，幫助他排憂解難，或及時予以提醒，為之拾遺補缺，而切不可事不關己，袖手旁觀，更不可看笑話，說風涼話或落井下石，趁機拆台。支持而不拆台，使之轉危為安，是最能顯示同級良好關係魅力的。
誠然，主動支持、幫助同級副職領導做好補台工作是必要的，但不能隻從良好的願望出發，而在方法的把握上不有所講究。在有能力有必要幫助同級的副手的工作時，一定要掌握好分寸和尺度，掌握好時機和方法，不能使被幫助者感覺到別人是在懷疑自己的工作能力，從而傷害了感情和自尊心，更不能幹預和隨便評論其他副手的工作。
（八）胸懷大局
副職領導應關心他人，關心全局。在一個領導班子中，多數情況下，副職之間是一種分工與合作的關係。雖然副職不抓全局性工作，但應有全局觀念。不可因噎廢食，擔心其他副職有看法，而隻考慮自己分管的工作，不關心同級和全局性工作。
古人雲，“不謀全局者，不足以謀一域，不謀萬世者，不足以謀一時。”作為副職，不僅要關心和熟悉自己分管的工作，還應關心和了解其他副職領導分管的工作和全局工作。因為正確決策的形成，需要集中班子全體成員的智慧，而不隻是“一把手”與分管副職領導的事情。
但是，我們通常看到的情況是：大多數副職領導對研究他人分管工作的議題不太關心。究其原因，一是不了解情況，怕談不到點子上；二是有顧慮，擔心分管副職領導不高興。由此，就使集體做出的決策空有其名，真實反映的隻是少數人的意見。
副職領導要處理好適度與過度的關係，就必須樹立全局觀念，在其位謀其政，以積極的態度去關心同級的工作，關心全局的工作。當然，這種關心是建立在副手應有的全局觀念基礎上，平時要多留意事關全局的重大問題，並加以認真思考和研究，站在全局的立場上，客觀地向班子集體或其他副手提出建議。態度不可偏激，說話要留有餘地，既表明觀點又考慮對方的接受程度，掌握好態度上積極不消極，方法上適度不過度的尺度。這樣，才有利於正確決定的形成，才有利於領導班子集體決策水平的提高。
每個副職分工負責的工作，都是集體領導工作的組成部分，是副手各自工作的有機結合。各位副職的工作不是彼此孤立的，而是互相聯係的，沒有絕對的獨立性，這就是分工相對性的具體體現。
如果把副職領導的分工看作是“分力”的話，那麽如何使各個“分力”達到最大並合理疊加，從而產生一種新的遠遠超過各“分力”簡單相加的新的力量呢？這就應該做到分工而不分家。
在實際運作過程中應該職責上分，思想上合；工作上分，目標上合；製度上分，關係上合；業務上分，效益上合；執行上分，督查上合。