在過去的這一百年中，社會環境和工作環境急遽變化，人們在適應變化的過程中，愈發意識到了領導技巧的重要性。無論是想掌控自己的命運，還是想掌控家庭、社區、單位組織乃至整個星球的命運，領導技巧都是我們必須掌握的技能。高效領導力甚至是決定全人類未來的關鍵因素。
那麽領導力是什麽，什麽樣的人擁有高效領導力呢？這是一種可以拓展的能力，還是生而有之的天賦呢？
有人說領導力隻能通過後天習得，也有人說這是一種無法傳授的天賜稟賦。
已經有大量著作從“性格特征”的角度探討過領導力。在我看來，這些分析不過是泛泛之談，對於想要成為更優秀的領導者的人來說，並無多大實際意義。比如，有的著作稱出色的領導者都是“極富才幹的樂觀主義者”“誠實”“有極強的感召能力”，這種觀點對於拓展領導技巧、提升領導能力毫無價值。它們不過是他人評判我們行為時的一貫用詞。
相比較起來，那些把領導力放置在某一特定行業、文化或環境中研究的做法更有意義。但是，由此總結出來的領導行為、風格以及性格特征可能隻適用於特定環境，在其他環境下就可能不起作用甚至會造成災難性的後果。
還有一些研究著眼於高效領導力帶來的績效，說優秀的領導者可以“共啟願景”“動員員工奉獻”“識別需求”等。然而，僅僅了解這些目標是不夠的。更關鍵的是，要找到實現這些目標的心理技巧和行為技巧。
本書的目的是探討領導力的模型、原則及技巧，以幫助讀者成為更為優秀的領導者。換言之，本書更關注領導力範疇中“如何做”的問題。
為了理解何為“領導力”，我們需要先分清（a）“領導者”、（b）“領導力”和（c）“領導”三者之間的區別。“領導者”是某一係統中的一種角色。擔任領導者這一職位的人可能具備領導技巧和才能，也可能不具備。“領導力”本質上與一個人的技巧、能力以及影響力有關。很多不擔任“領導者”職務的人也有領導力。“領導”是指使用自身的角色以及領導能力對他人形成某種程度的影響的過程。
領導力在廣義上可定義為能夠影響他人以實現某一目標的能力。也就是說，是一個領導者帶領被領導者或一群被領導者共同實現某一目標的能力。
在商業機構和組織團體中，通常將“領導”和“管理”進行對照。管理的含義通常為“通過別人做成某事”。與之相對，領導的含義為“讓別人做某事”，更專注對他人的激勵和影響。所以，管理能力可以被看成是“管事的能力”，而領導力則是“管人的能力”。
在新興的觀點中，領導者並非單純因為他們是“老板”或者“指揮官”而能夠施加影響。事實上，領導者指的是那些致力於“創造一個員工想要歸屬其中的組織”的人。要實現這一承諾，就需要人們掌握一係列特別的模版和相關才能，如此，才可有效地致力引導於變革之眾人，實現共同願景。這其中包括了要在組織內、網絡上或社交體係內進行溝通、互動以及管理人際關係（即領導），從而讓人們朝著最高願景前行。
尼科爾斯（Nicholls，1988）曾指出，在領導力的研究中存在大量誤區。從根本上講，領導力有三個完全不同的維度。他將其定義為後設的（Meta）、宏觀的（Macro）和微觀的（Micro）。
1.後設領導力（Meta Leadership）引導人們朝著一個方向“運動”（如人權解放）。後設領導力，“借由領導者的遠見卓識，將個體與環境聯係起來。通過這種方式，領導者釋放了能量，並贏得了熱情的被領導者”。
2.在宏觀領導力（Macro leadership）的維度，“領導者通過兩種方式建立組織：拓荒探路和文化建設……簡單來說，拓荒探路就是找到通往成功的明天的道路。文化建設可以理解為將人們吸引至為某一目的而建立的組織中—一個可以沿著已經發現之道路繼續前進的組織或一個可以充分發掘現有機遇的組織……宏觀領導行為可以通過將個體與實體聯係在一起，而對個體實現影響—這一實體可能是整個組織，或者隻是其中一個分支、部門或者小組。領導者通過向下屬提供下述問題的答案來對個體施加影響，如：這個組織存在的價值是什麽？我的位置在哪？我有何價值，人們如何評判我？人們對我有何期待？我為什麽要奉獻出自己？在這一過程中，領導者為其所在組織安排了忠誠的成員。”
3.和上述二者不同，微觀領導力（Micro Leadership）“強調領導風格的優化，通過調整自己的工作方法和為人處世方法，來創造高效的工作氛圍，獲得完成工作過程中的高效合作。領導風格的選擇取決於下屬和要完成的任務；因此，這一選擇是因時製宜的……領導者指引組織中的人們完成某一特定的任務。如果領導風格適宜，人們就能夠在高效的工作氛圍中心甘情願地履行職責。”
“創造一個員工想要歸屬其中的組織”，這一表述涵蓋了上述三種不同類型的領導力。