美國政治社會學家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯（James　Mac　Gregor　Burns，1955）定義了領導力的兩個基本概念—“交易型”和“變革型”。交易型領導主要是行動導向的，而變革型領導者則會使用更高層次的願景。“行動”指的是執行即時的行為。“願景”指的是創建和未來目標有關的圖像。

伯納德·巴斯（Bernard　Bass）是是變革型領導另一個倡導者。他說：“簡而言之，領導力就是本質變革，能夠增強正確、美好、重要和完美的意識，幫助提升被領導者的成就和自我實現的需求，促使被領導者從對自我的關注飛躍至對公司、組織或社會的關注。”

根據這些理念，伯恩斯將領導風格分成以下幾種。每種領導風格的特征是：

無為型領導

放任主義：避免做決定，當被需要承擔壓力時就後撤，不參與，無立場。

交易型領導

·例外管理：隻有當被領導者偏離預期目標時才進行幹涉。隻要事情按照預期發展，領導者就不做出任何改變。當被領導者行為達不到標準時，會給出負麵反饋。

·權變獎勵：承諾會為努力做出獎勵。告訴被領導者想要獲得獎勵需要先做什麽。向被領導者保證隻要他們努力就一定能獲得想要的獎勵。會給工作出色的人特殊讚揚和晉升。

變革型領導

·目標管理：領導者明確地向被領導者傳達預期目標。鼓勵被領導者使用自己的能力和資源。

·智力激發：鼓勵被領導者創新、挑戰自我，包括向被領導者灌輸新觀念、啟發被領導者發表新見解和鼓勵被領導者用新手段、新方法解決工作中遇到的問題。通過智力激發，領導者可以使被領導者的意識、信念以及價值觀發生變化。

·鼓舞性激勵：領導者充當“啦啦隊隊長”的角色，鼓勵被領導者，調動他們的積極性去竭盡全力達成目標。他強調價值、相信未來的可能性。

·個性化關懷：領導者關心每一個下屬，重視個人需要、能力和願望，耐心細致地傾聽，以及根據每一個下屬的不同情況，區別性地培養和指導每一個下屬。

·魅力型（理想化影響力）：領導者富有遠見和使命感，能做出使被領導者產生信任、崇拜和跟隨的一些行為。成為被領導者行為的典範，得到被領導者的認同、尊重和信任。

為了理解在“微觀領導”情境中如何使用這些不同風格，我們再回頭看看上一章中夫妻二人坐在電視機前的那個小例子。假設妻子對於客廳裏家具（沙發、電視等）的擺放不滿意，想要換換位置。此時，她的角色是“領導者”，丈夫是“被領導者”。

如果妻子采用“無為型”的領導風格，那麽她可能會對丈夫說：“你對房間裏的家具的擺放滿意麽？”她希望她的丈夫能夠領會這一信息，知道她想要變一變，但卻不會表明自己在家具擺放這個問題上的立場。

如果妻子決定用“交易型”的領導風格，那麽她便會直接問丈夫能不能重新擺放一下家具。例外管理的場景是，妻子不會就具體如何擺放給出明確的指令，但在丈夫把沙發移動了位置之後，她可能會看一看說：“不，我不喜歡把它放在這兒，換個地方吧。”“這兒我也不喜歡。試試其他位置吧。”這種互動會一直持續，直到丈夫偶然發現（希望如此）了一個妻子可以接受的位置。

如果她采用權變獎勵的風格，那她會給出更多指導。她會說：“不，如果你把沙發放那，就離窗戶太近了，那樣會有點兒冷。如果你再往左邊移一點，陽光還能從窗戶裏投射到沙發上，我們對著電視的角度也更合適。”“這樣好點了。謝謝，你做得真好。你完事了之後我就能把晚飯做好了，是你最愛吃的。現在挪挪台燈，我覺得這樣更好……”

如果妻子決定采用“變革型”的領導風格，並決定使用目標管理的方式來處理這個任務，那麽她會非常清晰地說出她希望家具擺成什麽狀態。她可能會畫張圖，告訴丈夫她想把每一件家具都擺放在房間裏的哪一個位置上。她可能還會告訴丈夫這樣做的原因，以及擺放的標準。當丈夫按她的要求去挪動笨重家具時，她會表達對丈夫的讚賞與感激。

如果妻子采用智力激發的風格，那麽她會和丈夫坐在一起討論家具的擺放。她會指出現在的擺放讓她遇到了什麽問題，並問問他有什麽方法可以解決這些問題。她會針對可能的擺放方式說一下自己的想法，並詢問他的意見：“你覺得呢？”在弄懂丈夫的解決方法後，她會提出問題，以理解他為什麽會提出這樣的建議和想法。

如果妻子采用鼓舞性激勵的風格，那麽她會說，把家具重新擺放後，房間會多麽“棒”，多麽“令人激動”。她會評價說，這樣會讓他們更喜歡這個房間。她可能還會說，丈夫過去曾經布置過這個房間，當時他們都因為房間的改變而非常高興。

如果妻子采用個性化關懷的風格，那麽妻子可能會和丈夫坐在一起，就目前的這個房間和裏麵的家具擺放，問他：“你最想要的樣子是什麽？”她會強調他的感覺和價值觀，並且給他時間充分考慮每一個問題。她還會試著站在他的角度上，問他能不能做些什麽，讓重新擺放家具這項工作更加容易或者更有效率。

如果妻子采用魅力型的領導風格，那麽她可能會跟丈夫談一談自己對彼此關係以及兩人共同生活的長期願景。她會說到他們的家，說到每一個房間對於願景的重要性。她會提到，丈夫幫忙擺放家具，布置屋子，是他們關係中很重要的部分，會讓她切實地感到他為他們的婚姻，為共同的願景做到了付出。

顯然，這些不同的風格都會或多或少地涉及到“任務”VS“關係”以及“願景”VS“行動”的各個方麵。從中也可以看出對於“領導者”和“被領導者”之間關係質量的假設以及對於他們各自的技巧與能力的假設。

在我看來，各種領導風格可以自然地形成了一個循環。有魅力的領導者先展現願景，然後換成個性化關懷，以便被領導者能夠更好地理解信念和價值。鼓舞性激勵將這些信念價值同願景聯係起來。智力激發幫助被領導者思考實現願景的方式。最後，目標管理幫助領導者設立明確的目標，建立獎勵體係。有效地完成上述步驟之後，領導工作就轉向了被領導者之間，領導者可以以例外管理的方式進行操作。

比如，作為兩個孩子的父親，我經常在管理孩子們的行為時，看到交易型領導風格的價值。如果他們兩個在一快兒高興地玩耍，就不太需要我明確展現出“領導力”。我的介入甚至會阻礙他們的創造和想象。此時，我會采用例外管理的風格。隻要不出現哭鬧或者爭吵，我就不會介入。哪怕確實出現了這種情形，我也會首先看一下他們能否自己解決問題。

然而，在讓孩子們打掃自己的房間或者穿睡衣的時候，我就必須得轉換成目標管理和權變獎勵的風格，有時還需要鼓舞性激勵的風格。在完成學校布置的作業時，智力激發更加合適。如果出現了情緒問題，有人哭泣，那個性化關懷就是一劑良藥了。