當組織離開現狀，向目標進發的時候，就是最需要領導力的時候。激勵員工積極轉變，適應組織發展提出的新要求，是領導者的使命。

一個人的轉變過程包括（1）一個人改變自己的（2）行為以求在該環境中達成（3）某種目標。

有效領導力的一個重要目的是幫助人們在一段時間內，保持與任務有關的興趣和努力，從而實現期望的目標或願景。實現這一目的的關鍵是讓人們有轉變的動機。

轉變的動機來自三個方麵：

（1）人們想要達到一個新的結果；

（2）人們有能力達到新的結果；

（3）有機會運用必需的能力以達成新的結果。

下述三個方麵的信念與期望值會影響人們轉變的動機：

1.對於目標的渴望。一個人對轉變帶來的後果或者結果的重視程度。

2.對於行動—結果的期望。一個人是否認為現在所學習或從事的技能與行為能幫助他在所處的環境係統內創造預期的好處？對此，他有多大的期望值？

3.自我效能感。一個人對自己的效率、學習技能的能力、做好事情達成某種目標的自信程度。

上述三個方麵的信念和期望值會對一個人想要學習或轉變的動機產生重大影響。如果有人不想要改變帶來的結果或者不相信自己可以做好改變所要求的事情，他就不會進行改變。

對於目標和個人能力的信念和期望值在組織的變化過程中起到了重要作用，會影響到人們在應對新的情況或困難時願意付出多大的努力，會努力多長時間。比如，對自身自控能力不自信的人，一旦自己的能力受到挑戰，他就會傾向於不再努力。

給人們創造有挑戰的情境，調動他們的潛能、實現預期目標，有利於提高人們的自信心。這是因為哪怕人們掌握相關技能，通常也不會最大限度地表現出來。隻有在麵對挑戰時，人們才會發現自己能夠做到什麽。在沒有挑戰不需要用腦的情形中，哪怕是天才也會泯然眾人。

動機可以調動更大程度的努力，有助於強化現有的能力，哪怕在這一過程中學不到新的技能。

根據班杜拉（Bandura，1982）的研究可知，結果預期是人們對既定的行為會達成何種結果的預估。自我效能預期是相信自己可以完成必須的行為，從而達成目標。

人們總是借助可參考的經驗和認知地圖來製訂“計劃”，改變自己的行為。然而，同樣的行為並不一定會產生同樣的結果。在通往目標的“路徑”上，他們能獲得多少支持，係統發生了多大變化，以及他們有多少可以使用的工具都會影響某種行為能否在係統內達到預期目標。

無論是哪種層麵的領導力，微觀領導力、宏觀領導力，以及後設領導力，都要致力於為人們提供認知地圖、參考經驗、相關支持和必要工具，以便幫助人們就特定的目標、任務和情況形成最恰當的設想和預期。

在組織中，領導者要解決的信念問題都和個人轉變的過程有關：

1.對於目標的渴望。

2.相信某些特定行為可以達到目標。

3.對於行為是否恰當以及困難程度的評估（有多少信心認為這種行為會達到預期的結果）。

4.相信個人可以完成必要的行為以實施計劃，實現目標。

5.相對於這一目標和必須采取的行為，個人對自我責任、自我價值以及權限的感知。

例如，一個領導者給團隊成員傳達的指示是：“幫助上層管理者（人）做出更係統的決定（行為），以提高公司內部人員行為之間的一致性（目標）”。上述任何一個元素都可能導致員工信念上的問題。

可能會有人質疑“提高公司內部人員行為之間的一致性”這一目標是否必要。有些人會說：“鑒於我們的當務之急是提升利潤，我們需要關注更加迫切的業務問題，而不是一致性。”

其他人可能重視目標，卻質疑使用所提出的路徑是否能夠達到目標。可能會有人說：“我不知道在當前這種情況下，這種方案能否行得通。”

有些人可能認可這一目標、也相信這一目標能實現，但卻不清楚“做出更係統的決定”這種行為是不是達到目標的最合適的方法。他們會問：“在當前的情況下，做出更係統的決定怎麽幫助我們統一人們的行為？”

也有可能人們認可這一目標、相信這一目標能實現，也相信所提行為是達成目標的合適方法，卻懷疑自己是否有能力做好所要求的行為。他們會想：“我懷疑自己，我能熟練操作這些軟件嗎？”

哪怕人們認可這一目標，相信這一目標能實現，相信所提行為是達成目標的合適方法，也相信自己有能力做好所要求的行為，他們也會懷疑自己有沒有責任去做這些行為。頂層管理者可能會抱怨：“保證人們行為的一致性不是我們的職責。這是他們自己工作的一部分。我們已經擔負了太多職責。除了目前的事，我們不應當再承擔其他責任。”

人們也有可能會懷疑是否值得去追求預期結果。人們有時會覺得他們在做的事或取得的成績都是沒有價值的。

我們都不是沒有想法的生命，唯有先解決心中對願景的疑惑，才能把願景變成現實！所以，領導者要及時發現員工是否有這些疑惑，當然，自己內心的疑惑更不能忽視。