在闡述有關微觀、宏觀和後設領導力的原則和技巧之前，我們先來看看這類技巧想要解決的問題有哪些。構成一個典型的領導力的要素包括：
（1）領導者引領
（2）其他人跟隨
（3）一個目標
（4）於某一係統內前進
總的來說，領導者需要處理自己和下述人、事之間的關係：
1.作為領導的自己
2.該項目或情景下想要達成的目標
3.能影響到預期目標並受預期目標影響的他人
4.人們在其中能相互合作以達到預期結果的係統
正如尼科爾斯所述，在後設領導力、宏觀領導力和微觀領導力中，領導者要解決的問題各有不同。
在“後設”的層麵，領導力要發揮的作用是：
1.讓領導者清楚自己在下述係統中的使命
（1）領導者在所服務的更大係統中承擔的使命
（2）領導者在所管理的小團隊中承擔的使命
2.實現上述係統的願景
比如說，莫漢達斯·甘地表達了自己的精神使命，即在戰亂不斷的20世紀前50年裏，展現出英國團體和印度團體的“靈力”。他通過非暴力不合作運動來呈現自己的使命，以實現“創建一個自由且團結的印度”這一願景。
在“宏觀”的層麵，領導力要發揮的作用是讓領導者清楚：
在某一組織中，本人應扮演什麽角色，同時也要考慮到文化的建設，而領導者本人也參與到這一文化中，這樣才能明確實現目標需要追尋怎樣的道路，並沿著這一道路繼續前進。
比如，20世紀80年代，約翰·斯庫利在擔任蘋果公司董事會主席和首席執行官期間，積極推動公司的組織結構革新，以便在公司內培育“高科技”文化。這一做法使得蘋果公司的麥金塔電腦的性能不斷提升、銷量逐年增加。
在微觀層麵，領導力需要發揮的作用是：
在被領導者的感知模式及內心動機相互影響的過程中提升領導者本身的狀態以及感染他人的能力，以便能夠在某一特定的情境中達成具體的目標。
例如，在某次針對某一動畫片組織的頭腦風暴會議上，為了能激勵創新與創意的產生，沃爾特·迪士尼運用了自己的創新技巧和溝通技能。在工作室的腳本討論會議中，他與動畫師、音樂人、編劇、製片人等不同被領導者進行交流，時而**四溢，時而安靜專注，他的領導風格在這兩者之間切換自如。
要做出有效又有序的領導行為，就必須要明確“微觀”“宏觀”及“後設”領導力的不同，並將三者協調合作。
領導力中的“自我”分為以下幾個方麵：
（1）在組織所處的大環境中，自身所扮演的角色；
（2）個人在組織中的角色與職責；
（3）個人自身的生活史、價值觀與能力。
例如，甘地在非暴力不合作運動中就承擔了若幹種角色，包括律師、作家、編輯以及國會代表，這些身份是其自身能力、價值以及信念賦予他的。
同樣的，領導力中的“目標”也應當有如下區分：
1.引導某一項目或群體的長期願景；
2.實現長期願景的必經之路；3.一係列明確的過程目標，它們構成了實現願望之路的具體步驟。
比如說，迪士尼想要建立“夢工廠”的願景需要經由一條發展之路才能到達，這條道路則是由許多特定項目和任務的完成構建而成的。比如，為了打造《幻想曲》（Fantasia）這部動畫大片，迪士尼的動畫師製作了許多短劇，一方麵積累經驗，另一方麵換取收入為《幻想曲》的製作積累資金。
領導力中的“他人”可從以下幾個方麵考慮：
（1）他們所從屬的更大的社會群體。
（2）他們所在區域的文化和組織文化。
（3）他們慣常采用的感知濾鏡和思維方式。
約翰·斯庫利在蘋果公司麵臨的挑戰，不僅是他的工作環境從東海岸的百事公司轉到了加利福尼亞州的舊金山港灣區，還有他的領導行為需要根據可樂和高科技電腦兩個行業間文化的不同而做出調整。他必須要從以飲料和零食營銷為中心的公司文化中脫身出來，投身到以開發電腦軟件和硬件為中心的公司文化中。此外，他還要應對東海岸營銷人員思維和西海岸技術工程師思維的差異。
最後，領導者需要從以下角度思考領導力中的“係統”：
（1）圍繞著組織及其目標所展開的一係列人和事所處的更大空間。
（2）能夠影響組織目標並製約成員完成任務或項目的組織結構。
（3）與組織或目標有物理聯係和其他關係的特別情形。而組織任務和成員行動正是在這些條件下展開的。
我本人的工作是在世界上的不同地區開展培訓項目。為了使培訓有效，我不僅需要考慮舉辦研討會的教室和環境的不同，還需要根據不同機構的不同培訓需求調整培訓內容。除此之外，我還需要考慮當地的文化。
總之，高效領導力需要：
（1）考慮領導者身處其中的更大的係統的生態環境。
（2）平衡大係統和小係統中的人際關係，平衡大係統目標和子係統目標。
（3）通過有效的計劃和優化領導風格，對各項任務和項目進行管理。