有人說，企業之間的競爭歸根到底是成本的競爭。因為隻有你的成本比別人低，才會獲得更大的盈利空間。可是除了偷工減料之外，要想降低成本又豈是一件容易的事？甚至可以說，成本永遠是企業的痛。
先說降低成本之不易。以製造業為例，在當前原材料價格不斷上漲、產品銷售價格趨於下降的宏觀背景下，這種“一漲一跌”讓企業承受著巨大的壓力和生存挑戰。從古到今有哪個企業不希望千方百計降低成本？可是真正能做到的又有幾個？更不用說，你在努力，別人也在努力，而且可能比你更努力，可以說這方麵比較永無止境。
例如，廣州一家出口型機械製造企業老板說，由於歐美經濟下滑嚴重，該廠2012年的出口預計隻能達到2010年的60%，下跌40%。再加上成本急劇上升，利潤已經非常微薄；如果成本控製不好，就會做得越多虧得越多。在他看來，我國已經進入微利時代，以前是“快魚吃慢魚”，現在是“慢魚吃死魚”，因為“快魚”已經不存在了。怎麽辦？唯一的辦法是提升管理水平、提升成本控製能力。隻有將成本控製得好，才能在這場生死考驗中活下來。
為了做到這一點，許多企業拚命在降低成本上下功夫。沿海一家企業廠門口的巨大標語居然就是“成本、成本，還是成本”。過去該企業在采購時實行“貨比三家”，而現在是“貨比百家”——通過電子競價采購平台營造激烈的競爭氛圍，迫使供應商對價格作出最大讓步。這項措施實施以來，不僅節省了外出采購的費用，而且采購成本也比過去降低5%至20%，效果可謂十分顯著。
這方麵的典型例子還有福特汽車。該公司1999年的淨收益是72億美元，可是當年的采購金額卻高達900億美元，如果按傳統方式控製成本最多隻能節省22億美元，可是利用競價采購和在線采購相結合的采購方式後，一下子就節省成本180億美元，節約率高達20%。這樣的例子在沃爾瑪、家樂福、IBM、微軟等跨國企業中非常普遍。而對於小微企業來說，比較簡便的辦法是上“百應網”。這是一個完全開放的電子競價采購平台，注冊和參與競價完全免費，年成交額數百億元人民幣。[1]
換個角度看，一旦成本真的降低了，有時候也不見得是好事。
有人認為，對於企業來說，成本當然是越低越好。成本越低，就意味著盈利空間越大。可是，這種想法隻是書呆子的一廂情願。事實證明，成本下降往往也不見得一定是好事。因為就在你原材料進貨成本下降的同時，實際上就意味著當時的整個宏觀經濟環境也不怎麽樣，你的銷售規模和價格也上不去。這就是所謂的“一榮俱榮，一損俱損”。
在2011年舉辦的第110屆中國進出口商品交易會（廣交會）上，第三期參展主力主要是紡織服裝企業。按理說，這時候這些企業應該感到興高采烈才是，因為當年的棉花價格已經從過去的每噸34000元高位幾乎跌到隻有一半的位置每噸2000元左右，可是這些企業依然憂心忡忡。
為什麽？因為雖然棉花價格大幅度下跌了，可是這是因為整個經濟行情不景氣造成的；伴著這種不景氣，以及人民幣匯率升值、勞動力成本上升，紡織服裝企業的整體成本依然在不斷增加，完全衝抵了棉花價格下跌的因素。而即使勞動力成本上升過高，這些企業也不敢提高銷售價格。所以最終導致的局麵是，企業利潤比過去下降3%至5%。更不用說，由於經濟不景氣、產量減少，過去高價購進的棉花庫存也推高了部分出口企業的成本；經濟不景氣又會抑製出口需求。你說，處於這種兩難中的這些企業，又怎麽能高興得起來呢？
從具體數據看，棉花價格大幅度下跌了，可是布價的下跌幅度很有限。在經過印、染、織布等一係列加工程序後，一碼布的價格才隻有下跌1至1.5元。同時，拉鏈、紐扣等輔料的價格並沒有下降。與此同時，人民幣兌美元的匯率卻從兩年前的6.8上升到6.3左右，這也就意味著無形中就抹去了企業0.5元利潤。在這兩年間，人工成本上升了20%至30%，從而導致毛利率比過去同期下跌3%至5%。而即使這樣也不敢提價，因為客戶會說“棉花降價了，你們還怎麽提價呢？”所以，麵對一萬件以上的訂單如果能保持年初的價格就不錯了，誰也不願意失去這樣的大客戶；隻有設計複雜、量小的訂單才敢提價5%，以彌補成本上漲造成的損失。可即使這樣，從這次交易會的情況看，客戶也是看的多、真正坐下來談的很少。同樣一款服裝，過去的采購商起碼是1000件起訂，而現在有的提出隻訂200件。這樣的小訂單意味著成本相應更高了，但是為了維護客戶關係，也隻能咬咬牙接下來。[2]
所以說，如果不是企業內生、而是外部因素造成的成本下降，很可能意味著宏觀經濟環境的惡化。這表明，這時候的市場銷售比正常情況下更成問題。如果選擇在這種時候自主創業，創業失敗的可能性更大。
案例
降低成本的誤區
我國的企業管理通常比較粗放，資源使用效率低。這表明，加強成本管理對提高經濟效益的影響作用非常大。但遺憾的是，許多企業的成本管理進入了一個誤區，那就是沒有落實在提高以貨幣計量的投入產出率上，而是一味提高投入產出係數或一味壓縮成本。
舉個例子來說，我國鋼鐵業從過去的國內自給鐵礦石（國內鐵礦石多為貧礦）到進口富鐵礦，富鐵礦的價格雖高，但鋼爐利用係數也高，這樣綜合成本就下降了很多，大大擴展了盈利空間。可是這幾年國外的鐵礦石價格已有大幅度提高，這樣也就使得原來過去的這種價格優勢變成了劣勢，這時候再盲目進口富鐵礦煉鋼就得不償失了。相反，這時候許多民營鋼鐵廠卻通過專門冶煉貧礦石曲徑通幽。這樣做，雖然降低了鋼爐使用係數，可是原材料進價要便宜得多，綜合成本比使用富鐵礦要降低很多，盈利空間反而擴大了。
再以目前企業中普遍存在的酬薪管理為例，許多企業為了節省開支，常常不給員工加薪或者盡量少加薪，許多企業的員工工資永遠是最低工資標準。在這些企業看來，似乎這樣就節約成本了；可是殊不知，這種沒有競爭力的薪酬待遇，永遠招不到好員工。
所以常常看到，它們的員工普遍不稱職，而且招聘就像“調龍燈”一樣，來一批人，做了幾天走掉一大半；然後再招，再走，永遠為別人培養學徒，自己用的也永遠是學徒工；工作吊兒郎當，產量上不去，質量問題頻出。包括一些全球著名企業也是這樣，它們的生產任務飽滿，工作環境也不錯，就是留不住人，歸根到底是管理水平差。
這種管理水平差，出發點看起來是為企業考慮的，是為了為企業、為老板節約開支，但這隻是表象。因為在這種節約開支的背後，沒有工作績效，新員工比例高，老員工沒有積極性。他們整體上不熟悉業務，難以獨立開展工作，基本上無法為企業創造業績。而越是這樣，主管就越不好意思向老板開口給下屬漲工資，結果造成惡性循環。
從本質上看，這種所謂“節約成本”完全是浪費。道理很簡單：任何崗位都有基本任職要求，如果你選用無法勝任基本要求的員工在這個崗位上，就是失職，就是浪費，因為你的錢（哪怕是最低工資）也都白花了。真正的節約成本、降低成本，應當是以最少的費用獲得最高的回報，而不是以最少的費用獲得最低的回報！
換句話說就是，降低用工成本並不是看付給員工的工資高低，而是看該員工為企業創造的價值大小。舉例說，如果一名員工能為企業創造十萬、百萬元的價值，這時候你給他的月薪是一萬、二萬都不多；如果他為你創造的價值是0，那麽這時候你給他無論多少報酬都是浪費。
這就是為什麽上個世紀福特汽車公司在遭遇用工荒時，他們付給員工的工資要比市場行情整整高出一倍的原因。多少年過去後老福特總結說，這是他們所能采取的節約成本的最有效方式！[3]
1 《全國工業企業經營麵臨困境，催生電子商務新模式》，新浪資訊，2012年8月30日。
2 《成本高提價難，紡織服裝企業陷兩難困境》，中國女裝網，2011年11月2日。
3 張國祥：《給付低薪是節約成本嗎》，中國經濟網，2011年6月6日。