很明顯，每個人都擁有自己天生的領導風格和傾向。但是，單一的領導風格並不能適應所有的文化、環境、被領導者和期望目標，其效果有時會大打折扣。領導者應該更好地了解自己的領導風格，並盡力豐富自己的風格，從而適應更加廣闊的領導情形。
伯恩斯主張通過被領導者的主觀印象來界定領導者的風格，而不是領導者的自我評價。因此，在評價自己的領導風格時，你要能夠和被領導者一樣站在“第二位置”。
下麵的領導力評估表可以幫助你評估自己或他人的領導風格。在評估自己的領導風格時，你要“換位成”你的一個被領導者（或者“第三位置”的觀察者），然後再把“自己”放到一個你想要評估的領導情形中。你要始終站在觀察者或者被領導者的感知位置評估自己在這一情形中的行為。
完成這一表格的另外一種方式是：首先，自己對自己評價，寫下對自己風格的主觀感知。然後，讓你的被領導者填寫，並和自己的答案做對比。
練習：領導風格評估表
用下麵的指標，給領導者的領導風格評分：4=頻繁；2=比較經常；3=有時；4=幾乎不，0=從不。
·例外管理：隻有當被領導者偏離預期目標時才進行幹涉。隻要事情按照預期發展，領導者就不做出任何改變。當被領導者行為達不到標準時，會給出負麵反饋。
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·權變獎勵：承諾會為努力做出獎勵。告訴被領導者想要獲得獎勵需要先做什麽。向被領導者保證隻要他們努力就一定能獲得想要的獎勵。會給工作出色的人特殊讚揚和晉升。
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·目標管理：領導者明確地向被領導者傳達預期目標。鼓勵被領導者使用自己的能力和資源。
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·智力激發：鼓勵被領導者創新，挑戰自我，包括向被領導者灌輸新觀念，啟發被領導者發表新見解和鼓勵被領導者用新手段、新方法解決工作中遇到的問題。
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·鼓舞性激勵：領導者充當“啦啦隊隊長”的角色，鼓勵被領導者，調動他們的積極性去竭盡全力達成目標。他強調價值、相信未來的可能性。
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·個性化關懷：領導者關心每一個下屬，重視個人需要、能力和願望，會耐心細致地傾聽，以及根據每一個下屬的不同情況，區別性地培養和指導每一個下屬。
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·魅力型（理想化影響力）：領導者富有遠見和使命感，能做出使被領導者產生信任、崇拜和跟隨的一些行為。成為被領導者行為的典範，得到被領導者的認同、尊重和信任。
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運用領導風格解決員工的信念管理
不同的領導風格適用於解決不同的信念問題。比如，如果有人對目的或目標的必要性有所懷疑，那麽激勵和個性化關懷的風格會對他更加有效。如果有人對路徑的合理性和可行性存疑，那麽智力激發的風格對他們會更加有用。如果有人對目標不清晰，那麽目標管理和權變獎勵可以更大程度地幫助他。如果有人擔憂能力、責任和價值，那麽把個性化關懷、激勵和智力激發等風格集合起來會對他更有效。不過，所有的信念問題，都要放在和願景有關的更大的背景中加以解決。