§戰略路徑圖

在組織做出變革時，要想避免各類幹擾，讓組織在各個層次仍保持貫通狀態，一個有效的方法是繪製路徑圖。這需要將不同層次看作一個相互連接的網絡。

假定下麵的例子與一家大型跨國石油公司中的礦業集團有關。這個集團有自己的“使命宣言”，也有與之匹配的“身份”。這個身份以核心價值的形式得以彰顯，而其核心價值和該公司的核心能力有關。這些價值和能力決定了該公司在進行什麽樣的經營行為（例如“開采”“冶煉”“運輸”等），還決定了該公司開展業務的環境。不同層次之間的關係可以用下圖的表格進行描述。

在這個假設的範例中，這個集團的使命可以用三個“核心價值”表示—“利潤”“生產力”和“生態”。核心價值聯係著若幹配套的關鍵能力，如“規劃”“跨區域合作”和“環境評估”。有些能力可以與超過一種核心價值配套，但會與其中的若幹項聯係更加緊密。比如，比起“跨區域合作”“規劃”能力，可以更加直觀地支撐“利潤”。而相較於“規劃”而言，“環境評估”能力和“生態”的關係更加直接。

在不同的環境中，關鍵能力也能支撐礦業集團特定的經營行為，並且確保這些行為和集團價值保持一致。比如說，“規劃”有利於保證“運輸”的“利潤”。與之類似的有，“環境評估”有利於明確“挖掘”是否“生態”等。

某些行為和某些環境的關係更為密切。比如，“運輸”在亞洲和非洲可能比在美洲更是個問題（因為運輸困難）。而另一方麵，“開采”在美國比在亞非更成問題（因為公眾輿論和法律約束）。

網絡概念的一項戰略性意義就是，領導者可以通過網絡中的某條特定“路徑”，找到在某一特定環境中實現集團使命的關鍵點。也就是說，根據集團的使命和某一特定的環境/文化位置，在網絡中標出“網點”。比如說，要想提升在津巴布韋的“生產力”，就需要提升相關的能力和行為，具體來說，就是提升“跨區域合作”和“冶煉”。

為了在某些環境和文化中達到與集團使命相關的期望狀態，通常需要定位多條路徑或者多個“網點”—這取決於集團的目前狀態。情況可能是這樣的，礦業集團為了能夠在非洲達到理想中的經營狀態，一方麵需要提升“利潤”“規劃”和“運輸”的能力，同時也需要提升“生產力”“跨區域合作”和“冶煉能力”。

從網絡模型中還能看出，為了在不同的環境中實現同一個核心價值，可能需要不同的能力和行為。比如，要在美國市場獲得更高的利潤，提升“廣告”或“公共關係”之類的能力就比提升“規劃”更有效。

此外，不同的環境和文化會涉及不同的路徑，也自然會在網絡中引出不同的“網點”。這些不同的節點會要求匹配相應的價值、能力和行為，以確保在選定的環境中發揮功效。

比如說，為在美國完成該集團的使命，戰略的焦點需要更多地集中在和“生態”“環境評估”和“開采”有關的問題上，而不是“利潤”“規劃”和“運輸”。

做規劃戰略和“路徑探尋”時，需要考慮到網絡中的所有相關元素以及它們之間的相互作用。思考要足夠充分，不漏掉任何“路徑”和“網點”。更重要的是，要貫通這些“網點”，讓它們保持連貫一致。