衣食住行是人的四大基本消費需求，互聯網發展到今天，在衣食行三個方麵，都已經發展出了特別大的互聯網平台，隻有住的方麵仍然沒有發展出來。因此問題來了，在住的方麵，會不會出現和淘寶、美團、滴滴並列的新互聯網平台？
如果這個可能性成立的話，那麽最有可能的候選人就是鏈家。
現在的鏈家集團是包含了多個事業部的綜合性集團，它的一級平台是貝殼，不再是鏈家。在貝殼之下包含了不同的業務，其中鏈家是貝殼平台下的直營業務，德佑代表了加盟的第三方業務，還有很多加盟不改名的地方品牌，此外還包含了鏈家集團自持的自如業務。在貝殼平台之上，還有一些相關的賦能平台，比如如視就是用新技術實現新業務探索，再如VR實景看房等。
簡單看一下鏈家的發展曆程（圖36），鏈家創立於2001年，到2019年已經有接近20年的發展曆程。首先第一條曲線是鏈家，其中包含了一個巨大的轉折點，2008年到2009年當時遭遇了金融危機，整個行業遭遇了嚴重打擊，但也促成了鏈家隨後的高速發展。第二條曲線是它的自如業務，我們重點關注的第三條曲線是它的貝殼業務，這項業務發展時間並不長，從2017年開始到現在，它的業務規模已經超越了老的鏈家。
圖36鏈家的進化史
鏈家這個案例有幾大看點：
一、看戰略決策
19年的發展曆程，鏈家經曆了從白手起家到行業領頭羊的全過程，各個階段的戰略決策都有借鑒意義。
二、看行業轉型
房產中介是一個曾經蓬勃發展，如今遭遇增長瓶頸的傳統行業，對於許多麵臨轉型的傳統行業具有借鑒意義。
三、看產業互聯網
居住消費流程複雜，類似產業互聯網，可能會成為從消費互聯網到產業互聯網過渡的關鍵橋梁。
15.2 抓住“風林”而起
回到鏈家創立之初的2001年，當時中國房地產市場蘊藏著巨大的機會，無論是政治、經濟還是社會方麵，都預示著房地產市場將迎來一次井噴式發展。
用“風林火山”模型來看，“林”代表人們對於居住的需求，是巨大的剛需。“風”的方麵，由於一係列限製條件的解除，需求將迎來井噴。
鏈家的創始人左暉當時是一個北漂。2000年他用賣保險掙到的錢，買了一套二手房，整個買房過程非常之痛苦，花了半年多都沒有搞定，買賣雙方都是兩眼一抹黑，這次不愉快的購房經曆，使得左暉看到了其中巨大的商機，這也體現了一個企業家擁有的素質。當遇到痛苦和困難的時候，大部分人可能隻是抱怨跟牢騷，但是如果用一種解決問題的心態來看待，便可以看到其中蘊含著巨大的創業機會。
左暉的做法也非常有代表性，他看到機會之後，首先進行了MVP測試。2000年8月，左暉與《北京晚報》合作，在軍事博物館搞了一個“房地產個人購房房展會”。實際上就是在報紙上發了一個廣告，說我們要搞一個購房展。
開展前一天，左暉和工作人員忙了整整一個通宵，然後就坐在軍博門前的台階上等著天亮。他回憶當時的情況：“心情忐忑，不知道會不會有人來參觀。”到早上8點的時候，他看到龐大的人流從地鐵中湧出，場麵有點像春運。這代表了強勁的二手房交易需求，也就是市場需求得到了驗證。
驗證了需求之後，左暉創立了鏈家。
當時中介服務很不到位，買賣雙方仍然很麻煩。新生的鏈家應當如何發展？
鏈家選擇從用戶的痛點出發，解決用戶實際存在的問題。
中介行業的收入來源應該是交易服務費，但是由於存在巨大的信息不對稱，在利益的**下，大部分的中介都選擇靠吃買賣雙方差價的方式來獲取暴利。
左暉自述最初他也吃過差價，一套房子賺了20萬，興奮得一宿沒睡，在房間裏翻來覆去地數錢。但是越數心裏越不踏實，這錢賺得太容易了，並不利於企業長期發展。
2004年，鏈家首先打破行業潛規則，宣布不吃差價，買賣雙方見麵簽訂三方協議，進行陽光交易。這種模式極大地抓住了用戶的痛點。雖然此後鏈家兩次宣布上漲費率，但是仍然迎來了穩步增長，在強手如林的北京市場站穩了腳跟。
當時間線走到2008年，美國次貸危機傳導到中國，A股從2007年的高點6124點一路下跌到1664點，火熱的房地產市場如同被潑了一盆涼水，迅速降至冰點，房地產遭遇嚴重危機。在危機麵前，大部分同行都選擇裁員關店，來減少開支應對危機。
但是左暉的思考方式跟大多數人都不一樣，他回歸行業本質來思考。也就是思考這個行業的“林”（用戶的真需求）是不是還存在？
左暉的判斷是，眼前的困難隻是暫時的，中國樓市的黃金時代沒有結束，在這個階段，其實是企業發展的好時機。鏈家選擇在同行裁員的時候逆勢擴張，2008年鏈家實現了對我愛我家的追趕；2009年鏈家的員工激增到1萬人，成為北京乃至全國最大的中介機構，並一直保持到今天。
回顧這兩次關鍵的戰略決策，鏈家都是回歸到“林”（用戶需求）這一本質問題，做出了與同行截然不同的選擇，從而迎來了自身的超常規增長。
15.3 構築“火與山”
在發展過程中，鏈家的“山”（戰略根基）慢慢現出雛形，就是對服務質量的把控。
房產中介是一個純粹的服務業，用戶的服務體驗是價值核心。與其他的中介選擇“自營+加盟”的模式不同，鏈家始終堅持自營，因為隻有自營才能夠實現對服務更好的把控。差異化服務成為鏈家能夠逆勢擴張的關鍵。
左暉自己的表述很有意思，大意是說不是我很優秀，全靠同行襯托。他的原話是這樣的：“中國大多數行業看競爭沒什麽意義，太多的是20分30分，你比其他好沒有意義，滿足用戶的基本要求就是60分。我對企業服務品質上要求不太高，核心的要求就是不要提供差的服務，也就是我們的服務的方差要盡可能小。”
這段話的潛在意思是，我要提供一個滿足用戶痛點的標準化的服務，就能夠與競爭對手區別開來。
中介這個行業我們大家都接觸過，行業的痛點非常之明顯。
行業的核心弊病就是缺乏信任引發的惡性循環。缺乏信任存在於各個層次之間。首先是經紀人和客戶之間缺乏信任，經紀人擔心客戶私下交易，行話叫作“飛單”，客戶又擔心經紀人吃差價。公司內部不同的經紀人之間也缺乏信任，大家都擔心同事撬房源、挖客戶、搶業績，相互之間像防賊一樣防著。公司之間更缺乏信任，所有的中介公司都擔心同行搶客戶，相互詆毀抹黑，然後用虛假的房源引流。所有這些惡性循環之下，導致整個中介行業烏煙瘴氣，客戶怨聲載道。
左暉對此感到痛心疾首，“尊嚴離我們這個行業太遠”，“低劣的競爭手段到最後損害的隻能是中介本身，顧客被騙一次，絕不會再被騙第二次”。作為行業領頭羊，他決定帶頭改變這種現狀。
鏈家的對策是什麽呢？既然整個行業的痛點是缺乏信任，應對之策就是重建信任。重建信任需要一係列的舉措，我把它歸結為兩點：
第一是重建公司內部信任，主要做法是建立信息中台。
2007年，鏈家引入了SE係統（Sale Efficiency），保證經紀人完成從房源錄入、過程管理到成交撤單的所有環節，讓公司對整個過程進行監督和風險管控。2010年6月9日，鏈家宣布與IBM結為戰略合作夥伴，啟動國內中介行業銷售轉型，以透明、真實、詳盡且及時的信息服務體係為核心，耗資5000萬進行鏈家服務體係再造工程。通過內部信息透明化，使得整個公司內部建立信任的機製。
第二是重建外部的信任，主要做法是推進真房源行動。
所謂“真房源”，就是房源真實存在，房屋真實在售，房價真實有效。通過打掉行業的信息不對稱潛規則，來建立客戶對中介的信任。
真房源在當時的整個中介行業都是稀缺資源。鏈家收購了深圳中聯地產後，結果發現中聯地產信息係統中的十萬套房屋信息，大約九萬套都是虛假房源。“真房源，全中國所有的經紀人，所有的互聯網平台，除了鏈家沒人能做到。”左暉斷言。
“真房源”這事聽起來十分美好，但是真正做起來困難重重。因為大家都在用假房源引流，假房源的特點就是售價很便宜，很容易吸引客戶到店裏詢價。客戶到店後，再想辦法把用戶轉到真房源上，實現交易。如果你直接掛出真房源的話，你的價格就比同行高出一大截，客戶流量直接就消失了。這就是典型的“劣幣驅逐良幣”。
鏈家真房源行動的消息一出，同行都樂了，認為鏈家做到行業老大了，開始使用昏招，自尋死路。鏈家自己的員工也怨聲載道，當月就有1/3的員工跳槽。
實際情況比預想的還要慘烈。真房源行動實施後，連續三個月沒有一單業務進賬的鏈家經紀人比比皆是，不久之後又出現了第二波離職潮，鏈家員工又走掉了1/3。剩下的1/3也是隔三岔五整天抱怨，人心惶惶，眼看也要留不住了。
那段日子對於左暉來說，是一個巨大的考驗。三個月的時間裏他幾乎沒有睡過一個安穩覺，他不停地問自己是不是走錯路了，是不是在把公司帶向了絕路？
經受考驗的鏈家慢慢否極泰來。到第四個月，客戶逐漸認識到鏈家的真房源是說到做到，一些準客戶回過頭來又找到鏈家的經紀人，一些已經成交的客戶轉介紹一批新的客戶，交易量跟交易額都開始穩步回升。鏈家用真房源行動，逐漸贏得用戶的信任。
為了贏得信任，鏈家進一步提出嫌惡設施披露行動。說真話有兩種，一種雖然都是真話，但隻說你愛聽的話，很容易造成誤導；另外一種是把好的壞的話都告訴你。鏈家規定經紀人要如實披露準客戶房源的真實情況，比如說這個小區有一個沒人清掃的垃圾堆。
整個真房源行動讓鏈家經受了巨大的考驗，也讓鏈家獲得了中介行業最難得的資產——信任。圍繞構建信任所需的各項能力和資源，成為鏈家最穩固的“山”，也為鏈家進一步的攻城略地打下了堅實的基礎。
接下來鏈家的擴張行動，可以總結為基於“山”擴展“火”，反過來又加強“山”。2015年鏈家以摧枯拉朽之勢，進行了快速的擴張，擴展到所有的一、二線城市，合並了一係列的房地產中介公司。鏈家作為線下中介龍頭老大的地位得到鞏固，而這種跨區域擴張又使得鏈家的真房源數據得到了進一步的擴充。
15.4 左暉的價值觀
鏈家為什麽會選擇這樣發展，這跟左暉的價值觀有非常直接的關係。
這裏所說的價值觀，並不是通常意義上的人的是非觀，為人處世的道德準則。而是從本質思考，我們這個行業因何而存在？我們企業存在的價值又是什麽？由此而衍生出的一整套是非判斷標準。
左暉說：“我們對機會和捷徑這種‘好事’有天然的排斥和厭惡感，鏈家會幹什麽活，不會幹什麽活，我們非常清楚。第一，我們會幹難的活；第二，我們會幹累的活；第三，我們會幹慢的活。”
左暉還有句名言，叫作“堅持做難而正確的事”，這是構建“山”最應當具有的一種態度。
難而正確的事就把很多投機取巧，或者想走捷徑的事擋在門外，真正能潛下心來一步一個腳印登山的公司，避免了過度競爭，反而會進入藍海。
華為也是因為堅持做難而正確的事而成功走到今天。聯想創始人柳傳誌曾評價任正非：“任正非走的就是一條直接往上爬坡的路，上珠穆朗瑪峰的時候，我走一百米就要大家停下來喘喘氣，任正非撿一條更險的路直接就上去了，這點魄力我不如他。”
回到進化戰略本身，一個公司形成“山”（戰略根基），一定是難、累、慢的事。
因為有難度，就會形成技術壁壘，降低競爭強度。因為累，所以願意幹的人少，才會形成非對稱的優勢，不會陷入同質化的競爭。因為慢，一旦形成優勢，如果別人想要顛覆，也需要花很長的時間，而這段時間我可以繼續前進，形成更強的戰略優勢，就意味著別人可能永遠也追不上你。
鏈家是用一種愚公移山的精神來構築它的“山”——真房源。
最開始的時候，經紀人走街串巷，拿著本和筆進行手工記錄，包括房間門牌號、標準戶型圖、屬性信息、配套設施信息等，隨後升級到500人團隊的GPS+相機記錄，再升級為“蟻巢”智能集采係統，用大數據技術來驅動驗真管理。
據2016年的鏈家官方統計數據顯示，其為“樓盤字典（圖37）”投入約6億元，已有房源數據覆蓋了150多個城市的1.2億套房，成為國內覆蓋麵最廣、顆粒度最細的房屋信息數據庫。這項持之以恒的長期投入，成就了鏈家最重要的核心競爭力。
到今天，鏈家的樓盤字典已經成了一個非常複雜的數據采集和分析係統，在底層起支撐作用的是一係列的信息采集係統，包含蟻巢係統、如視係統、諾亞係統等等。信息采集係統采集的數據構成了包含400多個不同維度的樓盤數據庫，該數據庫對外提供各種各樣的應用接口，為鏈家自身的各項業務提供賦能，以及為外部的各個生態夥伴提供賦能。
圖37樓盤字典的架構
樓盤字典相當於樓盤的終身檔案，包含了樓盤各個維度的信息，也包含了房屋在不同的發展階段經曆的事件，是對樓盤特征非常精細化的刻畫。其中具體包含了建築麵積、套內麵積、室廳廚衛、房屋朝向、統計用途、交易權屬、建成年代、產權年限等核心交易特征，也包含開發公司、物業公司、建築結構、建築類型、樓層類型、綠化容積、建築占地、環線位置等開發建設運維信息，以及停車車位、單元電梯、供暖方式、熱水供給、用水用電、物業費用、停車費用、供暖費用等生活相關信息。
在鏈家對外的營銷宣傳中，始終強調它的核心競爭力來自它花時間構築的真房源，這也體現了營銷工作的真諦：公司確實解決了用戶痛點，創造了用戶價值，營銷工作隻要把價值如實地傳遞給潛在用戶就好了。
有這樣一個長期積累的真房源數據庫作為賦能平台，就可以推動整個中介服務的品質化。因為有了更好的真房源數據，經紀人就可以向客戶提供更好、更可信的服務。更好的服務就能帶來更多客戶，經紀人獲得更多的收入，他就願意去投入更多的時間和精力，去不斷地提升自身素質和能力，為客戶提供更優質的服務，從而形成服務品質和消費者滿意之間的良性正循環。
圖38經紀人合作網絡示意圖
另外一方麵，真房源也有助於經紀人和經紀人之間的信任建立，實現經紀人合作的正循環。鏈家推廣了一項係統工程來做經紀人合作網絡（圖38），就是把房屋交易拆分成若幹個標準環節，分別由不同的經紀人來完成，大家通過相互協作來共同實現房屋的交易，從而提升了工作效率，同時也建立了大家對彼此的信任。
總結一下，2015年的鏈家形成的“風林火山”：
“林”（戰略支點）：人們對居住長期存在需求。
“風”（戰略機遇）：中國的城市化進程，中國的房地產政策推動的火爆交易。
“山”（戰略根基）：針對房產交易當中的信用問題，投入了一係列的資源，構築了以樓盤字典為核心的服務能力。
“火”（戰略縱深）：基於上述核心能力，進行區域市場的擴張，進而擴張了鏈家的生存空間。
從這四大要素來看，此時的鏈家基本還是一家傳統的線下中介公司。
15.5 貝殼背後的戰略考量
2016年，鏈家的發展迎來了一個明顯的極限點。
鏈家已經布局了所有的一線城市，但是在向三、四線滲透的時候，開始困難重重，阻力很大。鏈家自己的評價是：你在垂直領域做得越成功，你的敵人就越多。
在財務上的表現是：鏈家在2016年成交總額達到萬億之後，接下來連續三年幾乎沒有什麽增長。根據左暉的判斷，房產市場存在明顯的長尾效應，采用自營模式，15%的占有率已經是極限了。鏈家當時已經基本接近了這個極限，下一步鏈家將如何發展？
鏈家為了突破自身的發展極限，采用的對策就是平台化，也就是孵化出貝殼找房平台。
貝殼平台的底層機製，是把原先在鏈家內部形成的中介合作網絡（ACN），由內部推向全行業，把內部已經搭建的信任機製推向全行業，把自身已經做好的產品與服務變成賦能全行業的數據中台和業務中台。
鏈家從一個純粹自營的公司變成賦能第三方的平台，首先要做的一件事情，就是要做一個一企兩製的示範，給未來更多的生態夥伴提供眼見為實的樣本。為此，鏈家重啟前些年收購的德佑品牌，將其作為加盟模式的示範。
從鏈家到貝殼，底層邏輯是從競爭到共生。貝殼希望能夠獲得更多的合作夥伴和交易空間，而同行希望能夠獲得新的流量和更好的管理模式。在原有的自營模式下，鏈家把城牆築得越來越高，敵我分明；但是在新的模式下，貝殼和第三方夥伴形成生態共生，相當於拆牆提供自有渠道給生態夥伴，一起來灌溉莊稼。在這一過程中，所有參與者都能獲益。
鏈家做貝殼，除了進一步做大規模，突破發展極限，還有一個更重要的原因，是源於對未來的戰略預判。
鏈家的內部跟華為一樣，也存在紅藍對抗的戰略推演，推演的目的是為了對未來進行演習，通過模擬敵我雙方的對抗，判斷對手可能采取何種方式來幹掉鏈家。
他們推演的結果是，未來有兩種可能的路徑：第一種叫作“空軍來襲”，那些擁有更大流量的互聯網平台，通過發動線上力量來攻打線下。第二種叫作“農村包圍城市”，對手在鏈家尚未布局的城市搶占先機，獲取更多的房產資源，讓鏈家處於孤島的狀態，最終通過農村包圍城市戰勝鏈家。
這兩種可能性中，第一種威脅最大。這一判斷基於消費互聯網流量紅利見頂的大背景。那些擁有更大流量、更大資本、更大平台的跨界競爭者磨刀霍霍，遲早會殺入房產交易市場。
這一推演不僅僅是鏈家的戰略想象，它正逐漸變成現實。阿裏巴巴、騰訊、京東等互聯網公司，都在不同的場合表達要進軍互聯網與傳統行業深度結合的產業互聯網領域。阿裏巴巴和京東甚至已經開始了互聯網賣房的嚐試。
鏈家的戰略擴張，是為了讓自己贏得更多的生存空間。按照鏈家高管的說法，“最好的防禦是進攻，別人還沒有出拳，我們先打出去了”，“現在不做平台，以後很可能就是死。現在做了，以後起碼可以和對手形成割據”。
貝殼的“風林火山”跟鏈家存在一定的差別。它所瞄準的長期不變的需求（林），相對於鏈家是一種升級，變成了人們追求更美好的居住體驗。貝殼的“山”跟鏈家有繼承的關係，仍然是圍繞著已經構築基於信用的數據平台來實現賦能。被賦能的對象除了自營業務，還擴展到整個行業的更多的合作夥伴。貝殼的“火”就從單一的房產交易服務，逐漸擴展為以居住為核心的全場景服務。
15.6 貝殼的進化
左暉說：“我們是在和舊的理念和思維模式競爭，而不是和具體的哪個對手。”“貝殼必須幹掉鏈家。”如果說貝殼真的針對誰，那也不是針對鏈家的同行，而是那些可能跨界打劫的互聯網公司。
但是鏈家的同行們可不這麽想，他們認為鏈家這麽做就是在針對自己。鏈家的擴張很快就引發了同行的疑慮。我愛我家集團董事長兼CEO謝勇評價道：“我們需要的是真正的平台，如果一家自稱是平台的企業，既做線上，又做線下，既當裁判員，又當運動員，這在商業倫理上和操作邏輯上是絕對不能被接受的。”
同行不由自主地會懷疑，鏈家會不會是利用平台優勢來撬他們的客戶，以推動鏈家自身的快速擴張？
鏈家要想打破這種疑慮，實現從自營業務到平台化，需要向亞馬遜學習。亞馬遜已經實踐過如何從自營平台向第三方賦能型平台的轉變。具體包括三個方麵：
第一，平台必須能夠做大蛋糕，既然要引入更多的生態夥伴，就要通過賦能，讓他們獲得更大的利益；
第二，平台的規則必須足夠公平公正，不能歧視第三方玩家，要讓自營業務與第三方業務在同一個起跑線上生存和發展。
第三，自身足夠強大，如果這些合作夥伴現在不來參與共建的話，將來鏈家發展得更為強大，自己可能就會處於不利的境地。既然遲早要參與，那還不如早點加入，還能獲得更好的收益。
這三個方麵缺一不可。當然，所有這些方麵都要圍繞鏈家自身的“山”，以“山”不斷地做深做實為前提。
其中最重要的抓手，是自營業務的示範帶動作用。我們可以看一下亞馬遜自營業務是如何發展的。
自營業務在整個亞馬遜平台的作用不單純是營收貢獻者，而是成為整個行業的標杆，像一條鯰魚一樣推動整個生態變得更加“多快好省”。亞馬遜自營業務不斷提升自身服務水平，第三方商家也必須向亞馬遜自營業務看齊；在這一過程中，它們就必須依靠亞馬遜平台對它們進行賦能才能實現，於是產生了彼此需要的結果。
為了當好標杆，鏈家自營業務原先的60分原則就不夠了，鏈家必須對自營業務提出更苛刻的運營標準，培養更多的明星房產經紀人來改造全行業的生態。
鏈家開始啟動一係列升級自身服務標準的行動。
首先，建立了一整套經紀人提升計劃，提高底薪吸引更多高品質的人才加入，提供完善的培養與晉升機製，以及更靈活的利益分配機製，來培育更多的優秀經紀人。
通常的中介公司為了降低成本，都是低底薪招一些低學曆的員工，鏈家卻反其道而行，它的基本要求是大學本科畢業。通過招高標準的人才，並建立完善的培養跟薪酬激勵計劃，培養出更多的高品質人才。
其次，鏈家對自身的服務進行了一係列升級，消除客戶對於整個平台服務的疑慮。貝殼推出後，客戶對於新的模式充滿了疑慮，原先是鏈家的自營業務，出了事可以找鏈家，如今是平台上的第三方，如果出了事怎麽辦？貝殼必須給用戶提供放心的承諾，給服務質量做兜底。交易過程中出現任何問題，都由貝殼來負責，先行賠付，然後再處理具體事宜。賠付項目涉及交易過程的各個環節，甚至連過戶時白跑了一趟，鏈家都會提供賠付。
這體現了平台的真正價值，通過自身服務的提升，來消除交易過程中的各種不確定性，打消用戶的疑慮，類似當年支付寶擔保交易。
服務改善是一個永無止境的過程，貝殼不斷升級服務體係，讓用戶獲得更好的服務體驗。這一係列發展過程中，貝殼的業務模式在不斷創新，貝殼不僅是一個交易平台，慢慢地變成了一個圍繞住房的生活服務平台。我稱之為它開始慢慢地推動創新飛輪的運轉。
這是什麽意思呢？
貝殼初期的所有作業模式和流程，都是圍繞應用層麵的創新（火），應用創新接下來通過技術手段積澱在中台，成為技術層麵的創新（山）；這些技術創新開放賦能整個平台，完善平台的生態環境，成為生態層麵的創新（風）；生態創新又會激發更多新業務層麵的創新。
如此一來，圍繞用戶的居住需求（林），出現了應用創新（火）、技術創新（山）和生態創新（風）的正反饋循環（圖39），不斷提升用戶的服務體驗。創新飛輪不斷地循環推動，也使得貝殼不斷地生長和壯大起來。
圖39創新飛輪示意圖
2018年6月份，58集團召集我愛我家、中原地產、21世紀中國不動產、萬科物業、麥田房產、中環互聯、新環境、龍湖冠寓等房地產服務機構，建立反鏈家同盟，引爆了中介行業的戰爭。
反鏈家同盟攻擊的點，就是鏈家的平台加自營的模式。58同城董事長兼CEO姚勁波說：“58集團將堅持平台戰略，永不自營，100年不動搖的發展方向，持續加大投放，服務全行業。”
姚勁波認為，58集團這麽大的流量，再加上如此眾多的聯盟夥伴，戰勝貝殼隻是時間問題。“鏈家加上貝殼，隻達到58集團20%的流量，在貝殼係中，95%都是鏈家經紀人，鏈家交易份額沒有上升，在部分城市還在下滑，鏈家不足為懼。”
反鏈家同盟成立之後一年的時間裏，58集團和貝殼展開了一係列針鋒相對的軍備大賽，在貝殼發力的所有環節，58集團都進行了相應投入：
真房源保障：58聯盟召開“全行業真房源誓約大會”，設立理賠基金保障機製；
廣告大戰：在世界杯品牌戰中，58集團和貝殼找房共花費上億元，雙雙成為2018年世界杯央視轉播讚助商；在廣告代言方麵，貝殼找房簽下黃軒，58集團旗下安居客則在某個藝人形象崩塌後轉簽沈騰；
資本聯盟：左暉主導鏈家參股21世紀中國不動產，同時自立加盟門戶德佑。58集團則入股我愛我家，成為後者第二大股東。同時，我愛我家洽談收購主打房地產經紀連鎖加盟模式的南昌中環互聯。
運營升級：針對貝殼找房的“如視”VR看房、樓盤字典和經紀人認證計劃，58分別發布VR看房產品“臨感”、房源全息字典2.0，以及房產經紀大學。
但是一年之後盤點戰果，58集團不僅全麵落敗，而且輸得慘不忍睹，為什麽？
如果僅討論這場戰役的勝負，那麽原因在於，鏈家長時間投入精力和資源打造的“山”（戰略根基），其他人是難以跨越的。
一個業內資深人士的評論恰如其分：“58集團係聯盟鬆散，與貝殼有本質區別。58集團依舊屬於廣告商，貝殼屬於平台，平台是行業趨勢。”58集團的流量雖然看起來更大，但隻是信息匹配平台，並沒有能力提供深度服務。那些合作夥伴各自為戰，與貝殼係平台賦能式的服務差得很遠。
如果從長期來看，貝殼形成了創新飛輪的雛形，相對於傳統企業成為完全不同的新物種，雙方的競爭已經處於不同的維度，58係聯盟的失敗是必然的。
2019年4月23日，貝殼上線一周年，已經結出累累碩果。貝殼實現了160個品牌入駐，管理21萬經紀人及2.1萬家門店，樓盤字典的數目相對於一年前幾乎是翻倍增漲，記錄房源數量達到1.87億套，而全國存量房總量大約2億套，已經基本收入囊中。鏈家前17年的積累，讓貝殼找房僅僅用了一年時間就超越了自己，看似奇跡，其實是鏈家長期戰略的厚積薄發。
鏈家的戰略投入換來豐厚回報的同時，鏈家也不再是互聯網巨頭要消滅的對象，而是成為戰略合作夥伴。貝殼找房進入了眾人羨慕的微信九宮格，成為騰訊的重要生態夥伴。或者可以說貝殼在構建自身生態的同時，也成了一個具有更大規模的生態係統的組成部分。
15.7 貝殼向死而生
貝殼的背後，隱藏著巨大的商業野心。
貝殼的戰略定位，是以數據驅動的全價值鏈房產服務平台，其目標是構築以住為入口的產業互聯網。
2016年，是中國房地產業從製造業轉向服務業的元年。中國房地產的未來是向業主和住戶提供全方位的生活服務。在這樣的大背景下，貝殼希望能夠占據其中的戰略高地。
貝殼的CEO彭永東說：“物聯網+大數據將奠定智能物業基礎，技術+平台將重構智能居住生態。貝殼通過構築線上線下兩張網，正連接更多生態合作夥伴。用戶所有和居住相關的服務，都能在這個連接、開放、共生的平台上得到滿足。
“新居住時代，平台將串聯起泛居住全業態。產業互聯網將驅動人、物、數據在交互過程中產生關聯，創造價值。”
由此看來，未來的貝殼很有可能成為本地生活服務平台美團的競爭對手。在服務力革命的時代，原有的行業壁壘都將被打破，一切供給形態都將圍繞著用戶需求進行重構。
居住，作為與用戶連接最為緊密的需求形態，必將成為未來商業界競爭最為白熱化的戰場。在這一戰場占據先機的貝殼，未來的商業價值不可限量。但是，貝殼麵臨的內外部挑戰仍然不容忽視，甚至可能會導致其遭遇重大危機。
首先，外部質疑的聲音還未停歇。
有人質疑貝殼存在霸王條款：“在業務合規的前提下，有些樓盤開發商願意跟小一點的品牌商簽約，但如果貝殼和這個開發商的代理沒有談成，那所有入駐貝殼的品牌商，誰都不能再賣這個樓盤。”
仍然有人發出不信任的聲音：“鏈家是親兒子，德佑是幹兒子，這些小品牌是外來的小孩，不是親人，不一樣。”“可能不是賦能，而是附體。”
中原地產創始人兼CEO施永青則質疑鏈家推廣貝殼背後的動機，是用一副白手套來擴充自身實力：“貝殼找房在北京、上海等地沒有推廣，因為鏈家在這裏市場占有率高。大力在二、三線城市推廣，這些地方鏈家本身也沒有進駐，或者沒有多少盤源，貝殼是希望中小中介去填滿房源框架。”
除了這些外部挑戰之外，更嚴重的挑戰來自內部。
為了實現從傳統中介公司向互聯網平台轉型，鏈家進行了一係列傷筋動骨的組織大調整，很有可能危及其自身的穩定。
最初，貝殼和德佑都隸屬於鏈家集團，兩者級別相同，不可避免地會產生內部衝突。比如說，德佑和貝殼同時看中了一個門店，德佑希望這個門店可以做加盟，貝殼的目標卻是讓它加入平台。“貝殼是老大，但話語權也沒有那麽高，德佑也不想隻拿貝殼挑剩下的（門店）。”背後矛盾的根源在於，兩個業務各自擁有獨立的KPI係統，各自向自己的城市總經理匯報。
左暉的解決之道是貝殼升級、鏈家降級。2019年1月，貝殼宣布啟動了新一輪的組織架構調整，左暉拍板為貝殼再次擴權，公開宣稱自己是貝殼找房的董事長，顯示了擴張貝殼的決心。將貝殼、德佑、鏈家三個管理團隊合並，納入了同一個管理平台之下，由貝殼找房CEO彭永東直接領導。調整的對象包括財、稅、法，核算，線下的運營，BD、CA團隊，賦能團隊，以及產品運營團隊，等等，好幾萬人的職位發生變動。
這一調整導致大批中高層骨幹離職。
“如果是原來的三條線，我是德佑的城市總（經理），你是貝殼的城市總，以前咱倆是不搭邊兒的，有些資源可能基本上溝通溝通就好，咱倆基本上平級。現在不一樣了，貝殼城市總經理管理著包括鏈家、德佑在內的貝殼所有體係，你直接變成了我的上級，這是什麽感覺？”有人如此說：
貝殼的模式不可能是小團隊長期獨立生長，還需要與原先的主營業務融合發展，新團隊與老團隊之間不可避免地存在心智和利益的衝突。
老團隊是長期跟隨左暉忠心耿耿的嫡係，是線下中介業務的行家，他們的思維模式都是中介業務那一套，更關心當下如何變現。新團隊則是從百度、滴滴、美團挖來的互聯網人才，精通互聯網思維，習慣於先做流量，未來再將流量變現。兩者的思維方式和利益考量都不一樣，還要爭奪公司內部的資源，相互摩擦是避免不了的。
鏈家集團骨幹老員工大批離開，高薪挖來的互聯網人才由於難以適應這種意見不合的氛圍，流失率也很高。
據鏈家內部人士評論：“雖然目的是一致的，大家都是希望按照互聯網的方式做平台，但大家擁有不同的文化基因、不同的做事方法、不同的價值觀，事情做著做著肯定就有分歧，不適應、離開的人會比較多。”
轉型期的鏈家集團如同一個走平衡木的高手，小心翼翼地應對內外部的各種挑戰，一不留神就可能墜落深淵。
彭永東對此的評價是：“每年捅自己兩刀式的自我迭代。”但他同時也認為，這是戰略轉型必須付出的陣痛，是為了奔向美好的未來，不得不付出的代價。
“本質是把原來的核心競爭優勢打碎，去打造一個新的競爭優勢，去登上一個更大的舞台。”
目前，全行業正處於消費互聯網向產業互聯網轉換的大潮當中，房產交易環節眾多，涉及人、財、貨、信息等複雜關係，類似具有眾多環節的產業鏈，與產業互聯網有眾多相似點，因此成為最後一個被互聯網改造的消費領域，又是消費互聯網中最具有產業互聯網特征的領域。
在產業互聯網大潮下，傳統企業都需要對企業組織進行改造和創新，實現企業向扁平化、網絡化、生態化轉型。貝殼也成為這些企業學習借鑒的一個很好的範本。
我們展望一下貝殼未來的“風林火山”。
它瞄準的“林”（長期不變的真需求）是什麽？是人們對於更好的智能居住體驗的不懈追求。圍繞這樣的一個不變的需求，構築了它的“火”與“山”。
“山”（戰略根基）是進行不斷的技術創新來提升其已經形成的信用優勢，繼續積累數據，構築它的賦能平台。圍繞這樣的戰略根基，賦能它的生態夥伴進行應用創新，也就是形成各種各樣的“火”（戰略縱深），而這樣的技術平台實際上也就成了新的“風”（戰略機遇），因為它將成為新的開放生態，構築新的生態環境，成為未來的“風”。
貝殼未來的“風林火山”，形成了以不變的居住體驗的需求為核心，應用創新、技術創新和生態創新，相互循環驅動的創新飛輪。
深耕中介行業多年的鏈家走出了一條典型的進化之路，鏈家選擇了難慢累的道路，反而使得其戰略根基難以撼動，發展的步伐越來越堅實。鏈家的發展曆程始終在夯實自身的戰略根基，然後圍繞戰略根基來發展火，從內部生態走向外部生態，最終誕生了貝殼，成為居住領域產業互聯網的先行者，對中國產業互聯網向縱深發展提供了借鑒意義。
鏈家的戰略在天時和地利方麵都做得可圈可點，但是在人和方麵仍然欠些火候，因此鏈家宏大的戰略願景是否能夠成為現實，目前尚存疑問。
我對貝殼的期待是：有可能成為消費互聯網過渡到產業互聯網的關鍵橋梁，但這一切要看鏈家在組織文化和人才梯隊建設方麵，能否交出一份滿意的答卷。