（一）做好“一把手＂的助理和參謀
副手的責任和義務之一，是向正職領導提出好的建議和忠告。
人非聖賢，孰能無過？沒有毛病和缺點的領導在現實生活中是根本不存在的。領導班子中“一把手”工作出現錯誤或失誤，有時自己未能覺察或未予改正，如果下級發現了，就該從工作和事業出發，對其提出建議、意見乃至批評和否定。這種建議、意見、批評即是忠告。
由於客觀事物的複雜性和人們認識的局限性，任何人都不可避免地要在工作中出現這樣或那樣的錯誤，出現這樣或那樣的疏漏。同樣，“一把手”也是如此。“一把手”也是人，對於外界客觀事物的客觀規律性和極端複雜性，不可能一下子就徹底認識和揭示無餘，隻能逐步認識和探索。所以，即使再高明的上級，也不可能什麽事情都正確，隻不過犯錯誤有多少、大小、輕重之分罷了。因此，副職要勇於和善於向“一把手”提出忠告，要協助上級及時有效地糾正和克服錯誤和失誤。
副職領導人數眾多，分布麵廣，對於“一把手”的錯誤和失誤往往看得比較準確，認識比較深刻。所以副職領導向上級提出忠告，對於“一把手”認識和改正有時發生的錯誤，中止和克服正在發展的錯誤，警惕和防止可能出現的錯誤，都具有重要的作用。
作為副職領導，當發現“一把手”在工作中出現決策失誤時，應該從大局出發，拾遺補缺，采取恰當方式表述自己的建議，不能明知不對而不管，更不要曲意逢迎，見風使舵。
給“一把手”提出建議，能否有效決定於以下四個因素：
一是忠告的正確率。即給“一把手”提出的建議是否高明，意見是否正確，批評是否切中要害，否定是否合理。
二是“一把手”對建議的認知程度。如果“一把手”能夠接受下級建議，對正確的就能接受，否則就不會接受。有時候，雖然副職領導提出的建議是正確無誤的，或幹係重大的，如果“一把手”不能認知下來，自然不會買賬。
三是取決於領導者個人和上級之間的感情狀況。雖然有時建議是正確的，“一把手”也認識到了，但因為以往感情不深，或存有芥蒂，“一把手”很可能硬是予以否定，並要求副職領導根據組織原則服從，這樣，建議就很難奏效。
四是提出建議的技巧。一個出色的部屬，不僅表現為對“一把手”的服從，能無保留地，執行他們的指示，努力完成“一把手”交辦的任務，而且表現為善當助手和參謀，會給“一把手”出主意、提建議、想辦法。特別是在“一把手”的決策、指示不符合變化了的客觀實際而出現錯誤時，能夠通過部屬巧妙的進諫和忠告，使“一把手”改變初衷，重新做出符合實際的正確決策。
“一把手”做出的各項決定，一方麵反映了他的才能和智慧，另一方麵又體現了他的權威和尊嚴，一旦下級當麵直接頂撞和反駁，就會挫傷領導尊嚴和權威，往往引起其內心不滿和行為反感，把工作上的分歧上升為衝突。這類事情在生活中並不鮮見。所以，建議和忠告要講究合適的方式方法。
（１）要選擇適當的時機。“一把手”往往是臨近決策或遇到複雜問題難以做出決斷時才需要建議和意見，因此向“一把手”提問題和建議要善於審時度勢，特別是當認為“一把手”的決策、指示不正確時，一般不要直接反對，更不要在大庭廣眾下批評“一把手”的決策、指示。
可以利用領導尋計問策的時機，誠懇地提出自己的見解，達到點撥“一把手”思維靈感的目的；也可以選擇在“一把手”情緒穩定時將意見變通成問題向“一把手”提出來，而且要一並將可能產生的後果闡述清楚；特別對“一把手”事先沒有掌握的情況和考慮不周之處，要“借題發揮”，“渲染”效果，以動搖“一把手”先前的決心，最終改變主意。
（２）提建議時，言語要有分寸，不能傷及“一把手”的威信及尊嚴。 要注意進諫的語言藝術，掌握分寸。進言時，語言要簡練、得當、適可而止，語氣要誠懇、和善、含蓄、婉轉，特別是在公開場合和眾人麵前，要顧及“一把手”的自尊心，處處維護“一把手”的威信，不要語無節製，滔滔不絕，使“一把手”認為下屬目中無人，逞強好勝，使自己在眾人麵前感到難堪。
（３）所提的建議適用性和可操作性要強。向“一把手”提建議的目的是為了讓領導采納，解決實際問題，推進工作。因此提建議時，一定要考慮建議的實用性，即建議的內容必須客觀可靠，符合實情，行之有效。
（4）提的建議要具有幾個可供選擇的方案。可以提出多種方案，以提方案的方式間接地提出意見和主張，使“一把手”權衡利弊。要盡量將新情況、新問題提出來，講求平實的風格，從實際出發，不追求華麗詞藻，言明是非曲直，將每種方案的優缺點陳述出來，以供領導選擇。
（二）維護“一把手”的尊嚴和威信
副職領導向“一把手”提出建議和批評，並不能擔保內容百分之百正確。若是在非正式場合，是以非工作角色談，即使後來發現內容有出入，甚至有嚴重錯誤，也具有較大的回旋餘地，容易消除可能帶來的不良影響，不至於使自己陷入被動和難堪。相反，若是在正式場合以工作角色談，或是在大庭廣眾之下談，一旦出現失誤，則往往回旋餘地較小，會損害自己在人們心目中的形象，難以消除不良影響。
在非正式場合、以非工作角色在私下談問題，由於比較隨便，因而上級的回旋餘地也較大，對於一些意見或建議可以“有則改之，無則加勉”。而在正式場合以工作角色談問題卻會因為某些不一致產生相反結果。在這種情況下，即使自己與上級不發生直接衝突，對日後保持和發展與上級的融洽關係也有害而無益。
維護個人尊嚴，在某種意義上可以說是任何“一把手”的一種本能。這既和一般人所具有的自尊心相關聯，又和上級的威信有關係，是上級提高威信、實施領導工作的必要條件。
副職領導必須承認上級維護自己尊嚴的必然性和必要性，不要傷害上級的尊嚴。
因此，向“一把手”提出建議最好采用非正式場合談，以非工作角色談，在私下談，這樣一般不會損傷正職領導的尊嚴，正職領導也不會有丟麵子的顧慮。反之，則很容易觸動正職領導維護尊嚴的本能，或引起抵觸情緒，產生戒備和反感心理，甚至還可能誤會副職領導的行為具有權力鬥爭目的，這樣往往會對領導關係的溝通和工作的開展帶來非常不利的影響。
（三）把握工作尺度，不要越位、空位
副職領導在與“一把手”配合工作的過程中，把握好工作尺度，十分重要。
1.要維護團結，做好本職工作
在領導班子中，副職領導既是領導者又是被領導者，既是決策者又是執行者，既唱主角又唱配角，既做指揮又當參謀，而要處理好這主與次的關係，則不是件易事。
副職領導要清楚自己所處的地位，明確自己在一級班子中所扮演的角色，做到工作到位不越位，用權不越權，千方百計“種好自己的田”。
克林頓當選總統初期，並未十分重用戈爾，而且副總統的職位也沒有什麽具體工作，因此戈爾開始並沒有顯山露水。克林頓身邊的親信謀士也瞧不起戈爾，處處排擠他、冷落他。但是戈爾並不著急，他在耐心地等待機會。
果然，隨著克林頓初期政績不佳，先是白宮辦公廳主任帕內塔被一腳踢走，後來克林頓身邊的高級政治顧問莫裏斯因為嫖妓東窗事發被迫辭職，戈爾的地位慢慢上升，終於成了克林頓身邊的頭號人物。
戈爾緊緊追隨總統，和克林頓總統的關係極為融洽。戈爾從不敲定自己的活動日程，他要事先了解克林頓的安排，以便隨時能跟總統共商大事。戈爾與克林頓相互學習，往來不斷，戈爾從克林頓那裏學習從政注重人情的優點，而克林頓則向戈爾請教互聯網絡的使用方法，以便能及時跟遠在斯坦福讀書的女兒取得聯係。另外，戈爾一家與克林頓一家的私交也很不錯，戈爾的女兒出嫁時，克林頓親自參加婚禮以示祝賀。
戈爾的忠心耿耿同樣使得克林頓深受感動，他不止一次地在公開場合提到：此事還須和副總統戈爾商議，才能最後做出決定。
從戈爾和克林頓的關係可以看出，副職領導有一個被“一把手”認識的過程。
由於副職領導在數量上總是多數，作用發揮得好壞，對於維護領導班子的團結統一，增強班子的戰鬥力，促進事業的發展，具有重要意義。每一個副職領導都應三思而行。
具體工作中，副手領導要處理好與正職領導的關係。擇要而言,副手要尊重“一把手”，但尊重不是奉承。一般來說，“一把手”在思想、能力、知識水平及綜合素質等方麵要比副手高一籌。為了班子團結，同心協力幹事業，副手要尊重正職領導，當然，這種尊重是發自內心的，而不是一味迎合，更不是諂媚。尊重不等於奉承，不等於吹吹拍拍，從某種意義上講，尊重就是信賴、就是支持、就是維護。表現在實際工作中，副職領導對“一把手”要在工作上配合，生活上關心；在難題麵前幫助解困，不同意見當麵交換；對正職交辦的事情要不打折扣地予以完成；聽到對正職領導的議論要多做解釋和引導等等，在這方麵，周恩來同誌是副手學習的榜樣。
2. 要自我監督，切莫“越位”、“空位”
作為副職領導，一定要對自己的實際權力進行約束和控製，隨時隨地防止和糾正自己“越權”，是避免“越權”行為的根本。對這個問題，副手自身應該提高認識，采取措施。
在這裏，必須解決幾個認識問題：
（1）疑人不用與用人不疑。副職領導之所以對下屬“越權”，直接插手下屬該幹的工作，和對下屬不信任、不放心、不放手有關。這種不信任，主要是對他們工作的認真態度、工作方法、辦事能力信不過。這個問題必須解決。
首先要做到疑人不用，用人不疑。對沒有考察了解清楚的幹部，對政治上不可靠，品行不端正，能力上不能勝任的幹部，不能草率使用。一旦使用的幹部，隻要沒發生原則性變化，就要充分信任，放手讓他們工作，鼓勵他們大膽工作，在工作的過程中不斷增長才幹。
（2）自視高明與尊重他人。副職領導對上“越權”，還有一個認識問題，就是把自己看得過高，把別人看得過低，總覺得自己行、別人不行，總看自己的長處、別人的短處。
一個副職領導必須正確對待自己，正確對待別人。要以寬容的心理待人，不要每時每地都以自己的習慣模式去衡量別人的行為，略有不符，就在心理上產生反感，對別人的弱點指責和苛求。
要尊重別人的缺點弱點。沒有缺點弱點的人是沒有的。如果人的每個弱點都受到別人的指責和苛求，尤其受到領導的嫌棄，那麽，在這個單位工作就會是令人難以忍受的。
一個好的副職領導能見人之長，更能容人之短。對下屬那些相當明顯但無關宏旨的缺點不要計較。對此，毛澤東同誌曾經指出：對於
個人缺點，如果不是與政治的和組織的錯誤有聯係，則不必多所指摘，使同誌們無所措手足。
如果有了這種認識，就不會因下屬的缺點弱點而采取不信任態度、“越權”幹預事務。其實，自視高明，並不一定高明，“越權”本身就是一種不高明的做法。
（3）關係密切與照章理政。有的副職領導對上或對下“越權”，是自以為和下屬或正職領導的關係密切，甚至友誼深厚。關係密切，友誼深厚，是處理好上下級關係的感情基礎。這樣相互之間深知對方的長處和短處，辦起事來深一點淺一點容易理解和諒解。這個事實是客觀存在的。但是，絕不能因此發生角色變異，相互“越權”，正職當副手的家，副手主正職事。這樣“一個鍋裏攪馬勺”，既無副手的威嚴，也無正職的效應，工作不會有高效率。
再說，你也隻能與個別領導關係密切，因此而“越權”，更會引起其他領導人和群眾的逆反心理，把事情辦糟。
因此，關係密切，也要各負其責，照章理政，不要去“割別人的莊稼，種別人的地”。
所謂“越權”主要是指領導者不該說的說，不該管的管，不該做的做，實際權力超越職位權力。現實中這個問題的存在影響了團結，形成矛盾，影響了正常工作。
（4）“越權”的表現多種多樣。“越權”的形式很多，如不該決定的問題，擅自決定；不該管的事情，插手管理。什麽事都想管，好心的“越權”者，往往是事務性的領導人都要管不該執行的任務，越俎代庖，包攬下麵的工作，事必躬親，事無巨細。
此外，下屬“越權”還有以下幾種情況：
先斬後奏，把本不該由下屬定的事定了，然後匯報，迫上司就範；設好圈了，片麵反映情況，讓上級領導鑽，出了問題責任往上推。這是一種巧妙的越權術，當然也是心術不正的越權術。斬也不奏，封鎖消息，自己說了算或向上級的上司請示，或向多個上司請示，即多頭請示，取得上司的支持以後，以“尚方寶劍”迫使直接上司就範。
（5）“越權”具有很大的危害性。對於擅長“越權”的副職領導來講，他們總欣賞自己的才幹，並為“越權”的結果備感欣慰。認為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。然而，他沒有認識到“越權”的危害。“越權”的危害集中表現在以下幾個方麵：
首先，不利於工作的正常秩序。生產和工作都按照一定的規律運轉，呈現一定的程序，是係統工程。分級分層領導，各負其責，各司其職，就是為了維持工作的正常秩序，以取得良好效果。如果副手“越權”，對工作橫加幹預，或有意無意地過問、插手、表態，這就打亂了上級的正常工作秩序，使下屬無所適從，甚為難辦。
其次，不利於調動下屬的積極性。如果“越權”行事，包辦一切，下屬就習慣於“聽喝”服從，而不主動去想、去幹。因為他知道，自己想也白想，因為上級已經按照自己的意願替他想好了；學也沒有用，因為學不學都要按照上級的邏輯辦；主動幹也不成，因為幹也不一定合上級的“路數”。這樣，下屬還有什麽積極性、主動性、創造性可言？而沒有職工群眾和各級領導這“三性”，任你有三頭六臂，也不會把事情辦好。影響下屬工作的積極性，同時也就影響了人才的鍛煉和成長。
再次，不利於於團結。副手的“越權”，實際上也是一種“侵權”現象。對下“越權”，實際也是一種“侵權”現象。對下“越權”，使下屬有職無權，下級會產生“上級領導對自己不信任，不重用”的疑慮；群眾也會對這樣有職無權、說了不算的基層領導產生抱怨情緒，從而使基層領導加深了與上級領導人的隔閡。如果是下級對上級“越權”，也會有目無領導、不自量力之嫌，這也是影響工作和團結的因素。
防止和糾正“越權”，不妨采用以下的技巧：明確職責範圍；進行“一級抓一級”的教育；為下屬排憂解難。
如果發生下屬“越權”，視情況采取下列不同的方法加以糾正:
一是先表揚後批評。要具體分析，不要簡單的指責，有的“越權”動機是好的，但行為不當，應指出問題和危害。
二是維持現狀，下不為例。有的下屬“越權”決定和處理的問題可能和主管領導的思路、決策相吻合，是正確的，有的地方可能還幹的更漂亮，成績更突出。這樣就要自然維持下去，但也要下不為例。有的“越權”行為影響不大，這樣的情況也要維持現狀，繼續下去，盡量使其向更好的方向轉化。
三是因勢利導，糾正錯誤。“越權”處理的問題有錯誤的，就要予以糾正，還要批評，使下屬吸取教訓，認清越權危害。
每個副職領導包括一般幹部都要對自己的實際權力進行約束和控製，防止和糾正自己“越權”。
3.副職領導如何防止“越權”
副職領導防止和克服自己“越權”，惟一的實際方法是靠自尊、自愛、自慎、自控。行使權力的人要提高權力的自控能力，即：
（1）控製對權力的占有欲。封建權力欲意識，在一些副手那裏時有表現。他們認為權力到手，便可主宰一切，有了權力，就有了權威、權勢，就可為所欲為，獨來獨往。於是把人、財、物等各種權力集於個人一身，主觀、專斷、個人說了算，建立自己的小天下。這種封建思想殘餘必須打掉。認清權力是人民給的，是公仆手中的工具，隻能為人民掌握權力，為人民用好手中有限的權力。
（2）增強自我角色意識，時時檢查自己應幹什麽。每個人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子麵前是家長，在家長麵前是晚輩；上講台是先生，在台下是學生；看電視是觀眾，買東西是顧客；在上級麵前是下級，在下級麵前是領導。任何領導者，“上朝理政”是領導，權限以外是普通工作人員，在黨支部是普通黨員，在國家是普通公民。
這樣按客觀實際認識自己，才有自知之明，才能把自己放到適當的位置，在不同場合，對不同事情扮演不同的角色。領導任何時候都要以普通勞動者身份出現，這才是高明的、有覺悟的、受人尊敬的領導人。凡是當權時盛氣淩人，高高在上，濫用權力，不可一世，把權力當成私有專利的領導，台上台下都沒有好結果，尤其在人際關係方麵。
（3）保持在職權範圍內開展工作。任何領導的權力，都是上下有限，左右有度，有個範圍。副職領導要明確自己的權力極限，不要越出範圍行事。
有的副職領導為了防止和克服自己“越權”，對自己提出克服“四過”（對人對事要求過嚴、過高、過細、過急）；堅持“四少”（對微觀工作少聽、少問、少說、少做）；做到“四不”（對人對事不急、不躁、不氣、不惱）；運用“四法”（座談法、溝通法、談心法、閑聊法）。
如果能做到這些，就會較好防止“越權”現象的發生，能高屋建瓴地做好本職工作。
除此之外，副職領導還要安排好自己的工作日程，訂好自己的工作計劃，按部就班地工作。這也有助於預防工作的隨意性，避免“越權”現象發生。