日本作為“二戰”的戰敗國，1945年投降的時候，國內經濟崩潰，工業基礎損耗殆盡，糧食生產不能自給，整個國家陷入大饑荒狀態。
然而僅僅十年後的1955年，日本工業不僅奇跡般複蘇，而且開始打入了美國市場。日本貨以價格低廉、質量上乘贏得了美國人的青睞，對北美的工業品產生了很大的壓力。
同樣是被戰爭打成稀爛，日本產業能快速崛起，為什麽中國不能？因為存在如下幾大因素：
1. 日本戰前就已經實現了基本工業化，國內有大量工程師和產業工人的人才儲備。中國當時大部分人口都是文盲，境內僅有的工業基礎還是日本在東北殖民統治期間留下的。
2. 朝鮮戰爭爆發，日本成為美軍的後勤補給基地。戰爭中大量物資的消耗，拉動了日本企業的快速恢複。
3. 作為與社會主義聯盟對抗的前沿陣地，美國給予了日本大量扶持政策，鼓勵其產業發展。美國向日本開放市場，也是扶植政策的一種。而中國則成為西方資本主義世界封鎖的對象，長期無法融入國際貿易體係，隻能自力更生，艱苦奮鬥。
日本之所以能快速發展，一方麵日本有內在的產業人才基礎，另一方麵美國處於全球戰略的需要，要把日本發展起來，作為在亞洲的“釘子”。
但是由於一些意外原因（該原因與企業戰略有關，後文會展開），到了20世紀60年代，事態漸漸超出了美國人的控製。日本產品的質量不僅更好了，而且價格更低了，對美國同類產品形成了碾壓式的優勢，引發了美國產業界的強烈反彈。持續30年的日美貿易戰大幕就此展開。
日美貿易戰從20世紀60年代開打，70年代全麵開戰，80年代達到**，基本上跟日本製造業的重生、崛起、鼎盛三個階段相契合。
被迫卷入美日貿易戰的相關行業的時間順序高度符合產業崛起的規律：首先是產業鏈較短、難度較低的輕工紡織業，然後是鋼鐵重工業，隨後是精密製造業，最後則是“工業體係的明珠”半導體業，以及ICT製高點的通信業。
30年間，日美之間無數次的貿易糾紛可以歸結為六大行業戰役級貿易戰，以及兩次宏觀層麵的貿易決戰。
其中六次行業貿易戰分別是：
1. 紡織品戰（1957—1972年）：日本紡織品從20世紀50年代開始搶占美國市場，是最早進入美國貿易保護者視野的日本商品。1957年開始，美國密集通過限製日本紡織品的法案，最終以日本“自願限製出口”的妥協而告終。
2. 鋼鐵戰（1968—1978年）：日本鋼鐵行業接棒紡織行業，在20世紀70年代成為對美出口的主力，並遭到美國鋼鐵行業工會的強烈阻擊。1977年美國發起反傾銷起訴，最終以日本“自願限製出口”的妥協而告終，日本鋼鐵業在10年內被迫3次自主限製對美出口。
3. 彩電戰（1970—1980年）：1970年開始，日本家電行業開始崛起，巔峰時對美出口占日本彩電出口的90%，囊括了三成美國市場的份額。1977年美日簽訂貿易協議，日本“自願限製出口”。
4. 汽車戰（1979—1987年）：日美貿易戰中最激烈的一場，也是決定性的關鍵戰役。80年代，日本汽車接棒家電行業，成為日本賺取高額貿易順差的核心產業，對美的出口量飆升，由此對美國的就業造成嚴重影響，進而導致全美範圍內的抗議潮。最終以日本汽車廠家赴美投資、自願限製出口、取消國內關稅等妥協手段告終。
5. 半導體戰（1987—1991年）：在半導體行業發展的早期，日本憑借低價芯片對美國的產業造成了重大的衝擊，後來的芯片巨頭英特爾差點在這次衝擊中破產倒閉。美國以反傾銷、反投資、反並購等手段進行貿易保護，最高時對相關產品加收100%的關稅。最終以日本對美出口產品進行價格管製等手段結束。
6. 電信戰（1980—1995年）：1980年代開始，美國用貿易保護條款敲開日本電信行業的大門，1985年在裏根VS中曾根美日峰會上，美日共同啟動了電信行業開放。最終移除了日本在電信行業的貿易壁壘，係統性地開放了全市場。
兩大宏觀層麵的決戰，則分別是美國逼迫日本簽訂的“美日結構性貿易障礙協議”，以及1985年簽訂的逼迫日元升值的“廣場協議”。
總體來說，美國一頓操作猛如虎，貿易戰聲勢浩大天雷滾滾，但對於阻止日本相關產業的崛起沒有實質性作用，美日貿易不平衡的問題直到今天也沒有解決。
導致日本潰敗的真正原因，是日本自亂陣腳。
日元升值後，日本為了對衝升值影響，采取了寬鬆的貨幣政策和積極的財政政策。日元購買力快速提高及低成本信貸，放大了人性中的貪婪，企業用金融杠杆到處瘋狂投資，個人則非理性地購買，造成了瘋狂的地產泡沫。最終引發了房地產和金融的總崩盤，從而使日本踏上了漫漫“熊途”，進入“失落的20年”。
日本因為自亂陣腳，大敗虧輸，美國就是日美貿易戰最後的贏家嗎？
事實並非如此。
正如今天的中美貿易戰一樣，貿易戰隻是一種表象，實質是兩個國家之間產業實力的競爭，以及兩個國家綜合實力的競爭。
表麵上看，美國不僅在產業競爭中打敗了日本，還成為冷戰的最後贏家，迎來了曆史上最巔峰的時期。但如果進行深層觀察，日美貿易戰也讓美國走上了自亂陣腳之路。美國產業的長期性衰落與中國的崛起，可以說都是日美貿易戰的間接後果。
8.2 定位學派的興起
持續30年之久的日美貿易戰，給美國企業造成了長期持續的經營壓力，美國企業紛紛產生了快速增強自身實力，以擊敗日本競爭對手的迫切需求。
為了應對這一需求，各種戰略門派如同雨後春筍般冒出，力求解釋企業遇到的問題，並給出相應的解決方案。明茨伯格所說的各種戰略學派“盲人摸象”，就是指這一時期。
其中最主要的兩個門派，分別是推崇市場定位的定位學派和推崇企業能力的能力學派，兩者都希望消滅其他門派，重新統一江湖。兩派之間進行了一場長達30年的門派之爭，幾乎伴隨著日美貿易戰的始終。
定位學派的領軍人物，是被稱為“競爭戰略之父”的哈佛商學院教授邁克爾·波特。
波特出生於1947年，是土生土長的美國人，本科在普林斯頓學的是機械和航空工程，隨後轉向商業，獲哈佛大學的MBA及經濟學博士學位。
作為競爭戰略領域的超級大佬，波特的早年學術生涯可謂一波三折。他讀完MBA後，沒有繼續在哈佛商學院深造DBA（工商管理博士），而是去讀經濟學院的博士，主修宏觀經濟學。他在1975年的博士論文中首次提出“波特五力模型”，將宏觀經濟學的理論應用到企業戰略中。
這篇論文受到經濟學院的一致好評，並獲得優秀論文獎。但是當波特用該論文申請商學院教職時，受到幾乎一致的差評。因為商學院的教員都是DBA出身，他們研究的是企業經營管理方法，最多涉及微觀經濟學的內容。前文我們說過，在牛頓機械論世界觀影響下，微觀經濟學和宏觀經濟學是相互平行的兩個世界，兩方的研究者幾乎到了雞同鴨講的地步。
幾年後波特要在商學院升任教授，遭到學院內負責人的一致反對，差點把波特掃地出門。幸好哈佛校長說再觀察他一年，才讓他留下來。
在波特留校察看的這段艱難的時光中，波特開發出了一門叫作“產業與競爭分析”的熱門課程，受到學生們的熱烈歡迎。同時，波特出版了經管暢銷書《競爭戰略》，受到產業界的普遍好評。
這下，誰也不好意思投反對票了。你覺得自己比波特強，也沒見你的課和書比波特更受歡迎啊！於是波特順利晉升為商學院教授。
波特的戰略理論之所以大受歡迎，是因為他的競爭戰略給當時受到日本同行嚴重挑戰，正處於迷茫和困境當中的美國企業，指出了一條簡明易懂的出路。
波特的競爭戰略在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁，包含三個方麵，分別是五力模型、價值鏈分析（圖9）和三大戰略（圖10）。
五力模型是對一個產業盈利能力和吸引力的靜態斷麵掃描，說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間，是一個產業形勢的衡量指標，而非企業能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用於創業能力分析，以揭示本企業在本產業或行業中具有何種盈利空間。
五力模型注重對企業外部環境的分析，目的是從產業參與者的視角來判斷市場是否能夠盈利。很顯然，五力模型針對的主要是日美貿易戰相關的行業，是對當時激戰正酣的日美貿易戰的一種理論回應。
價值鏈分析，則是對企業的內部運營狀況進行分析的方法。
圖9波特基本價值鏈
企業的生存和發展，歸根結底實現了價值創造。企業的價值創造包含了一係列活動，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。基本活動包括內部後勤、生產經營、外部後勤、市場銷售和服務等；輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
波特認為，價值鏈雖然包含了許多環節，但是有價值的隻是少數。抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整條價值鏈。因此，企業應當牢牢抓住戰略環節，將其他低價值的部分外包，從而讓企業的價值最大化。
波特三大戰略，則是基於上述內外部分析之後，選擇市場中能夠盈利的位置進行市場競爭。
波特認為，在產業競爭中隻有三種成功戰略，分別是：
成本領先戰略：該戰略的核心是使成本低於競爭對手，當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。采用成本領先戰略，通常需要在價值鏈的戰略環節保有非對稱優勢，諸如與原材料供應端有更好的聯係，或者有更加高效節約的生產方式。福特T型車的成功就是成本領先戰略。
圖10波特三大戰略
差異化戰略：將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的特征。實現差別化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方麵的獨特性。通用汽車利用大蕭條的機會反超福特，采用的就是差異化戰略。
專一化戰略：當企業無法在主流市場上獲得優勢時，可以主攻某個細分的利基市場，如服務於特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。在產業競爭中落敗的汽車品牌，退守特定的細分市場，如專注於超級跑車的阿斯頓·馬丁，采用的就是專一化戰略。
正是這一整套競爭戰略理論，讓邁克爾·波特成為當今世界上競爭戰略和競爭力方麵公認的權威。他還先後獲得過大衛·威爾茲經濟學獎、亞當·斯密獎，五次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一。
波特的競爭戰略理論比德魯克更加係統化、工具化，又比安索夫的戰略管理理論更加簡單明了，易於執行，因此受到了美國企業界的一致追捧，紛紛將其奉為圭臬，遵照執行，並且取得了明顯的效果。波特被捧為全球第一戰略權威，是商業管理界公認的“競爭戰略之父”。
然而，我仍要扮演“皇帝新衣”裏的那個小孩，說一句大實話：波特的競爭戰略理論，正是美國產業脫實向虛，走向長期衰落的重要推手！
我們先說說中國企業最耳熟能詳的“五力模型”。
五力模型建立在如下三個假設之上：
1. 完全信息假設，即戰略製定者需要了解整個行業的信息。
2. 靜態市場假設，即行業的規模是固定的，企業間的競爭隻有通過零和博弈(1)奪取對手的份額，來占有更大的資源和市場。
3. 競爭假設，即同行業之間隻有競爭關係，沒有合作關係。但在現實中，企業之間存在多種合作關係，不一定是你死我活的競爭關係。
五力模型帶有很強的宏觀經濟學色彩，前述的三大假設與自由主義經濟學的三大基本假設“經濟人假設”“完全信息假設”和“市場出清假設”幾乎一脈相承。
完全信息假設與自由主義經濟學一脈相承，存在的問題也是一致的：完全信息隻是理想情況，在現實中永遠不可能出現。
五力模型是企業價值網的超級簡化版，由於五力模型將企業外部信息大大簡化了，企業管理者確實擺脫了安索夫最頭疼的“分析癱瘓”問題，但也使得企業限製在狹小的空間裏，陷入了價值網的束縛。
例如，企業誤以為視野中的競爭對手就是全部的敵人，鏖戰的結果往往是與競爭對手同生共死，雙方變得越來越像。卻與消費者的需求越來越遠，完全忽視了視野之外的跨界打劫者。
美國三大汽車廠商相互模仿，一方麵性能過度，另一方麵卻沒有解決用戶所需要的痛點，被日本廠商連鍋端。後來的功能手機時代，如諾基亞和愛立信之間的競爭，又重複了類似的故事。
靜態市場假設來自“市場出清假設”，適用相當範圍狹窄，隻是在行業發展後期趨於死亡時才適用，也就是僅適用於成熟或者衰落中的行業（圖11）。
圖11行業生命周期
靜態市場如同軍事上的“陣地戰”，陣地（市場）大小和位置都是固定的，交戰雙方比拚的是“結硬寨，打呆仗”，拚的是雙方硬實力。但在現實中，市場的情況在不斷變化，企業之間往往打的是“運動戰”，看似毫無機會，卻可以在動態變化中創造出新機會。
例如紅軍反圍剿戰爭中，弱小的紅軍跟國民黨的軍隊比拚陣地戰，那是毫無機會的，但是通過運動戰長途奔襲，出其不意，攻其不備，就可以在動態變化中尋得生機。
在商業上，企業可以通過不斷創新找到新的生機，或者增大市場容量；企業之間也可以通過共同做大行業的蛋糕來實現共贏，而避免直接競爭。
比如華為在發展的曆程中，一方麵通過貼近中國市場實際需求開發產品，在國際電信巨頭的夾縫中找到生存空間；另一方麵通過農村包圍城市，國際化長征，不斷尋找新市場來壯大自身的同時，也與其他廠商結成戰略盟友，實現互惠共贏。
再如中國的燃油車市場，直到最近幾年才進入靜態市場階段。前些年車企之間都可以通過共同做大行業蛋糕的方式實現共贏。而且，這並不意味著車企之間此後一定會進入零和博弈，因為新興的電動車和自動駕駛領域又是一塊快速增大的新興蛋糕，車企同樣可以在這些領域實現協作共贏。華為進入汽車領域，就是通過協作共生而不是直接競爭的方式，這就體現了與波特完全不同的競爭戰略。
競爭假設則與自由主義經濟學的根基“經濟人假設”一脈相承。德魯克早在1937年就把古典自由主義的崩潰和納粹的興起原因歸結為“經濟人假設”，並對其進行了毫不留情的批駁。但到了七八十年代，“經濟人假設”又堂而皇之地成為經濟管理的支柱。
這種一切出於自身私利的競爭戰略，使得美國企業各自為戰，很難攜起手來相互合作。我在《華為崛起》這本書中提到，美國搞3G通信標準之所以功敗垂成，是因為美國通信企業和IT企業各行其是，各搞一套，分散了實力，增加了內耗；高通出於自身利益考量，在關鍵時刻對英特爾的背刺(2)，導致花費巨大代價的WiMAX標準慘死。
相對於德魯克和安索夫等大師的戰略思想，波特的競爭戰略實際上是一種簡化和倒退，但為什麽波特反而比兩位前輩戰略大師更受歡迎呢？
這是因為波特的競爭戰略與美國的自由主義價值觀更加貼合，並且更加迎合戰後年輕一代的思想。
前文提到，鼓吹自由主義和極端個人主義的安·蘭德的作品，影響了戰後的幾代年輕人。唐納德·特朗普和邁克爾·波特正是戰後成長起來的美國年輕一代，美國的多數大企業也到了新老交替的時候，掌舵權從經曆過“二戰”的老一輩企業家手中，交給和特朗普、波特同時代的年輕一輩。
這一代人一方麵更信奉個人主義、自由主義，另一方麵他們出生於美國實力和聲望正隆的時代，骨子裏帶有傲視天下的傲慢。他們更喜歡直來直去，用實力碾壓，用快刀斬亂麻的方式來麵對一切挑戰。
正如《三體》中那句名言：“弱小和無知並不是生存的障礙，傲慢才是。”
波特的競爭戰略，正是處處透露著傲慢情緒的戰略理論。
因為其個人主義加傲慢，所以傾向於把同行都看作敵手；由於信奉實力碾壓，因此更喜歡把敵手拖在自己熟悉的戰場，用陣地戰的方式來打擊敵人。
波特的競爭戰略，不僅讓美國企業在與日本同行的競爭中進退失據，而且將美國的產業一步步推向深淵！
基於波特的價值鏈理論，又產生了產業微笑曲線模型（圖12），即企業應當保留高價值的研發設計和市場營銷，將低價值的生產製造環節外包出去。這正是價值鏈理論中“控製戰略環節就相當於控製整個價值鏈”的應用。
價值鏈理論及微笑曲線模型，實際上就是20世紀80年代之後美國大規模向亞洲進行產業戰略轉移的依據，從而助推了美國產業的空心化。
圖12產業微笑曲線
波特的價值鏈理論的問題在於，靜態孤立地看待產業鏈各個環節的價值，但是各個環節之間存在相互關係，而且處於動態變化之中。實際上，研發能力和品牌價值，都是建立在製造的基礎之上，把生產製造外包出去，短期來看，利潤率大增，但長期來看，產業實力變成了空中樓閣。
邁克爾·波特在後來也逐漸意識到，他的競爭戰略理論中的靜態市場假設，並不適用於所有行業。在1997年再版的《競爭戰略》中，他便補充論述了新興產業、成熟產業和衰退產業中企業應當采取不同的競爭戰略。
但是，修訂後的競爭戰略反而進一步推動了美國的產業轉移浪潮，這又是為什麽呢？
因為新興產業利潤率高，資本趨之若鶩；成熟產業利潤率下降，資本避之不及，成熟產業持續失血，不得不紛紛外遷。
然而，工業體係不僅僅是根據企業價值環節劃分的價值鏈，而是不同原料、技術和產品相互關聯交織的產業網絡。當產業網絡中一個個的環節缺失後，就會帶動更多的環節缺失。正如一個小小的螺絲釘不合格會讓航天飛機出故障一樣，某個看起來微不足道的環節，可能會具有全局性影響。波音公司如今的衰落，美國在新冠疫情到來時，口罩產量嚴重跟不上，都是長期產業網絡塌陷造成的後果。
邁克爾·波特對於美國產業塌陷負有重要責任，但是將其全都歸罪於邁克爾·波特也失之偏頗，因為這一切是美國上下集體無意識造成的結果，波特隻不過因為其戰略大師的地位，影響比別人更大罷了。
20世紀七八十年代，正是凱恩斯主義全麵退潮，新自由主義經濟學大行其道的時代。1974年，新自由主義經濟學的旗手哈耶克獲得諾貝爾經濟學獎，標誌著在大蕭條中受到重創的自由主義經濟學登堂入室，重新成為學術界的顯學。
新自由主義的興起，與石油美元的建立幾乎同步，新自由主義鼓吹小政府和自由放任市場，並不是出於追求社會化大生產的產業資本的訴求，而是出自金融資本的利益主張。
自由主義金融思潮的興起，造成整個社會的“金融化”。企業經營者紛紛用金融化的思路來思考企業經營。邁克爾·波特的競爭戰略就是一種金融化的戰略思路。例如，控製戰略環節就控製了整條產業鏈的思路，其實就是用金融思維來看待產業。在新興產業、成熟產業和衰退產業中，企業應當采取不同的競爭戰略，就是用金融思維來運營產業。
也許有人問了，企業的目的就是追逐利潤，金融思維並沒有錯啊？
這句話本身就有問題。企業追逐利潤並沒有錯，但是企業的根本目標不在於追求利潤，而是解決社會問題，創造價值，利潤隻是解決社會問題的副產品。隻有不斷地解決問題，企業才能長期生存，因此也可以把企業長期生存作為目標。要想實現長期生存，企業就應當保持持續的生態繁榮。
企業經營如果出於追逐利潤的目的，那就是“造不如租，租不如買”；如果追求長期生存，就應當有“備胎計劃”，考慮在極限狀態下如何生存。
如果追求利潤，就應當壓榨上下遊，消滅競爭對手實現壟斷，實現自身利益最大化；如果長期生存，就應當讓合作夥伴乃至競爭對手共同繁榮，從而讓自身持續繁榮。
華為之所以能從弱到強，與一票美國大企業成為友商(3)且不落下風，就是因為美國大企業受波特的競爭戰略影響很深，而華為采用了完全不同的企業戰略。
當然，美國的戰略理論家們對於邁克爾·波特及其定位學派也頗有微詞，其中發起最猛烈挑戰的，就是強調企業自身能力的能力學派。
8.3 能力學派的挑戰
早在邁克爾·波特第一本暢銷書《競爭戰略》（1980年）出版兩年後，就有人出版了一本反定位學派的暢銷書，這就是湯姆·彼得斯的《追求卓越》。
與波特純粹的經管學院派背景不同，彼得斯基本走實戰路線。彼得斯出生於1942年，比波特大5歲，他曾是一名軍人，先在美國海軍服役，後來進入國防部和白宮工作。退役之後，32歲的彼得斯加入了著名谘詢公司麥肯錫，成為一名谘詢顧問。
擁有90年曆史的麥肯錫是世界排名第一的谘詢公司，有“谘詢屆的高盛”之稱。有人曾戲稱：“如果上帝決定要重新創造世界，他會聘請麥肯錫。”當時，老牌谘詢公司麥肯錫正受到後起之秀波士頓谘詢（BCG）的有力競爭，業務上節節敗退。公司原本積累的自信和滿足情緒仿佛在一夜之間就**然無存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。
麥肯錫與BCG的運作方式有著很大的差別：麥肯錫更依賴人脈關係來拓展業務，各地辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關係，針對該項業務的谘詢服務也在當地完成。BCG則在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，並致力於成為谘詢行業先進理念和技術的創立者，成為行業內的“思想領袖”。
BCG發展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的谘詢分析工具，如著名的經驗曲線、波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓谘詢公司的聲譽。BCG還牢牢占據了戰略管理谘詢這一細分市場。相比較而言，麥肯錫的谘詢顧問就顯得不夠專業了，隻會說一些大而空的“正確的廢話”，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠BCG。
在這種困境下，麥肯錫推動了一係列重大變革，其中一項是把戰略和組織作為公司業務發展的戰略重點，分別任命了該領域領先的專家負責其發展，建立了專門的調研項目，去世界各大成功公司實地調查其成功經驗。湯姆·彼得斯就是組織方麵的調研負責人。
當時，無論是麥肯錫還是BCG，其主要分析工具都出自定位學派。比如大名鼎鼎的波士頓矩陣（圖13），就是競爭戰略的一種具體分析工具。
圖13波士頓矩陣法
日美貿易戰當時激戰正酣，美國企業被日本同行壓得透不過氣來。彼得斯在調查的過程中，不可避免地關注到與貿易戰相關的公司，對於定位學派的理論產生了強烈質疑。
比如，波特五力模型強調行業競爭態勢對企業的影響。波特提出的三種競爭戰略，其依據也是企業外部的行業環境，這就產生了一個問題：美國和日本的企業都麵臨著相同的行業環境，大致也會采用相似的競爭戰略。這就無法解釋，為何產業競爭幾乎是日本一邊倒的勝利？
彼特斯重點研究了日本佳能對美國施樂的挑戰，日本本田對美國摩托車和汽車行業的挑戰，結論是外部的行業環境對大家都是公平的，不是競爭的決定性因素。企業自身的能力，才是決定競爭勝敗的關鍵。
美國施樂公司在20世紀50年代發明了靜電印刷技術，完全取代了原先的濕版印刷，成為普通紙複印行業的絕對霸主。取得市場壟斷地位的施樂複印機，簡直就是一台台印鈔機，財源滾滾來。施樂公司開始大手大腳地投資各個領域，為員工提供大量的福利，包括自由工作時間製、育兒補助、運動設施、高齡者醫療服務、在家辦公等，創建了不需要完成任何任務的研究機構。
當今計算機時代的眾多核心技術都是由這個機構發明的，比如圖形界麵和下拉菜單，喬布斯就是從施樂學到了這項技術，發明了蘋果電腦，並引發了蘋果與微軟對圖形界麵和下拉菜單的一係列爭奪。蘋果後來試圖控告微軟侵犯知識產權，對此，蓋茨的回答是，這些技術不是蘋果的，它是施樂發明的。
然而，技術的原創者施樂並不看重這些技術。如果複印機已經能夠帶來大筆的利潤，那麽為什麽要關注這些東西呢？讓那些科學家和技術專家盡情去玩吧。施樂隻要把複印機的市場壟斷地位牢牢占據就萬事大吉了。
施樂的計劃是這樣的：競爭者想要在市場中推出同樣的複印機，就要購買施樂的這些專利使用權。可是如果真的去購買，他們最終的複印機產品成本就會極高，價格也就遠遠超過施樂的價格。這樣一來，競爭者自然望而生畏，無從下手。
到1962年，施樂在普通紙複印機市場上擁有超過六百項專利，幾乎囊括了複印機的全部部件和所有關鍵技術環節。憑借這些技術，施樂采用付費出租的商業模式，構建起一個號稱“20年不會崩潰”的商業帝國。根據邁克爾·波特的產業價值鏈理論，施樂控製了複印價值鏈的戰略環節，占據了市場最有利的位置，其他公司與之競爭，完全是自取其辱，自取滅亡。
主業本是照相機的日本佳能，卻並不這麽看。他們認為正是因為施樂的複印霸主地位嚇阻了競爭者，使得複印行業沒有充分競爭。施樂自恃專利壁壘，產品價格高高在上，孰不知在中低端複印市場簡直處處都是機會。
從1962年起，佳能開始向複印領域不斷投入研發資金和人力，終於在1970年成功繞開了施樂的重重專利技術壁壘，麵向中低端市場推出了普通紙複印機NP-1100，其低廉的價格，以及充分考慮客戶實際需求的產品設計，大受市場歡迎。
如果僅依靠佳能自己的能力與施樂競爭，財大氣粗的施樂一旦發現佳能威脅到自己，很快就會仿製出類似的機器，那麽佳能還是沒有勝算，於是佳能采用了“群狼戰術”。
佳能找其他有意涉足複印機領域的日本廠商，如東芝、美能達、理光，一一溝通。佳能的人先把複印機市場前景吹一通，然後拋出合作條件：如果我們聯合起來做這個產品，大家都有錢賺，而且你不用自己開發，我已經把機器開發好了，你隻要照著生產就行；不僅能夠很快投產，而且授權費隻花你開發費用的十分之一。如此優厚的條件，如此充滿**的“錢景”，焉有不答應之理？於是日本眾多廠商結成產業聯盟，共同發力複印機市場。
施樂一下子陷入日本群狼包圍之中，不僅中低端市場全部被日本廠商占據，而且原本壟斷的高端市場份額也節節敗退。
從1976年到1981年，施樂在複印機市場的市場份額從82%直線下降到35%。施樂不可挽回地從一個市場壟斷者、領導者變成了一個追趕者，而且這種追趕還很吃力。佳能等一眾日本企業的競爭策略，是美國企業做夢都想不到的。這種“不按套路出牌”的玩法，也讓定位學派的戰略專家們頭大如鬥。
1981年，日裔美國管理學家威廉·大內（William Ouchi）從與美日企業界人士廣泛的交往中得到有益的啟發。在深入調查兩國企業管理現狀的基礎上，參照傳統的X理論和Y理論，以日本企業文化為參照係，寫下了《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》一書，將日本的企業管理文化加以歸納。
該書寫作的原意是“如何把對於日本企業管理的理解，運用到美國環境的實踐中”，試圖回答“日本的企業管理方法能否在美國獲得成功”。該書首次提出了企業文化的概念，認為日本企業能夠在競爭中脫穎而出的秘訣在於企業文化。
與威廉·大內有合作關係的理查德·帕斯卡爾，在同年出版的《日本企業管理藝術》一書中，詳盡地描述了日本企業如何重視“軟性的”管理技能，美國的企業則過分依賴“硬性的”管理技能，並從中總結出管理中的七個要素：三項硬件要素——戰略（Strategy）、組織（Structure）和係統（Systems）；四項軟件要素——員工（Staff）、技能（Skills）、經營模式（Style）和共同的價值觀（Shared Value），並論述了它們之間的相互關係。其中前三項戰略（Strategy）、組織（Structure）和係統（Systems），就是安索夫的“3S模型”，帕斯卡爾的貢獻是補充了四項軟件要素。
威廉·大內提出了Z理論，帕斯卡爾總結7S模型，其中不乏真知灼見。但是他們的主要受眾都是美國公司，以當時美國公司高傲的心氣來看，說服他們老老實實向日本同行學習，似乎有點不太可能。
彼得斯在軍隊和政府機關都混過，可謂深諳人心、情商爆滿的老江湖。他與同事羅伯特·沃特曼用帕斯卡爾提出的7S模型，共同分析了美國的62家大公司，從其中業績突出的43家優質企業歸納出了八個共同點：
1. 重視行動和迅速做決定；
2. 與顧客密切接觸，從顧客身上學習；
3. 擁有革新的自主性和創業者精神；
4. 員工自主提高生產效率和品質；
5. 基於價值觀的實踐；
6. 絕不離開基礎事業；
7. 單純的組織和小規模的總公司；
8. 自律的工作現場和集權的價值共享。
彼得斯自以為，這份充滿“真知灼見”的調查報告一定會讓公司大為讚賞。
然而，這份研究成果交到公司後，卻沒有收到麥肯錫高層的重視。原因是，7S模型包含的價值觀、技能等方麵很難用數學公式進行量化。前文說過，美國的經濟管理學界長期充斥著“無量化，不高級”的傾向，所以即使是德魯克這樣的管理巨擘，也長時間成為經管學院的邊緣人，就是因為他的理論不好量化。
麥肯錫之所以花血本搞研究，就是希望搞一大堆花哨的圖表和數學公式，讓這些研究成果能夠讓客戶感到高深和專業。但是，7S模型和八個要點聽起來就像是一通樸實無華且枯燥的大實話。不能用來顯示高深，要來何用？
彼得斯憤而從公司辭職，將研究成果埋頭寫成了《追求卓越》，於1982年首次出版，由此一炮而紅。盡管7S模型並非彼得斯的原創，卻因為這本書而遠近聞名，因此大家都把彼得斯當作原創者。麥肯錫更是不講究，這本書大受歡迎之後，麥肯錫罔顧彼得斯研究成果不受公司重視憤而辭職的事實，極力宣稱彼得斯與麥肯錫的關係，並且大力推廣用7S模型進行企業谘詢。最後，帕斯卡爾原創、又被彼得斯剽竊的7S模型，就變成了“麥肯錫7S模型”。
《追求卓越》相比《日本企業管理藝術》，並沒有太多理論創新，但是彼得斯十分討巧地將帕斯卡爾書中作為正麵案例的日本企業替換為一眾業績優異的美國公司，深刻符合了美國企業界“老子天下第一”的心理訴求，給當時士氣低迷的美國產業界打了一劑強心針。正因為如此，彼得斯後來也被人諷刺地稱為“管理的安慰醫生”。
因為深度迎合了受眾心理，《追求卓越》的受歡迎程度遠超《日本企業管理藝術》，成為美國曆史上第一本銷量超過百萬冊的商業管理書籍，被稱為“1982年以來美國工商管理的‘聖經’”。自出版以來，《追求卓越》連年榮登《紐約時報》非文學類書籍排行榜，旋即被譯成十幾種文字，風靡全球，三年中發行量達600萬冊。《福布斯》雜誌評選20世紀末美國最具影響力的20本商業書籍中，《追求卓越》獲管理類第一名，被評為“20世紀最頂級的三本商業書籍”之一。
湯姆·彼得斯因此聲名鵲起，此後出版了一係列暢銷書。他本人也在美國飛來飛去，收取高額出場費進行各種商業講座。他的講座主題五花八門，從自由貿易到客戶服務，從健康到政治，他都能發表一番言論。彼得斯口才極好，現場煽動能力極強，觀眾總能聽得如癡如醉。俗話說“幹得好不如說得好”，這句話在彼得斯身上得到了淋漓盡致的展現。
在美國乃至整個西方世界，彼得斯獲得了極高的讚譽，被稱為“商界教皇”，頂級商業布道師。湯姆·彼得斯被《財富》雜誌評為“管理領袖中的領袖”，甚至有人將他和拉爾夫·愛默生、亨利·梭羅和瓦爾特·惠特曼這樣的美國文化巨擘相提並論。
後三位中國讀者可能有點陌生，在美國他們都是和林肯總統同時代的鼎鼎大名的人物，對美國文化自信、製度自信做出了卓越貢獻。比如愛默生是確立美國文化精神的代表人物，林肯稱他為“美國文明之父”。
麥肯錫將7S模型作為翻身法寶，受7S模型啟發，提出了知識管理的概念，並成為知識管理的倡導者。知識管理的對象不僅包含顯性知識，更重要的是包含隱性知識。
顯性知識和隱性知識並非麥肯錫原創，而是邁克爾·波蘭尼（Michael Polanyi）在1958年從哲學領域提出的概念。顯性知識是能夠被人類以一定符碼係統（最典型的是語言，也包括數學公式、各類圖表、盲文、手勢語、旗語等諸種符號形式）加以完整表述的知識。隱性知識和顯性知識相對，是指那種我們知道但難以言述的知識。
麥肯錫將顯性知識和隱性知識概念推廣到商業領域。對於麥肯錫自身而言，雖然曾發表過各種論文和報告，但是相對於公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的內容不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在於專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更談不上在公司範圍內交流與共享。麥肯錫建立公司內部的學習交流平台，並將這種方法推廣給其谘詢的客戶。如今，知識管理已經成為商業界的共識，絕大部分跨國公司都建立了自身的知識管理體係。麥肯錫的知識管理體係可以看作如今大火的“賦能中台”的雛形。
作為麥肯錫的老對手，BCG看到麥肯錫開始大談特談公司的軟件能力，也開始進行這方麵的研究。BCG的喬治·斯托克（George Stalk）和托馬斯·豪特（Thomas Hout）通過對日本公司的研究，提出了時基競爭戰略（Time-Based Competition，TBC）。他們來到日本對豐田汽車公司進行研究，發現豐田的新車研發時間隻有福特和通用的一半，而且能夠以極快的速度、極低的成本生產出不同品種的產品。
在豐田公司，他們看到差異化（提升附加值）和成本領先，並非是如邁克爾·波特所說的二律背反，而是可以通過縮短時間的方式實現並存。在二人合著的《與時間競爭》一書中寫道：“時間是商業競爭的秘密武器，因為由於反應時間導致的優勢將帶動其他各種競爭優勢。在最短的時間內以最低的成本創造最大的價值是企業成功最新的模式。”
BCG所推動的TBC戰略，是一整套可測量、可量化、可分析的方法。通過加強組織信息流，提高如倉儲、運送等物流活動的速度，合理化安排各個步驟的相互關係，重新安排各個部門之間的相互配合，達到減少交貨、發送時間和響應時間的目的。
TBC在20世紀80年代末被提出後，於90年代席卷美國乃至全世界（日本除外），也成為BCG全球各個分公司的主要谘詢業務。克萊斯勒應用TBC戰略後，成功地使四種新車的開發時間縮短25%，開發費用降低30%。戴爾公司的創始人邁克爾·戴爾更是TBC戰略的信奉者，他說：“在今天的商業環境中，隻會有兩種企業存在，即高效率的企業和死亡的企業。”
在日本企業異軍突起的現實麵前，麥肯錫和BCG在企業谘詢的實踐中，不約而同地拋棄了定位學派宏觀產業分析的框架，強調企業內部能力。彼得斯的名利雙收，也激勵了一係列後來者。比如《基業長青》係列的作者吉姆·柯林斯，《公司的核心競爭力》係列的作者加裏·哈默，《領導變革》係列的作者約翰·科特，紛紛將企業內在的軟實力置於更高位置，發起了對定位學派的挑戰。
到20世紀90年代，能力學派逐漸匯聚成了一股強大的力量。能力學派指出：市場處於相對平穩的狀態下，企業戰略仍可基本維持不變，企業競爭猶如國際象棋賽爭奪棋盤中的方格一樣，是一場爭奪位置的定位戰爭。通常以其十分明確的市場細分，來獲得和防衛其市場份額，企業獲取競爭優勢的關鍵，就是選擇在何處進行競爭，至於選擇何種競爭方式的問題處於第二位。
但是，在20世紀90年代以來激烈動**的市場環境中，競爭能否成功，取決於對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應。在這種競爭態勢下，企業戰略的核心不在於公司產品和市場定位，而在於其行為反應能力，戰略重點在於識別和開發難以模仿的組織能力，這種組織能力是將一個企業與其競爭對手區分開來的標誌。
能力學派認為，培育核心能力，並不意味著要比競爭對手在研究開發方麵投入更多的資金，也不是要使其各個事業單元垂直一體化。事實上，核心能力來自企業組織內的集體學習，來自經驗規範和價值觀的傳遞，來自組織成員的相互交流和共同參與。
如果把企業經營比作爬山的話，定位學派說，製勝關鍵在於選擇一座好爬的山。但是能力學派說，山就那麽幾座，爬山的人那麽多，關鍵還得看登山者的能力。
能力學派雖然整體上都反對定位學派，但彼此之間也有很大的分歧和不同，比如強調自我破壞的“再造革命”的邁克爾·哈默，強調“核心競爭力”的加裏·哈默爾，強調建立學習型組織的彼得·聖吉，強調企業動態能力的大衛·提斯。
能力學派的集大成者，是提出企業資源觀（Resource-Based View，RBV）的傑恩·巴尼（Jay B. Barney）。
邁克爾·波特將經濟理論引入管理學，創立了定位學派，巴尼也把經濟理論引入了管理學。他認為，即使處於同一行業，企業間的表現也是存在差異的，原因在於，各個企業對於經營資源的使用方法存在差異。隻要資源的使用方法正確，就一定能夠實現持續性的競爭優勢。
經營資源的公式：經營資源=有形資產（地皮廠房等）+無形資產（品牌等）+能力（供應鏈能力、經營判斷力、知識技能等）。巴尼認為，“管理人員必須從企業內部尋求有價值的、稀缺性的、模仿成本高的資源，然後經由他們所在的組織開發利用這些資源”。
巴尼提出了VRIO模型，來分析企業的內部資源與能力。
（1）價值（Value）問題：企業的資源和能力能使企業對環境威脅和機會做出反應嗎？
（2）稀有性（Rareness）問題：有多少競爭企業已擁有某種有價值的資源和能力？
（3）不可模仿性（Inimitability）問題：不具備這種資源和能力的企業，在取得它時，與已經擁有它的企業相比，會處於成本劣勢嗎？
（4）組織（Organization）問題：一個企業的組織能充分利用資源和能力的競爭潛力嗎？
能力學派的挑戰雖然來勢洶洶，卻並沒有產生絕對的說服力。
能力學派批判定位學派是在靜態的市場中進行分析，他們自己其實也是“換湯不換藥”，也是對企業自身的靜態能力進行分析。雖然展示了什麽樣的企業資源是有效的，卻沒有說明如何創造和獲得這樣的資源，如何有效地應對外部環境的變化和來自市場上其他玩家的挑戰。
《追求卓越》中列舉的那43家美國公司，很快就變得不夠卓越了。認為自己的7S模型被剽竊而感到憤憤不平的理查德·帕斯卡爾，在《追求卓越》出版15年後，他在自己的著作中諷刺道：“那43家企業中有一半在5年後就不行了，現在能稱得上超優良的企業隻剩下5家。”
巴尼用VRIO模型，對處於嚴峻事業環境中仍然獲得成功的戴爾公司進行了分析。但是幾年之後，戴爾的競爭優勢就**然無存了。
對能力學派更不妙的是，作為其理論來源的日本企業，在20世紀90年代紛紛陷入困境。所有的日本大企業都采取縮短時間、提升效率及多元化戰略，商品開發周期越來越短，品種越來越多，價格卻不斷下降。這種能力競爭的結果是，獲利越來越困難，所有企業都陷入了高效率、低效益的陷阱。認為“要想獲得持續性競爭優勢，能力比定位更重要”的能力學派的基礎發生動搖，紛紛被美國的企業家們拋棄，定位學派又變成了企業戰略的主流。
那麽，引發能力學派和定位學派30年紛爭的日本企業，到底是怎麽崛起的？他們崛起的真正秘訣又是什麽呢？這要從管理學誕生的源頭之一——霍桑實驗說起。
8.4 異軍突起的質量管理學派
沃特·阿曼德·休哈特、約瑟夫·朱蘭和愛德華茲·戴明，是舉世公認的三位質量管理大師，而且三人可以說是師生關係。
休哈特在三人中年紀最長，生於1891年，1917年在加州大學伯克利分校獲得物理學博士學位之後，成為西屋電氣公司的工程師。西屋電氣曾經是與通用電氣齊名的電氣業巨頭，其創始人威斯汀豪斯（Westinghouse，直譯過來就是“西屋”，圖14），是與愛迪生（圖14）同時代的工業發明家。正是他慧眼識珠，把被冷落的特斯拉從愛迪生通用電氣公司（通用電氣的前身）挖到自己的公司，建立交流輸電係統，從而擊敗了愛迪生。
圖14西屋電氣創始人威斯汀豪斯（左）和通用電氣創始人愛迪生（右）
休哈特在西屋電氣的主要工作是研究如何提升產品質量。他在1924年5月16日的備忘錄中，向上級提出了使用“控製圖”（Control Chart）的建議。這一建議具有劃時代的意義，標誌著質量管理開始成為一門學科。
控製圖是通過對過程質量特性進行測定、記錄、評估，從而監察過程是否處於控製狀態的一種用統計方法設計的圖。控製圖用於區分引起缺陷的原因是偶然的還是係統的，提供係統原因存在的資訊，從而判斷生產過程受控狀態。理論上，根據控製圖可以係統性地大幅降低質量缺陷，提升產品質量的同時，降低廢品率。
因此，休哈特的這一建議得到了公司領導層的充分重視。為了驗證“控製圖”的實際價值，從1924年11月開始，在美國芝加哥郊外的西屋電器公司霍桑工廠進行了一係列實驗。工人被分成兩組：一組為控製組，所有工人都在以往環境不變的情況下持續工作；一組為實驗組，實驗本身是為了觀察工作環境經過各種改變時工人的反應情形，並比較兩組的生產力。這一組實驗，就是管理學史上大名鼎鼎的“霍桑實驗”。
眾所周知，霍桑實驗誕生了管理學中的人際關係學派，實際上質量管理學才是霍桑實驗的最大成果。人際關係影響生產效率，隻是這項實驗的副產品之一，霍桑實驗的真正目的，還是用實踐檢驗質量控製理論。
霍桑實驗中工作環境的改變，是通過改變照明亮度來觀察的。結果是，亮度增加，生產力增加，但當亮度逐漸下降時，生產力仍然繼續升高。更奇異的是，控製組的照明其實一點都沒改變，但生產力仍會上升。甚至，實驗人員延長工時或減少休息時間，生產力也會上升。許多工人都比實驗前更滿意自己的工作。實驗結果與理論預測完全不符，休哈特領導的研究小組對此結果感到茫然，失去了信心。
從1927年開始，休哈特實驗小組不得不邀請更多的專家一起共同參與實驗設計，哈佛大學的心理學教授梅奧也在受邀之列。約瑟夫·朱蘭恰好在1925年從學校畢業成為霍桑工廠的質量檢驗工程師，並成為參與霍桑實驗的兩位工程師之一。愛德華茲·戴明當時正在耶魯讀物理學博士學位，1925年來到霍桑工廠進行為期兩年的實習，目睹了梅奧、休哈特等人如何進行實驗，認識到統計方法的重要性及質量管理的魅力。世界上因此少了一位物理學家，多了一位世界級質量管理大師。
戴明正是掀起日本企業旋風的關鍵人物，可以說是他憑一己之力，讓美國扶植日本的計劃失控，並引發了激烈的日美貿易戰。
時至今日，豐田汽車公司東京總部的大廳裏還有三張大照片。一張是豐田的創始人豐田喜一郎，另一張是豐田現任總裁豐田章男，第三張照片則是戴明，而且比前兩張都大得多。1991年豐田喜一郎領取戴明獎，在演講詞中這樣說道：“沒有一天我不想到戴明博士對於豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多！”
戴明是一個地道的美國人，為什麽他會全力幫助日本公司，與自己祖國的公司進行競爭？戴明的理論到底是什麽，為什麽具有如此巨大的力量？為什麽說定位學派和能力學派，其實都是對戴明理論的“盲人摸象”？
我雖然在定位學派和能力學派之後才講戴明，但戴明其實是與德魯克、安索夫同代的人，他的年齡甚至比德魯克還要大9歲。
愛德華茲·戴明，1900年出生於美國愛荷華州的一個農場主家庭，這個農場並不大，收入也不多，戴明的家庭並不算富裕，因此他在少年時代可以說是一直在打工。有時候做一些在外麵點亮街燈、除雪的活，賺取每天一塊兩毛的工資，或在飯店內打雜、洗菜，每小時工資2.5美金等或多或少的錢以補家計。
在霍桑實驗期間，休哈特與戴明結成了忘年交。休哈特十分喜歡戴明這個聰明的小夥子，並且在他一畢業，就向他發了西屋電氣的offer，但是被戴明婉拒了。那時的美國還是以工程實業為中心，像通用電氣、福特汽車、西屋電氣、AT&T這樣的大公司，是美國年輕人最向往的去處。因此，最優秀的年輕人都以攻讀理工科學位為目標，期望能獲得心目中理想的職位。戴明和安索夫一樣都是理科學霸，先獲得數學與物理雙碩士學位，最後於耶魯大學取得物理學博士學位。戴明收到西屋電氣的offer，就好比現在的應屆生收到了阿裏巴巴、華為的offer，那是無數同齡人夢寐以求的理想職位。戴明為什麽拒絕了呢？
這裏不得不提一下戴明的個性。他一生都是一個被使命驅動的人，沒有什麽個人私利，也沒有什麽門戶之見。他覺得質量管理學這麽好，能夠造福天下所有的公司，卻隻服務於西屋電氣一家公司，太狹隘了，應該向所有公司推廣。
戴明是一個典型的性格直率的理工男，用現代的說法就是缺乏“情商”，常常不假思索地在大庭廣眾之下對業界大腕出言不遜。他在獲得一些人喜愛的同時，也得罪了更多的人。戴明為人沒什麽架子，很喜歡深入工廠車間，即使後來功成名就，也仍然與一線員工打成一片，盡管得罪了不少高位的人，工人和工程師們卻對他崇敬有加。
戴明博士畢業後，進入華盛頓的美國農業部的一家研究所工作。在此期間，戴明將基於統計的質量管理方法運用於正常的辦公運作，把一些過程的生產效率提高了6倍。戴明將從休哈特那裏學到的統計質量管理方法發揚光大，應用到工業以外的住宅、營養、農業、水產、員工的雇用等各個方麵，涉及麵極為廣泛。