“二戰”期間，戴明的貢獻得到了美國政府的重視。他建議軍事有關單位的技術者及檢驗人員等，都必須接受統計質量管理方法，並實際給予教育訓練。同時，他在通用電氣公司開班講授統計質量管理，並與其他專家聯合起來在美國各地繼續開課，共訓練了包括政府機構在內的三萬一千多人。對美國質量管理方法的推廣做出了莫大的貢獻。
戴明質量管理理論的核心，是將休哈特提出的PDCA循環加以改進並發揚光大，因此後人通常將其稱為“戴明環”。PDCA的含義分別為：
P（Plan）——計劃，包括方針和目標的確定，以及活動計劃的製定；
D（Do）——執行，執行就是具體運作，實現計劃中的內容；
C（Check）——檢查，總結執行計劃的結果，分晰哪些是對的，哪些是錯的，明確效果，找出問題；
A（Act）——行動（或處理），對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，並予以標準化，便於以後工作時遵循；對於失敗的教訓也要總結；對於沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環去解決。
PDCA是周而複始，大環套小環，階梯上升的過程。
圍繞著PDCA的應用，戴明陸續提出了八個步驟、七種工具，以及14個要點，從而構成了戴明全麵質量管理（TQM，Total Quality Management）理論體係。
TQM指一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在於通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益，而達到長期成功。
戴明還將TQM從一種對生產過程的控製方法升級為企業（或其他組織）戰略管理。其中包含了幾個重要觀點：
一、以用戶為中心
這裏的用戶不僅指產品的最終用戶，而且包括企業，在企業內部，凡接收上道工序的產品進行再生產的下道工序，就是上道工序的用戶。“為用戶服務”和“下道工序就是用戶”是進行全麵質量管理的一個基本觀點。
二、全麵管理
包含了全過程的管理、全企業的管理和全員的管理。
三、預防為主
以預防為主，就是對產品質量進行事前控製，把事故消滅在發生之前，使每一道工序都處於控製狀態。
四、數據說話
科學的質量管理，必須依據正確的數據資料進行加工、分析和處理，找出規律，再結合專業技術和實際情況，對存在的問題做出正確的判斷，並采取正確的措施。
直到今天，許多企業仍然會陷入固有的供給側思維中不能自拔，這是企業被價值網束縛的一個重要原因。早在“二戰”結束之前，戴明就已經提出了以需求側視角為中心的戰略思想。
雖然戴明強調的是質量管理，但是如果我們把質量管理看作整個企業共同的戰略目標的話，就如戴明明確提出的，企業戰略不是領導層的事，也不僅僅是特定環節、特定部門的任務，而是要滲透到所有人、所有過程和所有部門。
從今天的視角看，將戴明的TQM作為企業戰略也不是沒有弊病。TQM基於經典控製論，本質上還是牛頓的機械論世界觀，致力於原有係統的連續性改進。該理論本身不能自然而然地孕育出非連續性的創新。
但如此評價TQM有些過於苛責了。在其提出的時代，TQM理論可以說是為了工業化生產量身定做的戰略管理理論，具有很強的指導意義。
戴明一直不遺餘力地在美國推廣質量管理方法，但是總的來說，接受程度並沒有達到他的預期。雖然他培訓了很多人，但幾乎沒有美國企業真正去落實TQM。究其根源，可以歸結為《三體》中的一句名言：“弱小和無知並不是生存的障礙，傲慢才是。”
當時的美國工業實力太強大了，正因為實力強大，美國工業界不可避免地普遍滋生了一種傲慢情緒。戴明不遺餘力地在美國推廣TQM，企業主的普遍反應是這樣的：美國工業天下第一，這就證明了我們以前走的路就是正確的，為什麽要聽你一個學物理的，大動幹戈地改革？
更何況，戴明的說話風格直來直去，就更不討喜了。許多人學過TQM之後也就把它束之高閣，拋到了腦後。
20世紀30年代的大蕭條導致了美國企業普遍經營困難，在這種彷徨無助的情況下，如何生存下去成為企業的第一需要，因此誕生了企業戰略。
戰爭爆發之後的戰爭紅利及戰後凱恩斯主義的推行，使得美國企業的日子普遍比較好過。當生存不再是問題時，誰會去吃力地推動變革？除了洛克希德這種受戰爭影響顯著的軍工企業，在戰後成為戰略轉型的先行者，孕育了安索夫這樣的戰略管理大師，其他企業都在顯而易見的市場紅利麵前，數錢數到手抽筋，忘記了企業戰略這回事。因此，戰略理論在戰後也進入低潮。即使是安索夫的戰略管理，也是到20世紀60年代末經濟形勢大變之後才大放異彩，之前也沒幾個人關心。
當時美國企業界最流行的概念是彼得·德魯克提出的目標管理，而且也並非出自德魯克本意的麵向未來的戰略目標管理，而是麵向當下經營目標的過程管理，即如今我們所說的KPI（關鍵績效指標）管理。因為其迎合了美國企業急於降低成本、提高績效的心理。
績效目標管理方法短期內可以提高經營數據，但是長期會扼殺企業活力，使企業走向衰敗。當時很少有人能看到這麽遠，但是戴明一眼洞穿了績效考核的弊病。戴明如此說：“我們被自己最大的努力毀掉了。”
他十分明確地提出告誡：“績效考核，不管稱它為控製管理或什麽其他名字，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”
企業是一個為實現目標組織起來的係統，就像一輛汽車，它的發動機和傳動係統決定了它的速度，通過獎懲駕駛員提高速度，隻能在一定範圍內有效。要想提高極限速度，隻有改進係統，繼續獎罰駕駛員隻會損壞汽車，這就是放棄目標管理、績效考核的原因。
更何況，目標管理、目標、評分或排名績效考核（控製管理）無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，長此以往反而會製造謊言、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助，破壞團隊精神和領導力。
戴明苦口婆心地勸說，無人肯聽，大家反而認為他在危言聳聽。而戴明直率的批評方式，更讓他不受待見。
正當戴明哀歎“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”之時，日本企業界卻把戴明奉為神明，全心全意地學習戴明的TQM理論，並將其作為自我救贖的救命稻草。
“二戰”結束後，日本作為戰敗國，國內被炸成一片廢墟，經濟已然全麵崩潰，農業減產三分之一，大批民眾因欠缺糧食而忍饑挨餓，迫切需要生產和出口各種工業品以換取糧食，否則就會陷入恐怖的大饑荒。
日本的工業基礎也在戰爭中毀損殆盡，民用物品極度匱乏，連燈泡都成了稀罕之物。當時日本企業所能生產的產品質量極其低劣，在國際市場上毫無競爭力可言。在大多數西方人的眼中，“日本製造”的含義與“垃圾”無異。
被任命為駐日盟軍總司令的麥克·阿瑟，成了日本的“太上皇”。他接受的任務不僅是解散日本的軍政，建立民主政治體製，而且包括協助日本重新恢複經濟。麥克·阿瑟批準日本成立日本科工聯合會（JUSE），將休哈特撰寫的《產品的經濟質量管理》一書作為質量管理的教材提供給日本。
JUSE開始認真研究休哈特的理論，希望能從中找到拯救日本經濟的“救命稻草”。然而這幫人研究了半天仍然是一頭霧水，因為休哈特的理論涉及很多數理學及統計學的知識，要將休哈特提出的質量管理方法真正運用到實際工作中，並不是一件簡單的事情，必須找個老師指導一下才行。曾經是休哈特的學生，當時正在進行戰後日本全國普查準備工作的戴明，無疑成為最佳人選。
1950年3月，JUSE常務理事小柳賢一寫信給戴明，邀請他來為日本的研究人員、工廠經理及質量管理工程師上一課。戴明答應了，但是有個條件，不能僅讓一線的質量工程師來聽課，必須讓公司的實權人物一同來聽課。因為隻有從上到下一致推動，才能真正落實TQM。
JUSE理事主席石川馨雖然年紀輕輕，卻是出身於日本赫赫有名的世家石川家族，他所做的遠遠超過了戴明的期望：1950年6月24日，他邀請到日本最有實力的21位企業家出席歡迎戴明的宴會。這21位企業家都是來自日本各大財閥集團的頭麵人物，控製了日本80%的資本！
在宴會上，戴明對日本財閥大佬們說：“你們可以創造質量，這麽做是有方法的。你們既然已經知道什麽叫作質量，就必須開始研究消費者，弄清楚他們真正需要什麽。要放眼未來，生產出能在未來具有市場價值，能占一席之地的產品。”
當有人問“日本企業應該如何向美國企業學習管理”時，戴明直言相告：“不要複製美國模式，隻要運用統計分析，建立質量管理機製，五年之後，你們的產品質量將超過美國！”
“五年之後超過美國！”
對於當時百廢待興的日本來說，這無異於癡心妄想，天方夜譚。要知道，他們最大的願望，隻不過是恢複到戰爭前的生產水平。
然而，戴明斬釘截鐵的話語對於茫然無措的日本企業界來說，無異於黑暗中的一盞明燈。
夢想還是要有的，萬一實現了呢？
一個月之後，戴明開始對日本企業進行培訓。他將自己長期以來的研究成果傾囊相授，不僅教他們控製質量的具體方法，而且重點向企業家們灌輸TQM的理念。
戴明的培訓有四點核心內容：
第一，質量必須由最高管理層負責領導。勸說員工努力工作並不能提高質量，管理者應對混亂負責。
他說：“如果管理者不能計劃未來和預見問題，就會引起人力、材料和機器時間的浪費，所有這些都增加了製造成本，提高了購買者必須支付的價格。顧客並不總願意貼補這種浪費，不可避免的結果就是企業將失去市場。”
第二，“顧客是生產線上最重要的部分”。質量不是由企業來決定，而是顧客說了算。
第三，理解並減少每一個過程中的變動。過程才是需要關注的要點，而不是產品（等到檢查員拿到產品，為時已晚）。
第四，必須運用戴明環來持續改變和改善效果，並且必須全方位地讓組織中所有人（包括供應商）參與到質量管理工作中來。
戴明的課整整講了八天，他的授課內容清晰易懂，聽完的人如獲至寶，引發巨大轟動。
聽課的人們將這八天課程的速記、筆錄自發匯總整理成名為《戴明博士論質量的統計控製》的手抄本，競相傳播。戴明得知這一情況後，慷慨地把講稿的版稅贈送給JUSE。
為了感激戴明的這一慷慨之舉，小柳賢一建議用這筆資金建立一個獎項，以永久紀念戴明對日本人民的貢獻和友情，並促進日本質量控製的持續發展。這就是如今享譽世界的戴明質量獎（圖15）。
JUSE采用多種方式，將戴明的質量管理理念在日本加以全麵推廣。幾年後，日本有幾百萬民眾接受了戴明質量管理方法的培訓，近兩萬名工程師通曉基本統計方法。
圖15戴明質量獎獎章
一場由戴明發起的質量革命席卷了整個日本！
戴明質量管理理論給日本帶來了新生，日本人稱他為“質量管理之父”。戴明此後30年不斷去日本訪問、講學，將他的質量管理理論傳播給更多的人。石川馨後來成為戴明理論的忠實追隨者，不遺餘力地在日本推廣戴明的質量管理理論，是20世紀60年代日本“質量圈”運動最著名的倡導者。他也做了很多改進和創新，比如進行複雜問題分析時常用的魚骨圖（圖16）就是石川馨首創。日本產業界對戴明的理論進行各種發展，比如將5S〔Safety（安全）、Sales（銷售）、Standardization（標準化）、Satisfaction（客戶滿意）、Saving（節約）〕作為落實TQM的基礎，以及下文將提到的豐田生產方式（或稱精益生產）。
圖16石川馨發明的魚骨圖
鑒於戴明為日本做出的巨大貢獻，他在1960年被天皇授予“神聖財富”銀質勳章，理由是“日本人民把日本產業得以重生及日製收音機及零件、電晶體、照相機、雙筒望遠鏡、縫紉機等成功地行銷全球，歸功於戴明在此的所作所為”。同年，石川馨憑借《質量控製》（Quality Control）一書獲“戴明獎”“日本Keizai新聞獎”和“工業標準化獎”。
8.5 創造奇跡的豐田生產方式
戴明首次在日本講完學之後的幾個月內，戴明的理論就在日本產業界認認真真地落實下去。1951年夏天，《倫敦快訊》的頭版刊登了一條消息：“日本尼龍上市，質優價廉。”這條消息標誌著日本的產品開始擺脫“垃圾”的惡名，由此開始，日本可以以出口工業品換取糧食了。
大約在1955年，日本產品開始打入美國市場。日本貨以價格低廉、質量上乘贏得了美國人的青睞，給北美的工業品帶來了很大的壓力。戴明說的五年超過美國的豪言壯語，居然分毫不差地實現了！
僅僅幾年後，美國企業就感受到了日本同行的威脅，兩國之間的貿易戰就此爆發，並不斷升級，從而出現前文所說的六大戰役級產業貿易戰。
六大產業貿易戰中，尤以汽車行業最為引人注目，影響深遠。而日本汽車行業的騰飛，受到戴明質量革命的影響尤其巨大，因此作為重點闡述。
豐田汽車是日本汽車業的代表，豐田汽車的創始人豐田喜一郎對戴明尤為推崇，因為豐田汽車發展成世界第一大汽車製造商的秘訣——豐田的生產方式（TPS），是豐田公司係統消化吸收戴明TQM理論之後，由豐田喜一郎和公司副總裁大野耐一共同研發出來的。
豐田的生產方式，可以說是東方儒家文化與西方最先進的管理理論相結合的產物，綜合了大批量標準化生產（即福特生產方式）與定製化生產方式的優點，力求在大量低成本的生產中，同時實現多品種和高質量目標。
豐田的生產方式最初隻是豐田公司的獨門秘笈。1973年爆發的石油危機重創了美國，日本經濟同樣受到重創，但豐田公司不僅獲得高於其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。
於是，豐田的生產方式受到日本政府的高度重視。在日本政府的助推下，豐田的生產方式在日本得到了全方位的普及與推廣，成為整個日本產業升級的巨大推動力。
第五章中講過，大蕭條期間，通用汽車憑借多樣化的戰略，成功實現了對行業霸主福特的逆襲。但是通用汽車的生產方式仍然與福特一般無二，多車型定位戰略是以更高的綜合成本為代價的，因此汽車的售價也必然更高。
打個比方，通用和福特的關係就如同前些年的三星和小米，前者雖然憑借中高端市場取得了成功，但無法進一步侵蝕後者統治的低端市場。邁克爾·波特正是受此啟發，斬釘截鐵地斷定，專一化戰略和多元化戰略隻能是“魚和熊掌不可兼得”。但是，豐田的生產方式綜合了通用和福特兩者的優點，不僅實現了類似通用汽車的多車型定位，而且成本比福特的標準化生產還要低，因此形成了對美國三大汽車集團的碾壓性優勢。
如果說福特的生產方式是工業標準化大生產的標誌，豐田的生產方式是對福特的生產方式的一次革命性顛覆。
豐田的生產方式的實質，是把企業的內部活動和外部的市場（顧客）需求和諧地統一在企業的發展目標之下，采用細胞生產、變動生產等生產編程方法，對生產過程進行更加靈活和精細化的控製。
豐田生產關係的兩個關鍵支柱是準時化和自動化。
所謂準時化，是在通過流水線作業裝配汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量、不多不少地送到生產線的相應位置，從而盡可能地實現零庫存。
所謂自動化，是強調包括“人的因素的自動化”，流水線各工序的自動化機器密切配合，而人用於巡視機器，及時發現異常情況並進行處理，從而盡可能減少殘次品浪費。
按照大野耐一的話來說，叫作“賦予機器以人的智能”。
豐田的生產方式全麵落實了戴明TQM“以用戶為中心”的理念，消除庫存的核心秘訣，在於將傳統的上遊產能推動，變為以下遊工序（用戶）需求拉動，通過“看板”從下遊向上遊傳遞信息。生產中的節拍可由人工幹預、控製，但重在保證生產中的物流平衡。生產中的計劃與調度，是由各個生產單元在相互協調中自行完成的，在形式上不采用集中計劃。
有為政府對於產業發展的作用也絕對不可忽視。我們可以看出日本政府在日本產業崛起中扮演的重要作用。正是政府的產業規劃，助推了日本產業的崛起，戴明的理論之所以能夠迅速推廣，與政府的大力推動有關。而豐田的生產方式得以向全日本推行，也是政府的力量在推動。
透過上述具體的表象，豐田的生產方式相對於福特的生產方式，還存在如下思維理念上的區別：
（1）不同的價值觀
福特的生產方式基於美國的自由主義價值觀，強調市場導向，優化資源配置，局部利益最大化。每個企業以財務關係為界限，優化自身的內部管理。相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以商業對手相對待。
豐田的生產方式則根植於儒家文化的整體係統觀，以整個大生產係統為優化目標，以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方麵降低企業協作中的交易成本，另一方麵保證穩定需求與及時供應。
（2）不同的庫存觀
福特的生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡”。豐田的生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。
這一條實際上源於第一條。福特的生產方式中，由於上下遊企業各自為戰，缺乏整體協調，那麽庫存就是無法避免的，隻能接受。
豐田的生產方式以整個生產係統為優化對象，供應鏈企業之間就是可以相互協調的，理論上可以實現零庫存。豐田的生產方式提出了“消滅一切浪費”的口號，追求零浪費的目標。豐田進一步認為，庫存掩蓋了生產係統中的缺陷與問題，在不斷消滅庫存的過程中，也就實現了對生產中基本環節存在的矛盾進行暴露並加以改進。因此“零庫存”成為推動改進的重要抓手。
（3）不同的質量觀
福特的生產方式用數學概率論的觀點看待質量問題，將一定量的次品看成生產中的必然結果。豐田的生產方式基於組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。導致概率性的質量問題的原因本身，並非概率性的，可以通過消除產生質量問題的生產環節，來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。
（4）不同的組織觀
福特的生產方式的用人製度基於雙方的“雇傭”關係，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，並以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時還要通過稽核工作，防止員工因個人的工作對企業產生的負效應。如果說得嚴重點，對待工人一方麵像對奴隸一樣驅使，另一方麵像防賊一樣防備。
豐田的生產方式深受儒家文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡，把員工當作平等的人看待，給予尊重和信任，減少不必要的核實工作，消滅業務中的“浪費”。
（5）不同的人才觀
福特的生產方式將企業看作機器，強調管理中的科層關係，人被看作附屬於崗位的“設備”，對員工的要求在於嚴格遵守和服從。豐田的生產方式更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性，強調個人對生產過程的幹預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基於長期的表現。
豐田的生產方式的所有思想，與第二章所說的麵向產業互聯網變革的“服務力革命”的內在精神高度一致，可以說正是服務力革命在工業時代孕育的“雛形”。
服務力革命是利用最新的信息技術，綜合物聯網、大數據、人工智能等前沿技術組成產業互聯網，將需求拉動的範圍從供應鏈進一步擴展到包含了用戶網絡的供需連網絡。
服務力革命包含一個中心和兩個基本點。
一個中心是以實現用戶定製化服務為中心。豐田的生產方式就是以用戶需求為中心，實現小批量多種類生產。
兩個基本點是以大數據為基本生產資料（數據智能），以網絡化交互為驅動方式（網絡協同）。其中數據智能是豐田的生產方式“自動化”的升級版，網絡協同則是“準時化”的升級版。
美國在20世紀80年代之後，各種企業戰略學派百花齊放，都試圖對日美貿易戰背後的原因給出解釋，並給予相應的解決方案。但是，他們各執一端，誰也不服誰，被明茨伯格諷刺為都是“盲人摸象”。那麽多的頂級商學院培養出的精英加在一起，也沒能挽回美國企業不斷下跌的頹勢，很多美國企業被從廢墟中爬起來的日本企業打得滿地找牙。這是為什麽？
這裏麵的道理，就如同國共兩黨在始於90年前的那場較量中，兩者完成優劣逆轉一樣。電影《建軍大業》中，蔣介石得知南昌起義發生後，問了一個很好的問題：“毛澤東一個農民，朱德一個兵痞，周恩來一介書生，憑什麽跟我鬥啊？”
蔣介石當時坐擁幾十萬軍隊，有帝國主義的支持，有東南財閥的支持，他們依靠師生、校友和同鄉這些紐帶聯係在一起。蔣介石雄姿英發，國民黨堅不可摧。毛澤東、朱德他們加起來隻有兩千殘兵敗將，在1927年要說共產黨會贏，無異於天方夜譚。但最終結果是，蔣介石結結實實地輸了，而且輸得很慘。
共產黨為什麽能贏？因為堅持以人民為中心，從群眾中來，到群眾中去，解決群眾關心的問題，實事求是，在實踐中總結經驗，修正理論。堅持為人民服務，人民就會給共產黨以力量。盡管當時共產黨弱小，缺錢、缺人，卻能夠一步步發展壯大，以弱勝強。國民黨雖然前期占有絕對優勢，但是他們以自身利益為中心，置人民利益於不顧，甚至處處與人民為敵。
當初國民黨那麽多留美回來的專家，給蔣介石出謀劃策，卻無法挽回敗局。因為他們的戰略都是紙上談兵，脫離了中國的實際。他們自恃擁有優勢資源，不願意認真研究，向對手學習。
企業發展是同樣的道理。
用戶就是人民，企業應該以用戶為中心，以解決用戶問題為己任，理論與實踐相結合，並且在實踐中不斷發展理論。隻有真正以用戶為中心，不斷為解決用戶問題而創新；以奮鬥者為本，激勵員工為解決用戶問題，創造更多的價值而發揮創造力，企業才能更好地發展。豐田的生產方式就是將戴明的TQM與實踐相結合得到的最佳實踐，對企業的發展發揮了巨大的威力。
美國戰後興起的“書房戰略家”們，一不肯深入企業內部，與工人和一線工程師打成一片，調查企業的真實情況；二不願跳出自身固有的世界觀和價值觀，從更加全麵客觀的視角思考企業戰略，用花哨的理論和華麗的“PPT”販賣自己在書房中琢磨出來的理論，正如當年國民黨的那些脫離實際、高高在上的留美專家一樣。
在這些紙上談兵的專家的指揮下，美國的企業也正如國民黨軍隊一般，在產業競爭中一敗再敗。在舉國上下一片傲慢與偏見中，自高自大，故步自封，少數像戴明這樣肯深入一線實事求是的人才，不僅得不到重視，反而成為對手的助力。如果不是美國政府用非市場手段耍流氓，再加上日本誤入陷阱，自亂陣腳，結果可能比實際情況還慘。
到了20世紀80年代，美國人終於搞明白了，鬧了半天，日本企業這麽生猛，還是我們美國理論家做的貢獻啊！於是他們開始向戴明取經，學習豐田的生產方式（美國人將其稱為精益生產）。那麽，美國企業是否能夠憑此逆轉乾坤呢？
8.6 通用電氣的六西格瑪
美國人的醒悟，源自汽車貿易戰美國廠商的慘敗。
由於汽車以其巨大的產值和超長的產業鏈，成為整個工業體係的龍頭，也成為日本國民經濟的支柱。20世紀70年代末，隨著以豐田為代表的一批日本汽車生產商的崛起，日本汽車的出口量變得尤為巨大，嚴重擠占了歐美汽車市場。
20世紀70年代的兩次石油危機，導致用車成本急劇升高，這本是整個汽車行業的不利因素，但是對於有戰略眼光的企業家而言，這正是難得的戰略機遇。正如通用汽車利用大蕭條提供的戰略機遇反超原行業霸主福特，日本汽車行業正是依靠石油危機提供的戰略機遇，實現了對美國三大汽車公司的精彩逆襲。
1973年—1974年的第一次全球石油危機導致油價暴漲，1974年通用汽車銷量減少150萬輛，福特汽車則減少50萬輛，但美國車企並未因此警惕。日本汽車業卻在日本政府的大力倡導下，全行業普及豐田的生產方式。全麵推廣豐田的生產方式之後，日本汽車業的生產效率全麵優於歐美同行。
1975年，日本工人用9個工作日就可以製造一輛價值1000英鎊的汽車，而英國禮藍汽車公司要47天。1976年，歐洲汽車公司如菲亞特、雷諾、大眾，人均汽車年產量不足20輛，而日本人均產量高達42輛，豐田為49輛。豐田名車“花冠”在1980年生產達到鼎盛，在高岡工廠中，三條組裝流水線以65秒一輛的速度推出新車，年產85.6萬輛。汽車原材料和配件體係的效率，日本也是遠高於對手。日本在鋼鐵方麵的生產效率是英國的2到3倍。1976年，在日本滾珠軸承工廠裏，一個工人的標準生產量大約是英國主要製造商RHP工人的2.5倍。
1979年伊朗伊斯蘭政變，伊朗國王巴列維到美國尋求政治避難。阿拉伯國家聯手對美國實行石油禁運，引發第二次石油危機，美國汽油價格暴漲翻倍。
美國三大汽車公司的設計理念卻沒有跟上時代的需求，還停留在城市化早期。在20世紀上半葉，美國地廣人稀，因此美國消費者都喜歡大車身、大馬力的車，雖然引擎更費油，但在油價低廉的時代並不是大問題。到了20世紀70年代，一方麵石油危機使得油價猛漲；另一方麵，美國當時已經進入城市化晚期，在擁擠的城市中，大功率的引擎除了浪費馬力之外並沒有更多用處。日本的汽車更加小巧，更加適合城市使用而且便宜省油，也更加符合美國消費者當下的需求，所以日本汽車在美國的銷量迎來飛速增長。
1978年，日本對美國的汽車出口數量為152萬輛，1979年達到164萬輛；1980年，日本對美國的汽車出口進一步上升到192萬輛，在美國進口汽車中的比重達到80%。而日本汽車年產量達到1100萬輛，取代美國成為世界上最大的汽車生產國。從這一年開始，豐田轎車年產量超過300萬輛。1990年，豐田超過了擁有70多萬員工的通用，成為全球第一大汽車製造公司，年產汽車360萬輛。
除了生產方式上的全麵碾壓，在產品定位上，日本車更加迎合了石油危機之後消費者的訴求。
1980年的三菱格蘭特車型，提出“油耗差就是技術差”的口號，直指美國汽車的高耗油弊端。
1980年的豐田3000GT跑車，是根據當時視為最高級設計形式的宇航機械來設計的汽車外形。
至1985年廣場協定前，日本的汽車已占據了美國市場的25%。而美國汽車占日本市場的份額隻為區區的1.5%。
汽車業不僅是美國國民經濟的支柱，甚至也是美國國家精神的象征。福特將源於歐洲的汽車發揚光大，號稱“給世界裝上車輪”；美國被稱作“車輪上的國家”，擁有私家車被看作“美國夢”的標配；曾任通用汽車總裁的查爾斯·威爾遜，卸任後曾擔任艾森豪威爾總統內閣的國防部長，他在參議院聽證會上有句名言：“對美國有利的事情，必然會對通用汽車公司有利，反之亦然。”
作為美國經濟支柱和精神象征的汽車業，受到日本汽車業的全麵挑戰，三大汽車集團全麵潰敗，大量汽車產業工人失業。“美國夢”居然成了日本製造，對美國上下的思想衝擊可想而知。
以1978年美國克萊斯勒汽車公司陷入財政赤字為開端，1980年美國三大汽車公司借美國媒體和美國工會造起的輿論聲勢，要求美國政府對日本汽車實施進口限製，並在國會開展遊說活動，國會相繼提出許多保護主義的法案。汽車貿易戰爆發。
美國參議院以90對4票通過議案，要求卡特政府重新估計和調整進口政策。美國國會也準備提出新法案：將日本汽車的進口量限製在150萬輛以內。最終，日美雙方達成協議：1981年日本對美國出口汽車數量限製為168萬輛，1982年限製為193萬輛。
該協議使日本所有汽車製造廠商都受到了損失，極大地限製了各公司的生產能力；扭轉了美國汽車行業頹敗的局麵，三巨頭遠離瀕臨破產邊緣，但也同時導致美國進口的日本汽車價格平均上漲900美元，美國國內汽車價格上漲400美元。美國汽車公司獲得了喘息的機會。以通用為例，1983年贏利37億美元，1984年贏利47億美元。
日本汽車製造商在出口受限後，不得不赴美投資建廠，豐田與通用、馬自達與福特、三菱與克萊斯勒相繼在美國聯合建立裝配廠。1983年協議延期，限額上升到185萬輛，並規定以後每年可在實際出口值上增加16.5%，但日本並未完全達到美方要求，經常超出上限。
日本汽車生產商在美投資後，購置的零部件和半成品主要來自日本而非美國，因此，汽車貿易摩擦轉向零部件摩擦。1981年，日美達成一項有關汽車零部件問題的協議，規定日本在1981年購買價值3億美元的美國汽車零部件，但是日本汽車廠商認為美國汽車零部件質量較差，隻購買了2億美元。
美國對日本兩次未能履行協議非常不滿，1984年與1987年美國分別提出日本汽車零部件市場開放的要求，但都未能達成一致意見。1992年，布什總統訪問日本，雙方達成關於零部件問題的協議，規定到1994年，日本購買價值達190億美元的美國國內製造的汽車零部件。
美日要求日本開放汽車市場的談判始於1993年，曆時近20個月無果。1995年5月，美國向WTO提出申訴並以啟動301條款對進口的日本汽車征收100%關稅作為威脅；在零部件方麵，提出延長日美1992年達成的《汽車零部件協議》，進一步要求日本每年以10%~20%的增長率進口美國生產的汽車零部件。日本向WTO提出解決要求並預計於6月末對美國采取報複性反擊措施，未能成功。1995年6月，雙方達成《美日汽車、汽車零部件協議》，日本基本滿足了美國所有要求，美國對日本的汽車及其零部件出口開始增加。
日美之間的六大行業貿易戰中，其他五大行業貿易戰的影響隻是局限於行業內部，而汽車業貿易戰成為日美兩國全民關注，甚至全民參與的一場貿易戰。比如，1984年誕生的係列動畫片《變形金剛》，誕生於日美汽車貿易戰的背景之下，帶有用來宣傳美國本土汽車品牌的意味。
從以下照片中，可以感受一下當年白熱化的戰況。
圖17這張照片拍攝於1981年3月，圖片中兩個美國汽車工會（United Auto Workers，UAW）的工人正在砸一輛豐田卡羅拉汽車。圖中牌子上寫著：“如果要在美國賣車，那就得在美國生產！”
圖17“如果要在美國賣車，那就得在美國生產！”
圖18的照片拍攝於1982年9月，圖片中兩位美國人Jim Coleman和Charlie Cobb正在向一輛日本車揮舞錘子。
圖18兩位美國人砸日本車
這次砸車是由北印第安納州工會組織和讚助的，邀請路人砸日本車，每砸一錘給1美元，全民來玩，多砸多賺。
由於日本車更加符合用戶需求，美國人民嘴上說不要，身體還是很誠實的。一邊是層出不窮的“砸車秀”，另一邊則是日本汽車在北美的銷量節節攀升。日本電子遊戲廠家Capcom在其著名的格鬥遊戲《街頭霸王》中，專門設計了砸車獎勵環節（原型是豐田在北美生產的豪華品牌雷克薩斯經典款LS-400），體現了一種日式的黑色幽默。
日美汽車貿易戰打到幾乎美國全民參與的份兒上，美國人終於開始反應過來，日本公司到底吃了什麽藥，怎麽這麽猛？為什麽我們引以為傲的美國企業在與日本企業的競爭中，幾乎一敗塗地？
美國媒體開始深入采訪日本企業，探尋其成功背後的原因。全國廣播公司（NBC）將調查結果拍攝成了名為《日本能，為什麽我們不能？》（If Japan Can，Why Can't We？）的紀錄片，並在1980年6月24日播放。
這部在全美國引起巨大轟動的紀錄片中，全麵介紹了美國人戴明如何將質量管理的方法全麵引入日本，助推了日本的成功。戴明博士一夜之間紅遍美國。
美國企業界這才反應過來，鬧了半天，日本的成功並不是有什麽天大的秘密，而是我們美國人早在幾十年前就已經提出的戰略理論在日本落地生根的結果。
從此以後，大量美國企業家開始重視並研究戴明的質量管理戰略。此時的戴明已經有80歲高齡，仍然不辭辛苦地在美國及世界各地積極講授他的質量管理課程，以及為美國各大公司如福特或AT&T公司提供質量管理的顧問工作。
與此同時，美國的學術界也行動起來。由麻省理工學院牽頭，組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元研究豐田汽車公司，最後把相對簡單樸實的豐田的生產方式，歸納成一整套更加體係化的理論，叫作精益生產（Lean Production，LP）。
精，即少而精，不投入多餘的生產要素，隻是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。2012年埃裏克·萊斯所寫的《精益創業》一書中提出的精益創業思想，是將戴明環和精益生產的思想引入創業過程結出的碩果。
除了精益生產之外，戴明的質量管理戰略回到美國本土，結出的另一個碩果就是六西格瑪。
1981年，摩托羅拉公司開始學習戴明的質量管理理論，立誌其產品必須在五年內有10倍的改善。1987年，摩托羅拉在對戴明質量管理理論進一步發展的基礎上，建立了六西格瑪的概念。六西格瑪來自統計學概念，代表著品質合格率達99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產品隻有3.4件次品，這是非常接近“零缺點”的要求。
六西格瑪計劃要求不斷改善產品、品質和服務，摩托羅拉提出“七步驟方法”（Seven-Step Method）、“不斷改善”（Continuous Improvement）和“客戶完全滿意”（Total Customer Satisfaction）。他們提出新設計文化，簡化生產步驟，采用機械臂、通用網絡等來達到他們“5個9”（99.999%）的品質要求。
他們製定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意的要求。在過程中，他們提供了黑帶（Black Belt）和綠帶（Green Belt）的技能評估體係，通過有經驗的工程人員和顧問推行整個計劃，並成為品質改善的先鋒。
三年後，摩托羅拉公司的六西格瑪質量戰略取得了空前的成功：產品的不合格率從百萬分之6210（大約4西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪）。在此過程中節約成本超過20億美金，隨後即有德儀公司和聯信公司（後與霍尼維爾合並）在各自的製造流程全麵推廣六西格瑪質量戰略。
傑克·韋爾奇領導下的通用電氣公司，在公司全麵推行六西格瑪的流程變革方法，進一步將六西格瑪升級成為企業戰略，並打造成為一種企業文化。在1996年初，通用電氣開始把六西格瑪作為一種管理戰略，並將其列為公司三大戰略舉措之首（另外兩個是全球化和服務業）。
六西格瑪也逐漸從一種質量管理方法變成了一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。
六西格瑪涵蓋了整個企業運營管理的各個方麵，包括周期問題、成本問題、服務問題，甚至市場推廣問題等。繼通用電氣之後，六西格瑪成為一種炙手可熱的戰略管理方法，戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝等跨國公司紛紛采用。這些公司將六西格瑪的管理思想運用於企業管理的各個方麵，以應對全球化、信息化的競爭環境。
六西格瑪體係分為六西格瑪改進方法（DMAIC）和六西格瑪設計方法（DFSS）兩大類。
DMAIC最常被用於對企業現有流程的梳理和改善，DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控製（Control）五個階段構成的過程改進方法，可應用於製造過程、服務過程及工作過程等等。
DFSS是“Design for Six Sigma”的縮寫，是對DMAIC的進一步突破。如果說DMAIC是用於對現有產品或流程的改進，DFSS則是基於所定義的需求重新定義新的產品或流程，主要用於企業新產品和服務流程的設計，以及舊流程的再造等。
如果采用木桶原理解釋，就是通過DFSS清楚準確地找到影響企業經營管理最重要的短板，然後通過DMAIC將這塊短板增高，再尋找下一塊最重要的短板。如此循環反複，不斷地對企業經營管理的木桶進行修補，將不同時期最短的板增高，來幫助企業實實在在地提升執行力和競爭力。
在DMAIC和DFSS中的每個階段，六西格瑪都有一整套係統科學和經過企業成功實踐的工具和方法。企業通過運用這些科學、有效的量化工具和方法來分析企業業務流程中存在的關鍵因素，並對最關鍵因素進行改進，從而達到突破性獲得產品質量與客戶滿意度提高的效果；通過有效循環改進的方式，逐一對業務流程中的關鍵因素進行改善，從而不斷地提高企業的產品質量和服務質量。
戴明的質量管理理論“出口轉內銷”，繼而被學術界整理成“精益生產”，還有了更加“高大上”的六西格瑪理論，這下美國企業就可以迎頭趕上，反超日本了嗎？
表麵上好像確實是這樣。日本的企業走向衰落，美國從20世紀90年代至今，經濟增長率在發達國家中的表現較為搶眼。實際情況卻是另一回事，我們還是以通用電氣為例。
傑克·韋爾奇擔任通用電氣（General Electric Company，簡稱GE）CEO的18年間，GE創造了業績神話，各項主要指標一直保持著兩位數的增長。GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，淨利潤從15億美元上升為93億美元，而員工從40萬人削減至30萬人。從所創下的股東收益方麵來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，甚至史蒂夫·喬布斯或者蒂姆·庫克，都無法同傑克·韋爾奇相比。
那麽，傑克·韋爾奇是如何做到這一切的呢？
一句話概括就是：用金融魔棒，以犧牲長期增長動力為代價，驅動短期業績增長！在傑克·韋爾奇那本著名的自傳中，我們可以窺見韋爾奇的經營理念，用一句話就可以概括：要麽“數一數二”，要麽“整頓、出售或者關閉”。這種看起來有些簡單粗暴卻又務實的方式盡管遭到方方麵麵的激烈反對，但最終的結果是，GE通過收縮戰略，聚焦於自身具有優勢的高利潤項目，很快實現了扭虧為盈。
大量的拋售與聚焦，確實改善了GE的財務報表，但是GE這種規模的公司，本應是美國經濟的支柱，它的目標不僅包括商業利益，也應當為長期發展戰略服務。許多業務雖然目前看不掙錢，卻起到保持整個國民經濟健康運轉，為未來發展進行戰略投資的作用。GE的戰略收縮，不僅影響了它自己的長期發展後勁，更損害了依附其龐大產業鏈的無數中小企業的生存基礎。
GE原本就有摩根財團的基因，金融業務是其傳統強項，隻不過原先金融部門作為主營業務的支持部門，為GE的製造部門提供投融資服務。在傑克·韋爾奇的時代，由於公司的實體業務大幅收縮，於是將戰略重點轉向金融服務。GE金融的服務對象也不再局限於集團內部，而是擴大到集團外部產業鏈的上下遊，甚至各個國際市場。
GE的產業資本與金融資本融合，產生了顯著的協同效應：GE金融借助GE產業拓展了客戶群，並為GE產業帶來了豐厚的收益和利潤，為GE產業的擴張提供了充足的現金流，並提升了GE產業的信用評級，產業的高信用評級反過來降低了GE金融在金融市場的融資成本；產業資本與金融資本有效地實現了經營和財務的雙協同，二輪驅動成為GE的增長動力。
將高回報、快速周轉的金融業務作為GE的增長引擎，的確取得了很好的效果，時間長到足以讓韋爾奇在任時一直處於“神壇”。但也正是傑克·韋爾奇本人，把GE帶上輝煌頂峰的同時，也埋下了日後衰落的禍根！
金融化視角隻基於顯性數字思考問題，僅考慮自身局部利益最大化，忽視了整體係統繁榮才是一切的基礎。這種思維方式應用於企業管理中，就會出現類似的情況，管理者在沒有從係統的整體角度來審視組織運轉的情況下，僅僅通過績效或其他獎懲員工的措施來解決問題，結果往往事與願違。
戴明看到上述種種弊病，晚年寫下了重要著作《戴明的新經濟觀》，這本書通過闡述現行管理方式存在的弊端，提出了改變現行管理方式，實現管理轉型的路徑。
這本書主要包括以下四方麵的內容：
一是係統的含義及解讀。
係統是一組互相依賴的組成部分，通過共同運作以達成該係統的目的。係統必須有目的，目的是一種價值的判斷，必須包括對未來的計劃。沒有目的就不成係統。
企業常常會發生各部門為部門利益而互相爭執的情況，實際上，企業是一個係統，係統各組成部分之間相互依賴，係統是相依的組成部分的網絡，通過共同運作來達成該係統的目的。每個組成部分實現最好，並不一定能達成係統的最優。因此，某些組成部分的義務，不是追求本身在生產、利潤、銷售或其他任何競爭性指標上的極大化，而是以追求整體係統的利益最大化作為目標，以適合整個係統的、最佳的方式貢獻給係統。隻有這樣才能實現整個係統的效益最大化。
係統要著眼未來，讓公司能主導自己的未來，為未來做準備。要讓員工能夠終身學習，對於環境（技術、社會、經濟）進行持續觀察，以便掌握對創新、新產品、新服務的需求，以及方法的創新。公司在某種程度之內，確實能夠掌握自己的未來。了解係統，有助於預測我們所建議的變革將會產生什麽樣的結果，係統無法自行了解自己，任何係統都需要來自外界的指導。
係統涵蓋的範圍愈廣，產生的效益可能就愈大，但是也更難管理。係統的宗旨必須包含未來的計劃，係統也包含競爭對手。競爭者為了擴大市場及滿足尚未服務的需求，爭取合作或共同努力，將會有助於他們的優化。當競爭者的焦點是為顧客提供更好的服務，每個人都可以獲益。
管理者要管理一個係統時，必須了解係統內各組成部分之間的相關性，以及係統內的人員。管理者的工作在於指導所有部門的努力都要朝向係統的目的。管理團隊的任務，就是確認目的，並管理整個組織，為完成這些目的而前進。厘清係統的目的，讓組織內的每位成員都必須了解，以及讓他們清楚自身朝何種方向努力有助於目的達成。
二是變異的原因及種類。
變異就是生活，生活就是變異。
變異有兩種：源自共同原因的變異及源自特殊原因的變異。隻有分清變異的具體原因，才能對症下藥，進而達到藥到病除的效果。如果我們把某一源自共同原因的變異的結果，誤認為源自特殊原因而做出反應；或者是把源自特殊原因的變異的結果，誤認為源自共同原因而未做出反應，那麽這兩種錯誤都會造成損失，但我們無法都避免。
休哈特博士創造出控製圖，並製定計算控製界限的種種規則，能夠盡量減少兩種錯誤的發生。首先將產生的原因各點繪於圖上，如有某一點落在控製界限之外，它就是特殊原因的信號，顯然有必要采取行動，找出造成該結果的特殊原因，如果有再度發生的可能，就必須設法消除。如果長期內所有的點都落在控製界限內，便可假設變異是隨機的，是由共同原因造成的，並沒有特殊原因存在。
產生變異的過程可以分為穩定狀態和不穩定狀態。如果過程處在統計控製狀態下，則未來可能的變異可預測，成本、績效、質量及數量也都可以預測，休哈特稱這種情形為穩定狀態。如果過程不穩定，則稱不穩定狀態。一個穩定的過程，就是變異沒有出現特殊原因，處於統計控製狀態。隻有在統計控製狀態下，才能夠開始著手改進係統，降低變異。“及時生產（Just in Time）”也才有意義。想要改進一個穩定的係統，就必須對過程進行基本的改變。
三是知識理論。
管理是預測。理性的預測有賴理論及知識的建構，把實際觀察的情況與預測相比，借以對理論進行係統的修正並擴充、延伸。
戴明提出了一個改善流程圖：
P（Plan）計劃：計劃是整個循環的基礎。倉促的開始，會導致效率低下、費用偏高，以及令人飽受挫折感的折磨。
D（Do）執行：執行時最好采用小規模方式進行測驗、比較、實驗，然後再推廣實施。
S（Study）研究：研究結果與預期是否相符。
A（Act）行動：根據現狀研究並預測結果做出取舍。
知識需要時間的積累，用時間壘起來的門檻必須用時間去跨越。企業應當一方麵緊扣客戶需求，另一方麵沉下心來不斷提升自身能力，積累知識，獲得獨特的競爭優勢。
四是心理學。
係統不會自行管理，必須有人來管理。心理學有助於我們了解人。人總是處於各種關係之中，比如人與環境之間的互動、顧客與供應商的互動、教師與學生的互動、管理者與下屬及任何管理係統的互動。人人各不相同。身為人的管理者必須體察到這些差異，並且善用這些差異，讓每個人的能力得到最佳的發揮。
人是為求幸福、樂趣、意義而自動自發的，人是無法被激勵的。所有的獎賞，如果出發點是掌控別人，終會成為種種人生的破壞力量。我們必須以管理來取代這些力量，個人組織之間要能信賴才能使全係統實現最佳化。
身為管理者，最重要的任務是致力於了解每個下屬心中最重要的事。每個人的想法都各不相同，也都有不同程度的內在動機與外在動機。隻有了解後，管理者才會知道如何給員工正麵的結果，引導某些人以內在動機來取代外在動機。
管理者的職責很明確——讓每個人都獲得最佳結果，人人都是贏家。時間會帶來改變，管理者必須管理這些改變，即必須盡可能地預測變化。當係統日益擴大、日趨複雜，或是由於外力（競爭、新產品、新設備）而帶來改變時，必須對係統各組成部分的工作進行整體的管理。管理者的另一項職責是做好相應的準備，經由係統邊界的改變，而更有效地達成目的。改變有時會要求管理者重新界定組織的各組成部分。
《戴明的新經濟觀》這本書，可以說是戴明一生戰略管理理論的總結和升華，道出了戰略和組織的真諦，但是其中的觀點仍然帶有局限性。戴明雖然將企業、競爭對手和客戶看作一個係統，提出企業應當以整體係統效益最大化為目標，但仍然將其看作一個機械的係統，采用控製論的思考方式對企業進行控製和幹預，而不是進化思維和生態思維。這就導致目標和手段之間是割裂的。以控製論的方式來管理企業，最終還是必然回到局部利益最大化的老路上。