如果說德魯克是戰略思想的傳教士，讓公司戰略這一概念廣為傳播並深入人心，比他小九歲的伊戈爾·安索夫（Igor Ansoff，圖6），則是戰略管理（Strategic management）的一代宗師。
圖6伊戈爾·安索夫
安索夫在曆史上第一次運用適當的語言、程序來分析現代工業企業，並明確地界定公司戰略中的深層次問題，包括公司如何成長，如何尋求合作，如何借用外力等。著名管理學評論家海勒爾（Robert Heller）將安索夫譽為戰略規劃之父。
按理說，兩個人基本是同時代的管理大師，在企業戰略方麵的地位也是不分伯仲，不知道是什麽緣故，德魯克在中國聞名遐邇，安索夫卻相對來說不太知名，常被人提到的隻有一個“安索夫矩陣”。
安索夫將戰略管理定義為“將企業日常營運決策與長期計劃決策相結合而形成的一係列管理業務”“企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。
在安索夫看來，戰略管理與以往經營管理的不同之處在於：戰略管理是麵向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。這個觀點與管理大師德魯克“決策和行動，才是經理人工作的最後產品”具有高度的一致性。
如果說德魯克的教育背景多少跟經濟沾點關係，安索夫的背景則與經濟管理毫不相幹。他的父親是美國駐蘇聯的外交官，母親是俄羅斯人。他16歲以前都在蘇聯度過，隨後跟父母一起來到美國，獲得了數學和物理雙碩士學位及應用數學博士學位，是一個不折不扣的理科學霸。
“二戰”期間，憑借其美蘇混血的身份及對蘇聯的了解，他成為美國海軍後勤部的一員，擔任美國海軍與蘇聯海軍之間的一名聯絡員。“二戰”結束後，安索夫從軍隊退役，憑借在情報和戰略分析上表現出的突出優勢，於1950年進入了剛剛成立不久的美國軍方軍事智囊機構蘭德基金會（Rand Foundation），並且取得一係列卓越成績。
蘭徳基金會在中國通常被稱作蘭德公司，其成立目的如陸軍航空隊司令亨利·阿諾德上將所言，是“獨立的、介於官民之間進行客觀分析的研究機構”“以避免未來的國家災禍，並贏得下次大戰的勝利”。其真實目的則是為美國與蘇聯的對抗服務，把戰略分析師培養成繼續推動美國勢力擴張的倡導者、策劃者和奉承者。
就在安索夫加入蘭德的1950年，蘭德公司分析中國參戰的可能性，最後得出了“中國將出兵朝鮮”的結論，並因此震驚世界。
1957年，蘭德公司在預測報告中，詳細地推斷出蘇聯發射第一顆人造衛星的時間，結果與實際發射時間僅差兩周，這令五角大樓震驚不已。蘭德公司也從此真正確立了自己在美國的地位。
此後，蘭德公司又對中美建交、古巴導彈危機和德國統一等重大事件進行了成功預測，這些預測使蘭德公司的名聲如日中天，成為美國政界、軍界的首席智囊機構。它影響和左右著美國的政治、經濟、軍事、外交等一係列重大事務的決策。蘭德公司的研究成果還體現在其研究員和顧問獲得的27個諾貝爾獎，其中隻有一個不是物理、經濟或化學方麵的（亨利·基辛格1973年獲得諾貝爾和平獎）。
安索夫在蘭德公司的早期發展中到底起到什麽作用，我們不得而知。1956年，安索夫離開蘭德基金會，進入著名的軍工航空公司洛克希德公司（Lockheed Corporation）工作。
在中國，洛克希德比蘭德公司更加有名，是一家專注於航天航空的大型軍工集團公司。從“二戰”直到今天，該公司一直是美國軍用飛機的頭號供應商，它在“二戰”期間共生產了19278架飛機，包括2600架文圖拉、2700架B-17飛行堡壘（波音授權製造）、2900架哈得遜和9000架閃電，占同期美國飛機製造總量的60%。
洛克希德公司就是第34任美國總統艾森豪威爾口中所說的，“二戰”中形成並且日益控製美國的“軍工複合體”最典型的代表。如果說蘭德公司影響和左右著美國的政治、經濟、軍事、外交等一係列重大事務的決策，那麽其中至少一半，體現的都是洛克希德公司的意誌。
洛克希德公司在1995年與馬丁·瑪麗埃塔公司合並，更名為洛克希德·馬丁公司。今天的洛克希德·馬丁公司的主要產品包括：美國海軍所有潛射彈道導彈、戰區高空區域防空係統，通信衛星係統，F-16、F-22和F-35（JSF）等戰鬥機；U-2間諜偵察機、SR-71“黑鳥”戰略偵察機；C-5“銀河”大型軍用運輸機係列、岸基反潛機P-3係列、C-130係列軍用運輸機，以及軍用電子係統、飛行訓練輔助設備、火控係統和空中交通管製設備等。
“二戰”結束後，來自軍方的訂單大幅減少，洛克希德的經營一下子陷入困境。安索夫離開蘭德來到洛克希德，成為公司的戰略規劃師，其任務就是推進公司的戰略轉型。
安索夫主導推進的多元化戰略，並不是讓洛克希德從純軍工公司變成如波音那樣的軍民結合型公司，而是仍然專注於純軍工，隻不過從軍用飛機這一單一品類，轉型成為以航空飛行器為戰略根基，包含電子、信息技術、航天係統和導彈的綜合性軍工集團。
後來的洛克希德公司，一直沿著安索夫的戰略規劃發展到今天。如今的洛克希德·馬丁公司占據美國國防部每年采購預算1/3的訂貨，控製了40%的世界防務市場，幾乎包攬了美國所有軍用衛星的生產和發射業務，成為世界級軍火“巨頭”，長期占據世界頭號軍火商的交椅，其中就有安索夫的巨大功勞。
由於安索夫推進的戰略轉型成績顯著，他從戰略規劃師晉升為集團公司旗下的洛克希德電子公司的副總裁。安索夫按照戰略轉型的要求，推出一項與業務有關的組織架構改組，把17個高科技部門縮減為3個部門，裁撤了數以百計的專業工程師。也是在這個時期，他經曆了許多影響他人，也影響到自己人生發展的重大決策。由於組織架構重組，打破了很多人的鐵飯碗，他遭受責罵和不解，也體驗了戰略執行的艱難困苦。
1963年，安索夫離開洛克希德進入卡內基梅隆大學擔任教職，窮畢生精力，孜孜不倦地從事戰略研究、教學、谘詢和推廣等工作。
1965年出版的《公司戰略》，1976年出版的《從戰略計劃到戰略管理》，以及1979年出版的《戰略管理論》，是安索夫的“戰略管理三部曲”，不僅奠定了他戰略管理宗師的地位，而且也成為公認的戰略管理開山之作。
7.2 孕育戰略大師的大時代
在安索夫以前，戰略規劃隻是企業管理的一小部分內容。無論是在大學的講壇上，還是在企業管理實務者的腦海裏，戰略規劃都沒有多少地位，有關的著作更是少得可憐。
安索夫把戰略規劃和戰略管理推到了企業經營管理的核心位置，但不能因此理解為安索夫憑一己之力，開創了戰略管理這門學科。而是在當時環境劇烈動**的條件下，企業整體麵臨的經營困境，讓眾多企業產生了戰略規劃的需求，催生了企業戰略規劃這一門類，安索夫恰逢其時罷了。如果用一句話評價，那就是“曆史的機會交到了他的手裏”。
安索夫成為戰略管理大師，一方麵在於他自身的卓越工作，另一方麵則在於宏觀經濟環境的劇烈變化，導致公司對企業戰略管理產生了強烈渴求。
20世紀30年代開啟的大蕭條，宣判了古典自由主義的衰亡，並引發了“二戰”。戰後凱恩斯主義粉墨登場，通過國家幹預市場，建立福利社會的方式，開啟了戰後20年高速發展的黃金期。這段時間可以說遍地是機會，企業增長主要依靠市場紅利驅動，大家日子普遍好過，注重長期目標的企業戰略反而進入了低潮。
到了20世紀60年代後期，“凱恩斯牌興奮劑”的藥效逐漸衰退，歐美開啟了通脹與經濟停滯並存的“滯脹時代”，大批公司出現經營困難、破產倒閉的情況。具有市場優勢的公司則趁機開啟收購並購，紛紛走上了多元化發展之路。
與此同時，戰後美國主導的第一輪全球化陷入“逆全球化”陷阱，各國貿易保護傾向紛紛抬頭，進一步加劇了企業經營困難。
這輪全球化是如何興起，又如何衰退的呢？
“二戰”把整個歐亞大陸打了個稀巴爛，昔日列強如今都變成了遍地廢墟、債台高築的窮鬼。美國的GDP占到了世界的56%，工業產值占到了世界的40%以上，黃金儲備更是占到了世界的七成以上。美國的商品湧到了世界各地。以現代工業的基礎鋼鐵和石油為例，美國的鋼鐵產量占到了世界的63.92%，石油產量占到了世界的70%以上，美國是當時名副其實的經濟和工業霸主，整個歐洲加起來都不是美國的對手。
以強大的經濟實力為基礎，美國主導建立了以黃金儲備為後盾的布雷頓森林體係，這就是美國主導的第一輪全球化。布雷頓森林體係就是以美元為媒介的金本位，35美元兌換1盎司黃金，而其他貨幣則維持與美元的固定匯率。這樣進出口商就不用擔心因匯率浮動而造成的損失，有助於建立穩定的國際貿易秩序。
但是該體係存在被稱為“特裏芬難題”的內在悖論。簡單地說，國際貿易發展得越好，越會導致美國之外的歐洲和日本崛起，美國實力相對下降，進而導致美元地位下降，為該體係埋下崩潰的種子。再加上美國深陷越南戰爭的泥潭，進一步加速了美元信譽的衰落，加劇了體係崩潰的速度。
1973年10月，第四次中東戰爭爆發，給了本已處於崩潰邊緣的布雷頓森林體係致命一擊。
為打擊以色列及其支持者，石油輸出國組織（OPEC）中的阿拉伯成員國當年12月宣布收回石油標價權，使油價猛然上漲了兩倍多，從而觸發了“二戰”之後最嚴重的全球經濟危機。持續三年的石油危機對發達國家的經濟造成了嚴重的衝擊。
在這場危機中，所有的工業化國家的經濟增長都明顯放慢，美國的工業生產下降了14%。危機導致歐洲對美元的信心崩潰。早在戰爭爆發前夕的1973年3月，西歐出現拋售美元，搶購黃金和馬克的風潮。同年，西方貨幣實行了對美元的浮動匯率，標誌著布雷頓森林體係完全垮台。
這一切引發了商業界對美元崩潰及美國衰退的擔憂。在倫敦，一位來自紐約的旅客說：“這裏的銀行、旅館、商店都一樣，他們看到我們手裏的美元時流露出的神情，好像這些美元成了病菌攜帶物一般。”在巴黎，出租車上掛著“不再接受美元”的牌子，甚至乞丐也在自己的帽子上寫著“不要美元”。
實際上，布雷頓森林體係崩潰並不意味著美元的崩潰，反而是美元金融霸權的開始。因為美國通過一係列軟硬兼施的手段，讓美元成為國際石油貿易的結算貨幣。與黃金脫鉤的美元變為以石油為價值錨定，形成了軍事實力確保對中東的軍事威懾，軍事威懾保證石油與美元的綁定，石油美元收割全世界，收割來的錢發展信息高科技軍事的戰略閉環。
這樣的戰略閉環，進一步加強了美國軍工複合體在國家戰略中的核心地位。同時，美元擺脫了實物黃金的限製，變成了貨真價實的金融霸權。從此，美國的金融資本開始不斷膨脹，逐漸走上了脫離產業循環，直接通過金融活動謀取暴利的道路。
之後，美國從以製造業為立國之本的國家，蛻變為以軍工複合體和金融資本的聯盟為主導的國家。
美國軍事體係與蘇聯完全不同，對信息技術的依賴特別強，這是為什麽呢？
因為蘇聯還是以“二戰”為藍本，以大規模軍團作戰為主，以占領敵方領土、消滅有生力量為目標。美國的軍事則日益與金融目的相結合，其軍事目標不是為了與主要大國作戰，而是為了驅動金融市場上的資本流動。因為美國的金融利益遍布全球，如果直接與主要大國作戰，必然導致金融財富被大量消滅，而消滅的大部分是它自己的錢，這是美國萬萬不能接受的。
同時，金融市場瞬息萬變，半個小時就可能出現巨變，必要的時候要及時進行軍事介入，改變人們的信心，驅使金融資本按照其意圖流動。這就是為什麽美軍追求快速反應、精確打擊。
按照這一原理，可以解釋美國此後一係列軍事行動的邏輯。
其中最典型的是在1999年歐元問世之後，立即在歐洲邊緣的南斯拉夫發動的科索沃戰爭，表麵打著正義的旗號，其實是“項莊舞劍，意在沛公”，打擊金融市場對於歐元的信心。
金融霸權引導了軍事技術變革對信息技術的渴求，催生了信息革命在美國的爆發。美國軍事係統進行了一係列重大戰略轉型，從“二戰”時期的大兵團集團軍作戰，變為小分隊的快速響應，中後台火力快速支援的模式。美軍的戰略轉型，也為華為等富有戰略遠見的公司的戰略指明了方向，也是如今最火的“大中台+小前台”組織架構的起源。比如圖7所示的華為鐵三角，由客戶經理（Account Responsibility ，AR）、解決方案專家（Solution Responsibility， SR）和交付專家（Fulfill Responsibility，FR）組成，作為公司的小前台。如同在前線作戰的特種小分隊偵測敵情（發現並定義用戶的實際需求），呼喚後方的大中台提供炮火支援，通過相互配合共同提供針對用戶個性化需求的解決方案。
圖7模仿美軍作戰方式的“華為鐵三角”
7.3 輝煌的戰略理論大廈
人要成功，不僅要看個人努力，還要看曆史進程。對於個人如此，對於企業也是如此。
在布雷頓森林體係存續時期，美元背後的支撐，是美國一攬子工業在國際貿易中的實力和地位。到了石油美元時期，傳統工業的作用日趨下降，ICT行業，以及建立在ICT技術基礎上的軍事工業和金融業才是重中之重。
美國國家戰略的轉型，導致過去企業堅持的傳統製造業發展的道路已不再可行，必然轉向以信息高科技為核心、以金融投資為主要手段的多元化發展之路。
美國眾多企業遭受一係列打擊後經營變得困難，是上述一係列國際政治經濟形勢綜合作用的結果。如果將目光僅僅限於企業管理本身，而不去關注宏觀政治經濟形勢的變化，又如何能夠讓企業擺脫困境呢？
對於這一切，那些格局更高、視野更廣闊的真正戰略大師洞若觀火，科班訓練出來的經管專家卻很難看清大勢，糾纏於具體經營的細節中。這就是為什麽研究曆史哲學的德魯克能夠預言未來是知識經濟的時代，而擅長國家戰略分析，與軍工複合體有很深淵源的安索夫，會成為頂級戰略大師。
20世紀60年代末至70年代，是企業戰略理論發展的黃金期。安索夫提出，把企業長期目標的管理作為企業戰略重點，有力地把戰略管理推向曆史發展的前沿。安索夫的早期研究對於拓寬企業戰略管理的研究視野，豐富戰略管理的方法等都是功不可沒的。
通用電氣公司（GE）就是在安索夫的戰略規劃主張的影響下，正式設立了戰略經理職位。該職位主要是負責修訂和監察執行該公司的戰略規劃文件（藍皮書，Blue Book）所製定的相關規劃內容。通用電氣公司因此而創造過輝煌的業績，並且維持了相當長的一段時間，安索夫的戰略管理功不可沒。
與此同時，包括安索夫的追隨者在內的大批研究者，都致力於企業戰略管理研究，各種專著、刊物如雨後春筍般出現。在安索夫等人的積極推動下，20世紀70年代初，美國最大的500家公司中85%的企業建立了戰略計劃部門。到70年代末，美國從事戰略管理谘詢的收入高達3億多美元。
這個時期，企業不僅重視企業戰略，而且注重計劃製定、實施和控製整個過程的管理。這一切標誌著戰略管理作為獨立的企業管理學科，登上了曆史舞台。
1965年出版的第一本企業戰略著作《公司戰略》，是安索夫對自己前半生的戰略理論研究和實踐的總結，也是在洛克希德公司工作經驗和思索的總結。
在這本書中，安索夫明確宣稱，戰略管理的目的是“發展一係列有實用價值的理論和程序，使經理人能用來經營……商業公司可以憑借這些實用的方法來做出戰略決策”。這既是安索夫創立戰略管理這門理論體係的追求，也是他個人作為一位企業戰略研究者給自己確立的使命。
1973年，在國際商用機器公司（IBM）和通用電氣公司（GE）的讚助下，安索夫組織了一場跨學科戰略管理國際會議。會上，來自各國的企業管理學者和管理者共聚一堂，針對戰略管理提出了各自的意見和心得體會。
從會議議題上看，這次會議直接的訴求是尋求“分析癱瘓”（Paralysis by Analysis）這一問題的答案，但這次會議也可以理解為，安索夫戰略管理理論形成之前的意見征詢會。
所謂分析癱瘓，是指決策者在接觸信息較少的時候還能夠做出決策，但是如果每天接觸到海量的數據（經常是相互矛盾的）、新聞和其他人的建議，會讓決策者變得無所適從，反而導致無法決策。這種情況在20世紀六七十年代環境劇烈變化時集中湧現出來，困擾了當時的許多企業。
所謂決策過程，就是收集信息、分析信息、處理信息和輸出結果的過程，而分析癱瘓就是信息過載的表現，表現在個人消費抉擇上就是選擇困難，表現在企業就是分析癱瘓。
安索夫於1976年出版的《從戰略計劃到戰略管理》，直接來源就是1973年國際會議的成果。戰略管理，就是安索夫多年尋求“分析癱瘓”問題的答案時所找到的解答。
安索夫的戰略管理理論包括四個方麵，分別是3S模型、差距分析、戰略分析和核心競爭力。
安索夫認為，戰略和組織是一體兩麵，組織架構和資源分配應圍繞戰略構建，組織的功能就是執行戰略，而這一切要落實到係統機製（即製度）之上。
這就是安索夫3S模型：戰略（Strategy）、組織（Structure）和係統（System）。後來麥肯錫著名的7S模型就是在此基礎上擴充而成［將安索夫3S作為企業硬件，再補充四項軟件：風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）、共同價值觀（Shared Values）］。
安索夫認為，企業的整體經營戰略就是找到現狀與戰略目標之間的差距，並將其一一消滅，這就是所謂的差距分析。
當時的大企業大都包含了多個事業部，企業戰略需要對各個事業部整體分析，確定整體戰略的方向和重心。而分析企業戰略的工具就是著名的“安索夫矩陣”（圖8）：以產品和市場作為兩大基本維度，產生四種產品/市場組合和相對應的企業策略：
市場滲透（Market Penetration）——以現有的產品麵對現有的顧客，以其產品的市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場占有率。比如新產品銷售一段時間後，采用各種打折促銷手段以提高銷量。
市場開發（Market Development）——提供現有產品開拓新市場。企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中的產品定位和銷售方法往往會有所調整，但產品本身的核心技術不必改變。比如這兩年的熱詞“下沉市場”，就是市場開發的體現。
產品延伸（Product Development）——推出新產品給現有顧客，利用現有的顧客關係來借力使力，以此擴大現有產品的深度和廣度，比如蘋果公司每年推出iPhone的升級版，就是這種策略。
多元化經營（Diversification）——提供新產品給新市場，此處由於企業的既有專業知識能力可能派不上用場，因此是四種策略中最冒險的一種。其中成功的企業多半能在銷售、通路或產品技術等核心知識（know-how）上取得某種協同增效（Synergy），否則多元化的失敗概率很高。
圖8安索夫矩陣
安索夫特別強調“核心競爭力”這一概念，核心競爭力指的是企業所具有的某種“人無我有”的非對稱優勢，沒有核心競爭力就無法在競爭中取勝。
1979年安索夫在“戰略管理三部曲”的最後一本《戰略管理論》中，又進一步擴充了自己的觀點。他認為隨著環境的變化，企業的戰略和組織也必須隨之發生改變，隻重視戰略或隻重視組織都會導致失敗，必須根據環境變化，使得戰略和組織兩者步調一致，才能獲得成功。如果環境變化非常劇烈，戰略就必須具有創新性，並且要不斷試錯。
這本書的思想，可以說已經具有了進化戰略的雛形。
以2012年智能手機大規模應用為轉折點，人類曆史已經不可逆地走向了信息大爆炸的時代，今天的企業和個人更容易陷入信息過載，麵臨分析癱瘓的可能性更大。因此，必須在安索夫戰略管理的基礎上，進行進一步升級。
7.4 安索夫之後的門派之爭
比起更像格言集和心靈雞湯的德魯克文集，安索夫的戰略理論更加係統化和工具化。
如果說德魯克是工業資本主義時代的儒家宗師孔子，希望為這個禮崩樂壞的時代重建秩序；安索夫就如同法家之祖管仲，希望重新建立一套適應當下時代特點的戰略理論。但是他也如同管仲曾經遭遇的困境一樣，他的弟子很快就把他的學說進行了片麵化理解，走向了極端化的道路。
德魯克雖然思想很深邃，境界很超前，但是他的理論碎片化而不係統，向他學習能學成什麽樣，基本看學生的悟性和造化。安索夫卻不同，他的理論樸實易懂，係統性強，邏輯嚴密，很容易理解，因此擁有很多追隨者。
安索夫指出了戰略管理的所有重要方麵，但是後人學習時往往會有麵麵俱到，抓不住重點的感覺，而且也容易因過於注重分析技術，導致陷入應用模式僵化的誤區。這是導致安索夫戰略不能產生預期效果的重要原因。
但這並不是安索夫的問題，而是後來者生搬硬套，不能與時俱進，不能將係統性的理論與具體的企業實踐相互結合。
安索夫如同一個平台的搭建者，為企業戰略完成了所有基礎要素的搭建。在此之後，幾乎所有的戰略思想，無論作者本人是否承認或意識到，都是安索夫戰略理論（或其一部分）的延伸，其中包括了亨德森所提出的“波士頓矩陣”（BCG Matrix）、巴尼所提出的企業資源觀（Resource—Based View，RBV）、麥肯錫的7S模型、金偉燦的“藍海戰略”、邁克爾·波特的“五力模型”及克萊頓·克裏斯坦森的“顛覆式創新”等。
雖然理論係出同源，這些安索夫的後輩彼此之間卻產生了門戶之見、道路之爭。他們都繼承自安索夫，其理論都不能說錯，但是因為觀點偏執，隻注重其中一端。企業如果真嚴格按照某一派理論，又會出現問題。
著名戰略管理學者明茨伯格梳理出十大戰略學派，並把這種狀況辛辣地喻為“盲人摸象”“所有的理論都是錯誤的”，但是“管理者又必須選擇其中一個”。他還斷言學校裏無法培養出好的管理者，隻能是在實戰中與理論結合，找到適合自己的戰略。
戰略理論的門派之爭，以巴尼所代表的能力學派和邁克爾·波特所代表的定位學派之間的爭執最為有名。雙方都認為自己的理論才是放之四海而皆準的真理，而對方的理論則是胡說八道，誤人子弟。
雙方你來我往，針鋒相對，兩派的論戰幾乎貫穿了20世紀最後20年，如同《笑傲江湖》中華山派的“劍氣之爭”。這一長達20年的論戰，過程中伴隨著日本對美國發起的產業競爭，顯得分外引人注目和熱鬧。
兩派分別從不同的角度給出解釋和應對之道，並對對方的理論加以駁斥和嘲笑。兩派都對美國大公司的決策產生了重要影響，並且隨著美日貿易戰的起伏，形勢不斷逆轉。
直到克萊頓·克裏斯坦森研究了一係列美國大公司衰落的原因，一拍桌子說“我不是針對誰，隻是在座的各位都是垃圾”，拋出了革命性的顛覆式創新理論，美國大公司的掌舵者們這才如夢初醒。
但為時已晚，美國那些聲名赫赫的大公司已經無可挽回地在衰落的路上一路狂奔，再難回頭。