（一）處理好與“一把手”的關係
一個單位的副手要搞好自己的工作，應當把握好自己所處的方位，處理好與“一把手”、同級和下屬三個方麵的關係。
在和“一把手”的交往中，作為一個有責任感、事業心的副職領導，要敢於反映群眾對“一把手”領導的意見、要求和呼聲，有時甚至要仗義執言，切忌投上級所好，歪曲事實，一味討好。
在副職領導和“一把手”發生一般意見分歧時，副職領導要做到既堅持原則，敢於提意見，又要善於避開感情衝突，做到能讓步的一定讓步。對“一把手”的某些不當的處事方式，副職領導的氣量要大些，甚至要甘願吃點虧，受點委屈。總之，大事上講原則，小事上講風格，副職領導應從不同方麵修正與“一把手”的關係，使其保持在一個符合原則、大體合理、上下級都基本上能接受的範圍之內，力爭與“一把手”有一個良好的、和諧的關係。
職責和地位是實際地位的外化和表殼，實際地位是職責地位的內化和核心。沒有實際地位，職責地位就不會得到鞏固。而副職領導實際地位的實現程度通常與副手的影響力有關。
副職領導的影響力表現在兩個方麵：
一是權力影響力。它不容抗拒地約束部屬去執行自己的指示，帶有鮮明的強製性。副手運用組織和人民賦予的權力，堅決而審慎地進行決策，發布命令和指示，用權力的影響力去約束部屬的行為，使他們無條件地實施黨和政府既定的目標，這是職位效應的具體體現。
二是非權力影響力。這種影響力屬於情感效應。古人曾有“恩威並用”一說，其中的“威”當指權力影響力，而“恩”即指非權力影響力。非權力影響力靠的是副職領導良好的形象作用，它使部屬完全自覺而不帶任何強製因素地去領會、執行領導的意圖和指示。
所以，一個英明的副職領導在行使權力影響力的同時，還必須更多地考慮到非權力影響力的作用及它的持久效應，不斷提高自己各方麵的素養，以增強自己的實際地位。
領導是一門藝術。而副職領導如何處理與“一把手”的關係，更是一門藝術。按照分工負責的原則，“一把手”主持全麵工作，副職領導主管某一方麵的工作。
一般來說，副職領導在自己的職權範圍內大膽負責，創造性地進行工作，是值得倡導的，也是為“一把手”所歡迎的。但是，在實際工作中，特別是分工不明確或隻有一個副職領導的情況下，副職領導往往擔心兩個問題：
一是擔心對問題拿不準，一旦做錯了承擔不起責任，落個“吃不了兜著走”的下場；二是擔心出力不討好，擔心別人說自己“越位”、“越權”，因此，事事小心，處處謹慎，不敢越雷池一步，不敢有所作為。
曾發生過這樣一件事情：某市副職領導接到通知，上級領導要來該市檢查國慶節前的衛生工作。這時“一把手”下鄉檢查工作去了，這位副職領導本該出麵接待，可他卻撥通長途電話，通知“一把手”火速“班師”。當“一把手”從幾百裏外趕回來後才知，是上級來檢查衛生，弄得他哭笑不得。
可見，這種事無巨細地都請示匯報的做法，不但耽誤了“一把手”的時間，妨礙了他的工作，使其忙於應付，疲於奔命，同時，也等於副職領導自我放棄領導權，把自己降為一個普通的辦事人員。這樣下去的結果，會使“一把手”和下級以及群眾覺得你這個副職領導沒有主見，沒有能力，是“聾子的耳朵——擺設”，“一把手”還會覺得你辦事不力，頂不了用，從而對你有意見，甚至棄之不用。
所以，副職領導一定要正確地學會用權，做到該請示匯報的必須請示匯報，對自己分管的工作、職權範圍內的事，一定要果斷處理，充分發揮自己的主觀能動性和創造性，決不要等待、依賴。特別是對一些難度大或得罪人的事，更不能故意往“一把手”頭上推，而要主動攬過來，大膽處理。這樣做，即使處理錯了，還可由“一把手”出麵調解，主動權就大多了；“一把手”也會因副職領導主動為自己解圍、承擔責任而產生感激之情，從而有利於密切關係。
副職領導盡管主持某方麵或某幾項工作，但這並不是說副職領導不能過問全局。恰恰相反，在“一把手”對事情考慮不周到、不全麵，或“一把手”不在家的情況下，副職領導不但要發揮替補作用，積極主動地處理和解決問題，而且要敢於拍板，善於提出自己的補充、修正意見，幫助“一把手”做出正確決策。那種唯唯諾諾、不能幫助解決問題的副職領導，絕不是一個好的副職領導。
所以，在處理與“一把手”的關係問題上，一定要克服以下幾種錯誤觀念：
一是“一把手”說啥是啥，叫咋辦咋辦，好壞沒有自己的責任。
二是明知正職決策有疏漏卻閉口不言，隻等事後當“諸葛”，看笑話。
三是自視高明，對“一把手”的工作思路不研究、不完善、不落實，甚至另搞一套，背後拆台。
我們知道，“一把手”並非聖賢，決策免不了有疏漏之處，這就要求副職領導站在全局高度，以對黨和人民的事業負責、對“一把手”負責的精神，對“一把手”提出的工作思路進行補充和完善，發揮拾遺補缺的作用。這一點對副職領導來說，是最重要的職責。
另一方麵，副職領導的積極主動、大膽負責是有條件的，即要有利於維護“一把手”的權威，維護班子的整體團結，而不是出風頭、搶鏡頭，爭個人的職權，那樣就會適得其反。
副職領導作為“一把手”的助手，猶如“一把手”的左右臂。在工作中，副職領導無疑要服從領導，按“一把手”的意圖辦事。
但是，服從並不等於盲從，按正職領導的意見辦事也隻能執行其正確的意見。對於一些歪點子、違法亂紀或以權謀私的行為，不僅不能照辦，而且還要堅決抵製和反抗。
在抵製正職領導意見的過程中，要注意三個方麵的問題：
一是“一把手”的意見必須是原則錯誤，屬大是大非問題。對於非原則的小是小非，副手要服從和尊重“一把手”的意見。這叫做：“大事講原則，小事講風格。”
二是對原則問題，一定要堅持，不能妥協。但要講究方式方法，注意場合，考慮到效果。要盡量體會“忠言逆耳”，“良藥苦口”的古訓，做到仁至義盡，苦口婆心。
三是要胸懷坦**，氣量恢弘。要求大同存小異，如果不是緊急情況，一時說不通，就暫緩一下，在適當的時候再提出來。自己一時受了委屈，要相信組織上會弄清事實，做出公正結論。
毫無疑義，“一把手”是領導班子的核心，副職領導發揮的是輔佐作用。所以，副職領導應尊重正職，在各方麵維護正職的權威，支持正職的工作，這也是副職領導的本分。
尊重“一把手”，首先是對“一把手”在工作上要支持、尊重和配合，共同搞好工作。同時，在生活上要關心“一把手”。有些“一把手”生活上存在特殊困難，因本人嚴於自律或其他原因未能主動提出，作為副職領導就要主動關心，並在政策和條件許可的範圍內幫助他們解決困難。
還有，在難題麵前主動解圍。有時“一把手”處於矛盾焦點，一時難以解脫，作為副職領導要主動出麵，勇於接觸矛盾，承擔責任，為“一把手”排憂解難。
副職領導隻有擺正與“一把手”的位置，設身處地為“一把手”著想，努力做到在工作上當“一把手”的參謀，在困難時勇於為“一把手”，“擋駕”，才能搞好與“一把手”的團結。
（二）恰當處理同級關係
副職領導如何處理好與同級的關係，是一個必須學習的課程。
在一個領導班子中，一般是一主多副。因此，副職領導必須掌握好處理同級關係的藝術。
首先，要有寬廣的胸懷和氣度。
對於別人的缺點和短處，應該具有包容和諒解的態度，並想辦法用自己的長處去彌補別人的短處。
在同級關係中，副職領導的寬容水平越高，就越能與成員搞好關係。反之，一個心胸狹窄的副職領導，處處容不得人，就不會有更多的朋友，工作局麵也難以打開。寬容別人偶爾的過失，是一個領導者必備的品質。
當然，容忍和諒解並非無原則的遷就，而是要在共同的目標中進行容忍和體諒。為了共同把工作幹好，為了領導班子的團結和諧，對工作，要大事清楚，小事糊塗，千萬不能從個人恩怨出發借機整人，即使是在誤解很深和對立情緒相對嚴重的情況下，也要以大局為重，合作共事，容人之短，取人之長。副職領導的思想和言行都要從整體出發，顧全大局。
如果集體決策失誤，成員應該積極負責地加以彌補，切勿對別人進行指責；如果在哪一方麵或哪個環節上出現了空擋，成員要主動關心和補充，千萬不能坐視不管。如果集體有了意見分歧，要主動協調，幫助解決，切不可在一邊看熱鬧。
有時候，為了整個集體的榮譽和利益，甚至要抑製和放棄自己的某些習慣，使自己的興趣、愛好、作風、方式等個性融合在集體樂意接受的環境中，真正做到和大家情投意合。
副職領導相互支持和幫助，是圓滿完成領導任務的前提，也是密切各成員相互關係的重要條件。
一個能在工作、生活等各個方麵相互支持和相互幫助的領導集體，才能成為一個有凝聚力、親和力與戰鬥力的班子。
領導集體中各成員之間的相互支持和幫助，往往體現在思想、工作和生活上。比如，當某一成員在工作中缺乏信心，難以決策的時候，其他副職領導就應從思想上給以鼓勵，以增強其做好工作的信心，這就是支持。當大家對某一問題發表意見、看法，而真理又在少數人一方的時候，如果有一位副職領導能頂住多數人的壓力，站在少數人一方，這也是一種支持。當某成員同其他成員有矛盾的時候，不是袖手旁觀，置之不理，而是主動地幫助調和、解決矛盾，這是一種支持。當別的副職領導在工作中遇到困難、阻力的時候，如果你主動地幫助他排憂解難，在人、財、物等方麵給予幫助，這也是一種支持。
支持和幫助表現和反映在思想、學習、工作和生活中的每個環節。支持可以通過各種形式表現出來，如，對有成績的成員表示讚揚，對正確的看法、意見表示讚同，對不正確的觀點或做法提出誠懇的、善意的批評，等等。領導工作是大家共同的任務，單槍匹馬、孤軍作戰很難取得成功。相互間有了這種支持和幫助，不但任何困難和障礙都能排除，而且會形成相互信賴的關係，各成員之間的關係就會越來越密切。
副職領導之間是同級關係，同級關係有廣義和狹義之分。
廣義的同級關係，是指在領導活動中發生的無行政隸屬關係而處在同一行政級別的領導者之間的相互關係。
狹義的同級關係，是指同一組織內的同一層次上的不同部門的領導人之間的關係。
所謂副手與其他副手的關係是指副手與副手之間的關係，如副書記之間的關係、副廠長之間的關係、副書記與副廠長之間的關係。
如何處理好同級關係，是每一個副手都必須認真解決好的重要問題。
同級關係具有直接、經常、密切、頻繁的特點，因而一些問題上產生分歧和矛盾的機會也就比較多，如果處理不當，就容易產生隔閡，造成內耗，給工作帶來一定的影響。
如果處理得當，同級之間融洽和諧，配合默契，就會增加向心力和凝聚力，形成共同的合力，推動工作的開展，保證事業的成功。
處理好同級關係具有以下幾個因素：
一是具有共同的使命責任感。一般地說，每個單位和部門都有一個領導集團，這個領導集團的成員為完成共同的目標而結成一個有機的整體。作為集團的一個重要成員的副手，必須認識到自己所擔負的工作是為了完成整個領導集團共同目標所不可缺少的組成部分，忠於職守、完成本職工作是自己義不容辭的責任。明確這個道理，才會自覺處理好與其他副手之間的關係，以大局為重，為完成共同目標而努力工作。
二是具有集體的榮譽感。所謂集體榮譽感，反映著集團成員的道德與情操。有了集體榮譽感，才能放棄個人的某些與集團整體目標相悖的觀念和行為，才能自覺地置身於集體的製約和影響之下，將自己看成是集體中的一分子，把自己的一切與這個團體緊密地聯係起來；才能進一步增強對集體的責任感和義務感，同其他領導成員精誠團結，共同合作，為整個領導集體增添光彩。
三是相互之間的認同感。所謂認同感是主體內在感情的一種外在表現形態。它要求在實施集團領導活動的過程中，必須尊重其他成員的感情，在對待一些重大的事件與原則問題上，保持共同的認識或評價。這種認同感，是相互間以誠相待、心理相容的結果。因為受到尊重和信任是人的精神需要。
一個領導班子中的副手，從走上副手領導崗位的那一天起，就同時展開了相互競爭，而且這種競爭一直伴隨著他們共事合作的全過程。隻是這種競爭具有一定的隱蔽性，不易被人發現，或發現了不願捅破而已。
每一位副職領導都要正確處理“合作”與“競爭”的辯證關係，熱誠合作，積極競爭，以嶄新的風貌贏得其他副職領導的欽佩和尊重。
副職領導之間既是天然的“合作者”，又是潛在的“競爭者”。這種微妙的複雜關係，是自然形成、客觀存在的。
既然如此，副職領導為了協調與其他副手的關係，就不應一味地提倡“合作”而回避“競爭”。因為這種看法不僅在理論上是錯誤的，而且在實踐中也是十分有害的。
（三）處理好與下屬的關係
副職領導根據領導班子成員的分工，通常分管若幹單位和方麵的工作，說是分管工作，實質還是與人打交道。
副職對其所屬工作的有效領導，主要是通過所屬部門單位的領導幹部來實現的。所以，副職領導除了要圍繞大局做好分管工作，還須善於做人的工作，最大限度地調動分管部門領導幹部的積極性。
首先副職領導首先要掌握當代人際關係的特點，適應當代人際關係發展的趨勢。當代社會的迅速發展，要求副職領導了解人際關係變化的新特點。
隨著我國社會主義市場經濟體製的建立和不斷完善，人們的民主意識不斷增強，人際交往觀念發生了新的變化。在交往中，人們更加渴求平等與互助，信任與理解，真誠與和諧。交往方式也在逐漸地從封閉型向開放型轉化，從被動型向主動型轉化，從單一型向多樣型轉化。
那種自我嚐試、自我暴露、自我推銷的觀念被越來越多的人接受。
副職領導要掌握這種新變化、新特點，積極地適應當代人際關係的發展新趨勢。這是協調與下級關係的首要條件。
副職領導對待自己的下屬，要真誠。現代管理學有一條新原則，即“愛你的職工吧，他會百倍地愛你的企業的”。副職的工作對象既然是人，那麽，對人特別是對人的心理，就有必要認真地去研究。
現代副職領導已經日益懂得，沒有什麽比關心與熱愛自己的部屬更能調動他們的積極性，並從而提高工作效率了。
副職領導應當明確地認識到，左右人際關係的因素固然有多種，但都有一個感情因素在其中起作用。有無感情，感情深淺，對人的理解都有明顯的影響。而且在許多時候，感情又可以為理性開辟道路，引導某種理性出現。
作為領導人，副職無論話講得多麽在理，若不是發自內心，不是憑著感情講出來的，就打動不了人心。
副職沒有滿腔熱情，就難以調動下屬的積極性，這一點同過去光強調行政關係、工作關係是大不一樣的。
其次，副職領導應當重視溝通信息。
溝通信息，是指人們之間傳達和交流思想、觀念以及情報、信息的過程。
它包括四種基本要素：信息傳播者、信息接受者、信息內容、信息傳播媒介和方式。
對於副職領導來說，溝通信息既是實施領導的基本條件，又是統一下屬意誌不可缺少的領導藝術。大量實踐證明，掌握和提高溝通信息的藝術，對於保持良好的上下級關係，充分行使權力，促成巨大的組織合力，具有十分重要的意義。
信息溝通一般有以下做法：
一是建立信息溝通網絡。在信息溝通過程中，常常存在信息“盲點”，即有些很重要的信息不能及時反映到副職領導手裏，以致影響副職領導對環境做出正確判斷。如果建立全方位信息網絡，則可有效地消除這種現象。全方位信息溝通網絡視每一位下級都是副職的信息溝通對象，視領導空間內的每一角落都是副手的信息點。這樣，通過全方位信息溝通網絡，副手的“神經”、“耳目”就可以伸向四麵八方，及時了解和掌握領導空間內發生的各種矛盾、分歧和動態，以便副職領導做出快速反應。
二是消除溝通障礙。在信息溝通過程中，即使動用全方位信息溝通網絡，有時也難以保證副職領導及時、準確地得到各種信息，其重要原因就是信息溝通障礙的影響。因此，提高信息溝通的效率和效果，必須努力消除信息溝通障礙。
信息溝通障礙有多方麵，但主要有：
①語言上的障礙。要消除語言上的障礙，首先要求副手注意語言對不同下屬可能引起的不同反應，對不同的下級要采用不同的語言來解釋。此外，副手應多采用下屬易懂的語匯，站在下屬的立場上發表意見。同時，在講話時應保持情緒穩定，使語調的快慢高低錯落有致，講究語言藝術，使下屬樂於接受。如下屬有所誤解，應耐心解釋，以消除語意衝突。
②地位上的障礙。副職領導要從自身做起，消除地位上的障礙，真正堅持公正、平等、民主原則，做到謙虛謹慎，平易近人，以實際行動向下級表明“職務無貴賤”，以消除下級的“趨上心理”和自卑心理。
③心理障礙。心理上的障礙，主要來自上下級之間的修養、情緒、態度、感情等因素。一般說來，上下級之間如果感情越融洽，則相互之間的溝通越順暢，溝通頻率越高，內容越廣泛、真實，溝通層次也越深。如果感情不和，或互有偏見和成見，則溝通既難順暢，也難真實。同樣，上下級如果都有良好的修養、正直的態度和穩定的情緒，則相互之間的溝通效果自然會好。相反，如果上下級都自以為是，在心理上處處防範對方，則必然難以真誠相處，更談不上及時進行信息溝通了。這種心理上的溝通障礙，不論是上級還是下級都負有責任。但作為副職領導應首先檢查自己，要加強心理修養，寬人嚴己，以自己的模範行動感染帶動下屬。
第三，副職領導要協調好與下級群眾的關係。在當代社會中，副手的最大貢獻不在於他做了多少具體的工作，而在於他能否把下級的智慧和力量整合成為一個堅強團結的整體，使這個團體中的每一個人最大限度地發揮自己的潛力，從而提高整體的工作效率。
第四，副職領導要熟悉和掌握群眾的期望。副職領導與下級的人際關係和狀況，是其在群眾中實際影響力的指標。隻有了解下級的期望，努力使自己成為群眾心目中的“理想上級”，才能縮短副職領導與下級之間的心理距離，奠定與下級搞好人際關係的基礎。
副職領導針對不同部屬的不同需要，並利用人們渴望成功的期望心理，用可望可及，經過奮鬥可以達到的目標進行激勵，也能很好地激發人的潛力。
第五，副職領導要傾聽群眾的呼聲。副職領導要保持和下級群眾的溝通，了解下級的情緒，就要善於聽取各方麵的要求和批評，越是逆耳之言越要欣然聽取。
第六，副職領導要尊重下級的個性。所謂個性，是表現在個體身上的、經常的、穩定的、本質的心理特征。根據有關研究結果證明，在事業成功的多種因素中，個性因素也是十分重要的條件。打擊人的政治、事業生命無疑令人憤怒，而把人的優秀個性扼殺在搖籃裏，把人已經具有的優秀個性扼殺在奮鬥途中，同樣令人痛惜。
日本的鬆下幸之助說：“公司有不可推卸的義務去幫助雇員們陶冶他們的內心世界。堅持管理要為訓練和發展人的個性服務，而不隻是利用人力資源，從而把公司與社會及個人聯係起來，也就有可能最完善地履行這一義務。”
因此，副職領導尊重和理解下級的個性，使部下認識到自己存在的價值，是發揮下屬工作積極性的一條重要途徑。