部門經理在公司中屬於中層領導。管理好一個部門，關鍵是要把職員的積極性發揮出來，完成好業務業務。除此之外，都是空談。
某大學生曾介紹自己是這樣當成了部門經理的：
兩年前，我在通州區一家陶瓷腰線廠當銷售部業務員，做了半年 多，身邊的一個大專生提拔為銷售部副經理，我這個本科生卻原地不動。我找到廠長說，想換個地方發展。
廠長問：“為什麽？”我說幹了半年多，沒發展。廠長又問：“那你知道部門經理是怎麽當的嗎？”我自信地說：“給我幾個人，我會安排好他們去幹什麽，怎麽幹，然後檢查他們的工作。”
這時一個業務員匆匆跑進來，說一批貨已送到客戶那裏，但他們拚命挑毛病，價錢已壓到了最底線，就是不肯驗收付款。
廠長對我說：“小李你去負責辦一下。”
我跟著業務員到了客戶那裏，也是磨破了嘴皮子，對方不依不饒。匯報給廠長，廠長打電話叫部門副經理跑一趟，也就是那個剛提上去的大專生。
等到快下班的時候，副經理打電話告知，貨已驗收。
然後廠長對我說，部門經理就是這樣當的：當你的員工費盡九牛二虎之力也沒有把客戶談下來，向你“求救”，這時候，部門經理就會對他說：“你看著，讓我來”。經過一番機智巧妙的交鋒，終於把客戶“拿”下來了，然後對員工說：看見了嗎，就這麽做！這個員工就會明白，對你欣然佩服，並知道了該怎麽做。
廠長又說：“不想當將軍的士兵不是好士兵，但是沒當過士兵的將軍也不會是好將軍。把業務員做成功，自然就可以指導別人。”
這事以後，我下決心要在銷售一線幹出個樣子來。一年後，我帶了七八個徒弟，又過了半年，我當上了腰線廠業務部負責人。
從以上可以看出，完成好本部門所承擔的任務，為公司創造更多的效益，是考核部門經理是否當好的主要指標。
當好，當好部門經理，必須調動好員工的積極性。如何調動員的積極性呢？
根據美國蓋洛普顧問公司，對大企業員工進行的４０項調查顯示，員工可分為３類。
（１）投入的員工——是指追求效率、充滿創新能力，視完成目標為挑戰的一群。
（２）不投入的員工——往往占公司員工人數高達７５％，在工作表現中，反映出不願意承擔風險，缺乏成就感。
（３）極度不投入的員工——則時常擁有沮喪的情緒、孤立於工作團隊之外等特征。
蓋洛普認為，企業要以員工為本的經營方向，才能讓員工對工作采取熱誠的態度。公司管理層不妨考慮以下建議：
１、．明確指引：指引每位員工取得成果的方法，而不是硬性設定每一步應該怎麽做。給予員工信賴感和自由度，增強員工的自信心。
２、傾聽員工心聲和意見：美國通用電氣公司認為，員工對自己的工作，比老板清楚得多，於是在韋爾奇接任行政總裁後，便推行“全員決策”的製度，使中、下層員工，都有機會出席公司的決策會議。
３、針對崗位特性選才：挑選人才的主要考慮因素，是針對每個工作崗位的特性，讓具潛力的員工擔任，以提升工作滿意度。
４、及時讚揚：在員工做出成績時，應及時讚揚，讓員工覺得，公司懂得欣賞他，並以此而驕傲；這有助減低員工流失率。
５、營造良好工作環境：不同部門的員工能協同合作時，也能推動業績。不妨營造有且增進員工融和工作的環境。
６、．關切員工成長：真心關切員工的成長，不怕員工的能力會超越自己。當員工發現有其他公司適合長期發展時，要大方地協助他們另謀他職。
７、提供信息和工具：盡量提供員工所需的信息和工具，並協助其取得所需的技能。
８、跟進事業發展：幫助員工區分“天性的長處”和“從學習得來的技能和知識”，提供靈活的調配，安排員工嚐試新職位的機會。鼓勵員工記錄自己工作的進展，定期與員工進行個人事業發展評估。了解不同員工對進修的看法，提供員工增值的渠道，讓員工覺得在公司有發展的空間，以提升員工對公司的忠誠度。
部門副經理在獎勵員工時，獎勵最忌撒胡椒麵。
在變化的時代，人事工作者如何設計薪酬政策來滿足員工的需求，是一件極其重要的事情。
在英倫教育資源谘詢（上海）有限公司舉行的人力資源管理課程發布會上，英國人力資源管理專家ＭｉｋｅＪｏｓｅｐｈ（邁克·約瑟夫）為人事工作者作了“如何留住員工”的主題演講。他認為，很多企業抱怨留住員工的成本在上升。這種抱怨有一定的道理。因為有統計顯示，超過４０％的員工第一份工作不超過６個月，而公司花在每位員工身上的招聘成本最低為１３００元，最高的達到了１萬元，這還不包括那些隱形成本。
要解決這個問題，就必須考慮“員工到底要什麽”？是發展空間、公平就業機會，抑或是人格的尊重？這些當然都很重要，但我想首要的也是最基礎的一條，應該是保證他們的薪水有規律地增長。因為這是所有員工都很關注的問題。
在薪酬的公正性方麵，對於工作經驗（年限）相同、崗位相同、業績相同的員工，要確保他們的薪水差別在一個很小的區間內；不要總是幻想用極低的價格就能夠招到合適的員工，要將薪水級別和崗位分析結合在一起，這樣能夠幫助你更公正的處理薪酬問題。同時，有實力的公司必然會考慮縮短加薪的周期，並設計靈活的加薪方案。因為如果員工感到加薪太慢跟不上變化的消費指數，就會為無法承擔較高的生活成本而焦慮，進而影響工作效率。
邁克·約瑟夫說：看看我們對某一位普通員工在薪水支付方麵的幾個變化吧：首先是起薪，我們設定月薪為人民幣３０００元，過了試用期後調整為３３００元。那麽，６個月或者１年後，薪水會是什麽樣的呢？這一年，該員工順利通過了績效考核，月薪即達到了３６００元，在此基礎上，該員工同時獲得了年度正常加薪，於是，月薪變成了４０００元。該員工很高興地發現，隻有前後１２個月，薪水居然已經提高了３４％！這自然成了他繼續努力工作的動力。這就是“薪水的力量”。
現在有些公司意識到人工成本的居高不下，所以降低起薪，我個人認為，公司隻要建立了依賴於績效考核的薪酬體係，起薪低一點也沒有關係，因為，員工隻要績效考核的成績高，自然也能在很短的時間內拿到較高的薪水。要使績效考核充分發揮正向作用，關鍵在設立科學的績效指標體係。
在獎金／紅利的發放方麵，我個人有一些建議：獎金的數額不要太低，那樣會打擊員工的士氣；也不要對所有員工都發放獎金，那樣做毫無意義，失去了激勵的作用；獎金隻發給那些公司確實需要留住的員工，因為這些員工對公司的經營非常重要。對於獎金的激勵效果，記住一條規律：你無法讓所有的員工在任何時候都能夠保持快樂。
此外，讓員工相信你製訂的薪酬標準是合理的也十分重要。以下是一些有效的方法。比如，利用薪酬報告向員工表明，你的薪酬在同行業中是有競爭力的；而在公司內部，應當提倡薪酬體係透明化。“透明”在很多公司有難度，因為在這些公司的內部，薪酬數字一直是個謎，管理者製定了嚴格的製度禁止薪酬信息的被透露。但這種禁止其實是蒼白的，因為員工之間會交流，你不可能堵得住所有人的嘴巴。