仿照第十二章的開頭，本章也引入了一個具象畫麵，就是一座正在噴發的火山。“火”和“山”代表了一種生態式的發展戰略，之所以要構建“火”和“山”，就是為了應對過程中的不確定性。當“山”足夠高，也就意味著“火”足夠旺；而“火”夠旺，也就使得“山”的根基更加深厚。

提到生態戰略，我不得不提賈躍亭的樂視。

當年樂視比較火的時候，它也構建了一個非常龐大的生態係統，以用戶的需求為核心構建了一係列的生態，我還記得宣傳語叫作“生態化反讓你窒息”。

樂視的生態係統最終沒讓我們窒息，它自己反倒先窒息了。那麽，為什麽樂視的生態會窒息呢？大家可以帶著這個問題去思考，當讀完這一章之後，你再回過頭來看一下，不知道你得出的結論跟我的結論是否相同。

美團的創始人王興，對於企業經營有一個深刻的洞察，他說：“戰爭不是由拚搏跟犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。”

這句話說的是在企業經營過程中，會碰到各種各樣的困難、考驗及風險，最關鍵的是能夠戰勝這些考驗，活到未來。

對於企業來說，最核心的問題就是如何活下來。如果連活下來都成問題，再宏大的商業願景也隻是空中樓閣而已。

如何才能夠最有效地提高存活率呢？這成為每一個企業必須思考的核心問題。

元末農民戰爭的時候，當時朱元璋隻是一股割據一方的小勢力，他為如何能在亂世中活下去而感到惶恐不安。這個時候有一個謀士朱升到他麵前，說了九個字：“高築牆，廣積糧，緩稱王”。

就是這樣一個策略，使得朱元璋不僅活了下去，而且越活越好，成為最終的勝利者，開創了明朝。

“緩稱王”，指的是不要讓強大的競爭對手過早地發現自己，趁著寶貴的時間窗口期盡量發展壯大。“高築牆”和“廣積糧”，則是提高生存率的不二法門。

在新中國成立初期也有類似的表述，在那個年代靠築牆無法擋住核武器，所以叫作“深挖洞、廣積糧、不稱霸”。改革開放之後，基本國策變為“韜光養晦”，其實背後仍然延續了“深挖洞、廣積糧”的意思，隻是這時候注意力已經引申到構築全產業鏈，增強綜合國力的意思上。

在商業上也是同樣的道理。企業要為自己爭取相對寬鬆的發展窗口期，不斷地積聚實力，才能在未來有所發展。

對於一個具體的企業來說，“高築牆”“廣積糧”到底是什麽意思呢？

華為最大的特點，就是它是一個很善於高築牆的公司。華為的“高築牆”，是在自己的戰略方向上持續性地投入戰略性資源，通過厚積薄發來構築自身的戰略優勢，再利用戰略優勢去抓住最大的商業機會。

同時，華為也有它的“廣積糧”策略。我們現在都已經知道，華為早在十年前就開始進行戰略布局，使得華為能夠從容應對美國的封殺。華為的廣積糧，就是圍繞自身產品上遊產業鏈的各個環節，構建相應的冗餘備份，也就是俗稱的“備胎”，使得自己在極端不確定性的情況下，仍然能夠維持生存。華為的高築牆和廣積糧，告訴我們應對不確定性應該有的正確姿勢。

所謂的“高築牆”，就是構建“山”（戰略根基），在某一個細分領域重度地投入資源，獲得能力上的非對稱優勢。

所謂的“廣積糧”，就是拓展“火”（戰略縱深），指的是圍繞戰略根基形成的多個變現閉環，可以將其理解為用於實現商業變現的產品或服務（背後的一整套價值創造環節）。“火”使得企業能夠獲得更多的生存空間。所有生存空間的發展，又有助於戰略根基進一步的紮實，從而“山”與“火”之間形成相互促進的良性循環。

14.2 野草戰略與流水戰略

“火”與“山”代表了一種基於生存主義的戰略，我將其形象地稱為“野草戰略”。如果沒有“火”和“山”，僅僅是“風”和“林”，那就是一種基於機會主義的戰略，可以將其稱之為“流水戰略”（這一說法來自混沌領教李雲龍）。

奉行野草戰略的企業，始終在追求不斷紮深自己的根基，獲得更大的能力優勢，但是其發展過程會顯得比較漫長。流水戰略通過在市場上不斷尋找新的機會來獲得發展。當市場繁榮的時候，這兩種方式可能都能夠獲得很好的發展，相比較而言，流水戰略可能還更有利，因為它盡可能地利用了外部紅利，杠杆用得比較足。

但是當經濟環境陷入蕭條，或者競爭加劇，不確定性快速增長的時候，隻有采用野草戰略的企業才能持續發展，因為根紮得足夠深。嚴冬來臨之時，盡管遭遇了重大打擊，但是企業根基還在。當春天來臨之時，因為其他企業大量死亡，空出了市場空間，奉行野草戰略的企業就能夠獲得超常發展。

用一句古詩形容，野草戰略是“野火燒不盡，春風吹又生”，而流水戰略是“眾裏尋他千百度”。

某互聯網公司，所有的互聯網風口幾乎都參與過，但是由於抱著機會主義的心態，總是淺嚐輒止，浪費了大量戰略性資源，最重要的是浪費了大量時間，坐視後起之秀如美團、字節跳動的崛起。

美團的創始人王興，他的創業奮鬥史就是非常典型的從流水戰略到野草戰略的發展曆程。

從清華電子係畢業後，王興到美國念博士，念到一半看到互聯網創業機會風起雲湧，於是輟學回來創業。王興那個時候就是個典型的機會主義者，他不斷跟隨市場上的風口，做了一係列的項目，後來都失敗了。

2005年模仿Facebook創立校內網，2007年模仿Twitter創立飯否，是較為有影響力的兩個項目。所有這些業務都是看到市場上有相類似機會，然後跟風，包括美團最開始創立的時候，也是在模仿美國出現的Groupon。

美團遭遇了著名的千團大戰，在殘酷的廝殺中存活了下來。在激烈的市場拚殺中，美團形成了自身獨特的戰略根基：地推鐵軍，基於大數據和人工智能的高效配送調度能力。

從此之後，美團的戰略就變成了野草戰略，它不斷地夯實自身的戰略根基，同時獲得更大的生存空間。

今天美團的業務框架，包含了一縱一橫。

一縱就相當於我們所說的“山”，就是圍繞外賣餐飲這條線，不斷夯實相關的能力，把這條線給徹底打穿，從基於地理位置的快速匹配調度，擴展為圍繞餐飲產業鏈的資金流、物流和信息流的高效服務能力。一橫就是我們所說的“火”，圍繞上述核心能力，擴展到本地生活服務的各個相關領域，因為這些服務之間具有很多的共性，可以遷移應用上述能力。

14.3 多元化戰略的迷思

這裏需要問幾個問題。首先，為什麽企業的戰略根基一定要聚焦為一個，可不可以形成多個戰略根基？

答案是不可以，理由包含兩點。

首先，從業務角度來看，大企業也好，小企業也好，資源總是相對有限的，隻有聚焦才能夠獲得局部的優勢。

任何一個企業都要讓自己去做寬1米、深1萬米的事情，在很窄的麵上投入的資源比競爭對手多得多，從而獲得壓倒性的局部優勢，這樣才有與其他企業競爭或者合作的基礎。如果企業有多個“山”，那麽在資源有限的情況下，到底優先向哪個“山”投入呢？隨著市場競爭越來越激烈，全力以赴還力有未逮，三心二意就是在給別人創造機會。

華為強調“壓強原則”，任正非說華為幾十年如一日朝著一個城牆口衝鋒，就是表達這個意思。

其次，從組織角度來看，任何一個組織都需要把大家的力量凝聚在一起，才能保持旺盛的生命力，關鍵就是要做到大家具有利益共同點。這就是所謂的“力出一孔，利出一孔”。

一個企業聚焦在同一個“山”，意味著企業中所有人的生存都要圍繞這個“山”才能起作用，“山”發展得越好，所有人的利益才能越大，因此就能夠實現“利出一孔”。

如果企業包含了多個戰略根基，那麽就成為“利出多孔”，大家自然就會圍繞不同利益格局，劃分為不同的派別，相互扯皮，爭奪資源，企業就會陷入分裂和內耗之中。

這裏並不是說企業內部要避免競爭，恰恰相反，“火”的生態化意思就是不同子業務之間要有良性競爭，但前提是必須具有共同的“山”（戰略根基）。由於大家的根本利益是相同的，競爭會保持在良性範圍內，競爭的結果也使得“山”越來越紮實，有利於所有人的發展。

進化戰略中“火”與“山”的相互促進關係，與傳統的多元化戰略具有顯著區別。

多元化戰略在20世紀60年代開始盛行，指的是在原主導產業範圍以外的領域從事生產經營活動，其目的也是對衝不確定性風險，獲得更大的市值。典型的多元化戰略的企業如通用汽車，在2008年深陷危機。背後的原因就是通用汽車借助傳統的多元化戰略不斷擴張，但是這樣的擴張會導致公司的資源被大量地分散和消耗，最終導致公司的核心優勢不足，無法應對環境的不確定性。

進化戰略的“火”與“山”與多元化戰略的“火”與“山”，有哪些不同呢？

多元化戰略將市場看作平麵分割的馬賽克，用不同的業務去填充不同的格子，業務之間缺乏相互促進的互動。

即使是與進化戰略最為接近的“同心多角”型多元化，指的是複用企業現有的專門技能和技術經驗、產品係列、分銷渠道或顧客基礎，推出不同的產品，其中也隻是強調了資源複用，卻沒有說這些產品的發展會反過來促進企業自身能力和資源的進一步加強。

多元化戰略提出於工業時代，當時的主流組織管理形式還是科層製，信息技術能力也遠遠比不上現在，受其時代發展局限性的限製。

進化戰略中“火”與“山”的相互促進，對於跨部門協作的要求要比傳統多元化戰略高得多，超出了傳統企業的能力範圍。其中不僅涉及觀念上的轉變、組織管理形式的轉變，還需要以信息技術為基礎。

更重要的是，“火”反過來促進“山”的夯實，其中隱含了複雜的係統世界觀的基本觀點：創新的本質，是複雜的係統要素相互作用過程中的秩序湧現。

落實到商業實踐中表現為：在業務落地過程中，在與用戶的交互過程中，發現新的需求和痛點，推動新一輪研發。但是工業時代，價值鏈的各個環節被認為是相互獨立的，相關信息數據的采集是不現實的，研發過程也是單向鏈式的，無法實現“火”對“山”的促進。

14.4 從野草到榕樹林

如何判斷“山”是否足夠紮實？我給出一個最核心的判據就是時間。

任何一個企業的生存都要靠壁壘，最難跨越的壁壘是時間。

這些年，很多創業公司都逃不過投資人的一個靈魂拷問：如果BAT做你這個方向，你有什麽機會？

針對這個問題，最讓人信服的答案是：BAT做我這個方向，它仍然要投入大量時間，因為我已經形成了一個很難被超越的戰略根基，具有生存的可能。

錨定底層的真需求，持續投入資源，形成不斷加強的戰略根基，是競爭中取得勝利的終極法則。構築“山”一定要與時俱進，越來越強。最怕的就是打一槍換一個地方，其他人注意到同樣的方向，隻要稍一發力就會超過你，那就沒戲了。

說完了“山”，那麽“火”的注意事項是什麽？

“火”是圍繞戰略根基，形成了各種變現通道，具體來說就是公司的各種產品和服務。一個公司的“火”可以包含多種業務，這些業務在發展過程中還可以繼續分形，形成新的“風林火山”。

字節跳動的快速崛起，其基本邏輯就是夯實自身的“山”，即信息獲取跟信息分發方麵的核心能力，圍繞核心能力在各個方麵形成產品和服務。正是由於“火”與“山”的高效聯動，字節跳動的新產品研發效率特別高，被稱為APP工廠。

字節跳動崛起的同時，像360這樣的老牌互聯網公司，為什麽影響力慢慢下降了？360沒有持續不斷地去夯實自己的“山”，隻是在不同的方向去抓機會。客觀地說，360仍然保持著初創時期的優良基因，對市場機會具有很好的洞察能力，信息流、短視頻產品的推出速度並不比字節跳動慢，隻是為什麽時間上領先，卻競爭不過後者？因為缺乏圍繞“山”構建“火”，“火”又反過來夯實“山”的機製。360的遊擊隊模式隻能是起個大早趕個晚集，不幸淪為新市場機會的偵察兵。當需求被驗證之後，字節跳動帶著武裝到牙齒的正規軍殺到，遊戲結束。

隨著野草戰略的企業不斷發展，它也會進化出高級形態：榕樹林戰略。

榕樹最初隻是一棵樹，當它生長到一定程度，會生出新的氣根落到地麵，成為新的樹幹，這樣不斷地向外擴展，最終這棵樹甚至會長成一片森林。一個企業依照進化戰略不斷發展，不斷拓展它的生存空間之後，有可能會發展成榕樹林的形態。具體地說，基於進化戰略，企業會形成點線麵體的升維進化路線。

點企業：創業者看到市場上存在一個“風”和“林”的結合點，也就是一個具體的需求形態，創業成功成為點企業。

線企業：不斷地完善產品和服務，具備了競爭優勢，打通價值創造的多個環節，從點連成線，這個時候就有了一個初步的“山”。上一章的案例企業草原領頭羊，就是經曆了這樣的發展曆程。

麵企業：接下來一部分企業的發展就會向麵升級，變成一個生態平台性的企業，圍繞山去布局更多的“火”。這個“火”有可能是內部孕育的子業務，也有可能是跟外部的夥伴合作孕育的生態，這樣就慢慢變成了一個平台型的公司，可以形象化地稱之為“風林焱山”。騰訊公司就是一個典型的麵企業。

體企業：隨著這些“火”不斷發展，慢慢形成了各自的戰略根基，這就成為相互關聯的多個麵組成的多維複雜生態係統，可以形象化地稱之為“風+林+燚+21dc8”。

體企業鳳毛麟角，絕大部分公司都發展不到這個階段。目前來看，阿裏巴巴是最有可能成為體企業的公司，它已經形成購物、支付、物流、媒體多個平台，而且這些平台之間相互聯動，構成了完整的經濟閉環。

依照進化戰略，任何一個企業都會經曆點線麵體的升維進化（大部分企業未必能走完這個曆程，而是停在某個階段）。同一時間，市場上同時存在點線麵體不同維度的企業，低維企業生存在高維企業提供的生態位上。這些企業相互交織，形成了複雜的生態係統。

14.5 “風林火山”與“臨在當下”

進化戰略模型“風林火山”包含兩個主要方麵。

“風”和“林”是一個方麵，用來洞察未來的確定性。“火”和“山”是一個方麵，用來應對過程中的不確定性。其中“林”是錨定那些長期不變的需求，它是企業的戰略支點，而“風”指的是導致需求形態變化的變化要素，它代表著企業的戰略機遇。“山”是企業不斷構築的核心能力，是企業的戰略根基。“火”則是圍繞戰略根基形成不同的變現的產品和服務，是企業的戰略縱深。

戰略最終是關於時間和空間的遊戲，“風”和“林”是尋找未來的方向，而“火”和“山”保證企業足夠健壯，能夠活到未來。“風”是乘風破浪的助力；“林”是穿越時間迷霧的燈塔；“火”是順境下占領的地盤，逆境下生存的保證；而“山”是隨著時間的累積不斷增強的實力。

“風”和“林”兩個要素，代表了企業與時間的關係。

“林”代表著過去和未來，它指向時間上的永恒；“風”代表著現在，“風”和“林”結合，意味著企業隻有做好每一個當下，才能穿越時間。

“火”和“山”兩個要素，代表了企業與空間的關係。

“山”要聚焦足夠窄的領域，才能形成戰略優勢，隻有“山”足夠紮實，才能繁衍出更多的“火”，代表著企業擴張到更大的空間。

無論是人還是企業都想追求無限和永恒。“風林火山”模型告訴我們，想成為永恒，必須立足當下；想擴展到無限，首先必須要聚焦。這與禪宗“臨在當下”的哲學觀是相通的。

牛頓將時間和空間看作完全不相關的兩類要素，愛因斯坦則認為時空是統一的。我們也需要將時空要素結合起來看。

“山”這個空間要素跟“林”這個時間要素之間具有對應關係，“林”是目標錨點，“山”投入的方向跟“林”的高度相關。“火”這個空間要素與“風”這個時間要素也有相互作用。“火”如果要燒得更旺，必須借助“風”勢；“火”燒得足夠旺之後，自身又會產生新的“風”，我稱之為“煽風點火”，火借風勢，火漲風威。

舉個例子，5G對於絕大多數企業來說，都是需要關注的“風”，但是對於華為來說，5G就是它的產品和服務（火）帶來的結果。

由此引申出一個推論：進化戰略的低階形態，企業跟隨風勢而演化；高階形態則是企業創造出進化的場域，推動自身和生態夥伴共同進化，這部分內容將在第二十一章展開。

應用進化戰略，必須要做到如下幾點：

第一，要夯實戰略根基。山必須在新“風”麵前巋然不動，穩如泰山。

第二，“火”必須要聚焦主航道。“火”可以包含很多業務，但是所有的“火”都要直接或間接地服務於“山”，如果偏離太遠就要滅掉或者分離出去。

第三，要保證戰略安全。“火”的構建是能夠應對各種風險，甚至應對極端情況。

深入理解了“風林火山”這個模型之後，我們回過頭來再看，樂視為什麽失敗？答案一目了然。它的問題就出在“山”與“火”之上。

樂視以視頻內容為戰略根基，內容卻是靠花錢買來的版權，它沒有形成一個隨著時間不斷累積，不斷紮深紮實的“山”。

因為“山”沒有根基，所以它的“火”無法形成合力助推“山”的夯實，“山”也無法更好地賦能“火”，反而變成了吞金窟窿。最終的結果就是整個係統缺乏造血的能力，隻能靠講故事融資來攤大餅。賈躍亭的心思總是在別處，從來沒有“臨在當下”。一旦這個故事圓不下去，整個商業帝國就垮塌了。孫宏斌評價：“主要就是老賈（賈躍亭），他猶猶豫豫的，該賣不賣，不堅決，前幾天開股東會還說，七個子生態一個都不能少……都這時候了，還一個都不能少，你能做好一個就不錯了。”

14.6 “風林火山”戰略會

圍繞著“風林火山”這個模型，可以進行企業的戰略規劃。

戰略規劃圍繞著德魯克三問來進行。

首先是通過“風”和“林”，理解我們該幹什麽，它的背後就是德魯克的前兩問：我們的事業是什麽？我們的事業到底是什麽？

接下來通過戰略複盤，理解我們過去幹了些什麽，我們有什麽，我們已經形成的核心優勢在哪裏。

最後，“火”和“山”就代表德魯克的第三問，我們的事業將會是什麽？也就是我們的未來戰略需要投入什麽資源，以及業務發展方向。

基於“風林火山”模型，可以召開企業核心高管級別的戰略會來構架企業戰略。包含曆史、全局、未來、收斂及計劃五部分。

第一步看曆史，通過係統性的複盤工具回顧公司發展曆史，盤點資源和能力。

第二步看全局，用行業戰略分析地圖總覽全局，看行業全局與生態位，確定戰略支點，尋找戰略機遇。

第三步看未來，通過自身能力與外部戰略機遇相結合，來構建未來的戰略圖景。

第四步回到現在，通過戰略聚焦分析提煉接下來需要做的關鍵步驟。

第五步落實到計劃，通過這些步驟來設置關鍵性的戰役，形成OKR方案，指導我們去打必須打贏的仗。