我們再來回顧一下“風林火山”模型，它包含了兩個主要的方麵，首先是“風”和“林”，它代表著洞察未來的確定性，也就是預測天時的部分。“林”是戰略支點，代表長期不變的用戶需求；“風”是戰略機遇，代表對需求形態產生影響的變化的關鍵要素。
“火”與“山”代表應對過程中的不確定性，也就是構建地利的部分。“山”是戰略根基，代表錨定長期不變的用戶需求，不斷投入資源形成的核心優勢；“火”是戰略縱深，代表圍繞戰略根基形成的各種變現業務。
用“風林火山”模型指導公司的發展，就會使公司產生進化的內在動力。
通常的視角是將公司視作一個整體，進化動力來自對外部環境變化的應對。公司要保持進化狀態，就需要密切關注外部環境的變化。這也就意味著，如果外部環境不變，那麽公司也就失去了進化的動力。
“風林火山”模型將公司業務分解成兩個相關的維度：“山”和“火”，這兩個維度之間的相互作用，就會成為推動公司不斷進化的內在動力。這也就意味著，公司的發展過程會自然推動公司不斷進化，如果沒有“風”就自己造“風”，使得公司始終處於進化狀態。
如何實現內驅的進化？包含三個不同的階段：
第一步，“山”為“火”賦能，推動各種變現業務更好地發展。
舉個例子，淘寶平台打造賦能中台，推動各種商家業務的發展，使得這些業務有效發展壯大，這是第一階段。
第二步，“火”助推“山”進一步紮實，不斷加深優勢。
同樣舉淘寶的例子，當各種商家業務不斷發展繁榮之後，對於中台的賦能能力又產生了新的要求，就倒逼阿裏雲的誕生。
第三步，兩者之間循環促進，形成“風”勢，促進兩者螺旋上升。
當阿裏雲誕生之後，它的能力溢出又會催生更多新業務，比如說智能推薦，而所有新業務的產生，又會倒逼賦能中台的進一步發展。
公司的內驅進化動力，來自業務的二維化。二維化不是簡單地將公司業務分解為兩個維度，關鍵在於這兩個維度之間要相互影響、相互促進。
下麵列舉公司二維化的幾種常見形式：
第一種，獲客能力和變現能力的二維化。
互聯網商業模型可以稱為流量+變現，其實就是獲客能力與變現能力的二維化。
第十一章的騰訊案例，巨大的流量資源和相對孱弱的變現能力之間的不平衡，推動了騰訊的進化，就是這一類二維化的典型代表。
第二種，核心技術和產品能力的二維化。
比如說字節跳動和華為，他們都有自身的核心技術，圍繞著技術與產品的相互促進，推動了公司的不斷發展。
第三種，軟件能力與硬件製造的二維化。
比較典型的例子是小米生態鏈。它的軟件是供應鏈管理、社群營銷一係列軟能力，軟能力對外賦能各種IOT（物聯網）終端硬件，推動整個生態係統不斷發展。
16.2 進化與升維
係統升維指的是係統增加了新的關鍵要素，具備了原先沒有的新功能，擴展了係統的應用領域。
比如說，從功能手機發展到智能手機，就是在原先打電話、發短信的通信維度之外，增加了類似於電腦功能的新維度。這一新維度的增加，使得整個手機係統的構建邏輯發生了徹底的變化。這不是原有係統中要素的簡單擴充，而是係統的升維。
係統升維和係統破界，是係統非連續性創新的一體兩麵。非連續性創新是破而後立的過程。係統破界，是從“破”的角度而言，當舊係統發展到極限後，打破舊係統的邊界，就會獲得新的發展空間。係統升維則是從“立”的角度而言，打破舊係統之後，構建新係統是通過升維的方式實現的。
從升維的角度，更能理解係統非連續演進的過程。係統的非連續性演進，並不是一個全新的係統取代了原先的舊係統，而是舊係統發生了升維，舊係統仍然以某種形式存在於新係統中。
比如從單細胞生物進化到人類，這中間發生了翻天覆地的變化，但是人的身體仍然可以看作是由單細胞生物組成的社會，人體內腸道菌群的生存方式與原始海洋中單細胞生物的生存方式沒有太大區別；人體細胞與單細胞祖先也有很多相似之處，其中相當一部分基因還來自單細胞祖先。甚至人體的每一個器官也體現出這種層疊累進的升維進化過程，比如人的大腦從內而外可以大體分為爬行腦、哺乳腦和理性腦，分別對應爬行動物祖先、哺乳動物祖先和猿人祖先。
再如人類社會的演進，從封建主義社會到資本主義社會再到社會主義社會，並不是一種全新的社會形態取代原先的社會形態，也是社會形態的升維演進過程，舊社會的某些形態仍然存在於新社會當中。
企業的兩個維度之間不斷地相互作用，使得企業不斷進化的同時，還會使得企業升維，這是為什麽呢？因為“火”與“山”的相互推動過程中，“火”作為一個子係統，存在自身的發展極限，當其不能適應“山”的發展需求的時候，就必須突破原有係統，實現升維。反之亦然。
比如第十五章中提到，鏈家為了克服中介行業固有的弊病（信用缺失的問題），投入了大量資源打造房源字典，也就是它的“山”（戰略根基）。當“山”的賦能作用超出鏈家自營業務的需要，為了實現進一步的發展，就必須通過建立貝殼平台建立外部生態，這就是“火”的升維。為了適應外部生態的進一步發展，貝殼進行了一係列的服務升級，又實現了“山”的升維。在升維過程中，科技成為越來越重要的因素，因此鏈家不再是一家傳統的中介公司，而變成了一家科技公司。
我們下麵回到最常見的互聯網模型“流量+變現”，來具體討論進化過程如何實現一步步的升維。
我們需要先理解一個重要現象。在互聯網時代，我們越來越多提到升維進化、降維打擊這些概念，但是在前互聯網時代很少提及，這是為什麽呢？
這是互聯網時代商業模式的重大變革造成的。
互聯網出現之前，企業跟客戶之間的連接效率非常低下，企業通常會抓住寶貴的連接機會，立刻形成變現。那時企業的商業模式是一維模式，叫作“連接即變現”。比如說商業街上的一家服裝店，客戶進了店門就是一次寶貴的連接機會，商家會抓住機會當下形成交易，因為錯過這次機會，下次同一個客戶進門，不知道要等到什麽時候了。
互聯網極大提升了連接的效率，並且使得連接關係長時間保持成為可能，從而使得連接與變現在時空上實現了分離，這就實現了企業的二維化。
典型的互聯網玩法是這樣的：
第一步，通過業務A實現低成本獲取流量，成本越低越好，流量越大越好。
第二步，通過更高維度的業務B促成交易，將流量變現。
以騰訊為例，騰訊的基本業務模式就是通過QQ聚積了低成本的流量，再通過其他業務，比如遊戲，實現變現。
互聯網的“流量+變現”模型聽起來好像很現代、很時尚，其實它是古老商業邏輯的延伸，我們可以把它理解為“虛擬商業街”（這裏麵也體現了升維的概念）。
比如《清明上河圖》中，描繪了古代商業街的繁榮景象，流量代表大街上川流不息的人流，變現則是街上各個店鋪。當流量和變現出現不均衡的時候，就會促使這條商業街不斷進化和升維。當人流太大，一定會促使人們開更多店鋪或者店鋪升級；當店鋪開得太多人流不夠，店家一定會想辦法采用各種措施來引流，如同水多了加麵，麵多了加水。
互聯網相對於過去的商業，存在一個重大的變革，就是過去我們無法創造出“街”，我們隻能通過商業持續繁榮，許多商家共同創造出這樣一個生態。如今最大的不同是，可以通過互聯網業務來創造出“虛擬商業街”。
有了基礎的“流量+變現”模型之後，越來越多的新玩法陸續出現。
比如互聯網時代大名鼎鼎的三級火箭模型，包含了三個維度：
第一步，搭建一個高頻的流量業務；
第二步，在形成流量的過程中，沉澱商業場景，篩選潛在客戶；
第三步，促成潛在客戶的交易，完成商業閉環。
此外還有更加複雜的升維形態——流量池模型（該模型來自楊飛所著《流量池》），基本邏輯如下：
首先通過業務A形成流量，隻不過流量形成的過程中，不是直接去變現，而是通過“養”（用戶關係維護）的過程，讓原先的普通用戶沉澱下來，慢慢變成品牌的粉絲。這些粉絲具有強大的勢能，能夠實現更多轉化、更多複購及更多裂變。
當企業從一維變為二維之後，不僅是增加一個維度這麽簡單，而是出現了質的變化。
一個一維形態的企業，就會停留在一維形態上，很難繼續發展。但是一個二維形態的企業，就不會長時間停留在二維形態上，而是會不斷地從n維升到n+1維，從而實現不斷的升維進化。
美國的六大互聯網巨頭FANGAM（Facebook、蘋果、亞馬遜、奈飛、穀歌、微軟），都是從一個簡單的邏輯出發，不斷升維進化，發展成現在的商業帝國。
Facebook類似於騰訊，可以稱之為美國版騰訊。蘋果公司看上去像是一家硬件公司，但它的商業模式可以稱為硬件領域的騰訊。蘋果通過抓住用戶體驗的需求，來構建硬件終端的流量，然後基於該流量，實現自身和盟友的變現。
亞馬遜就像一個加強版的京東，奈飛像一個長視頻會員製的抖音，穀歌比較特殊，它是一個雙核心戰略，類似於百度+微軟的模式，既有搜索業務產生的線上流量，還包含了安卓操作係統形成的基於硬件的流量。
以上六大公司都可以用“風林火山”模型分析其發展邏輯，感興趣的讀者可以自行分析一下。
16.3 巨頭的進化邏輯
阿裏巴巴跟騰訊升維進化的底層邏輯是什麽？雖然同樣是互聯網巨頭，但如果用“風林火山”模型去分析就會發現，兩者的進化邏輯是不同的。
阿裏巴巴與騰訊分別抓住了互聯網最核心的兩個要素，騰訊所專注的社交，是互聯網流量的最大來源，因此我們將其稱為“倚天劍”，阿裏巴巴抓住的是線上商品交易，是互聯網最強的變現通道，我們將其稱之為“屠龍刀”。
阿裏巴巴存在一個長期以來的心病，叫作流量饑渴。阿裏巴巴是從電商起家，電商是線上天然最強的變現手段，因此阿裏巴巴不愁變現，關鍵是要有源源不斷的人流，所以阿裏巴巴擴張的動機非常簡單粗暴，就是要導入更多流量。有更多的流量導入，就能讓阿裏巴巴更加繁榮昌盛，越少的流量留在體係之外，也就減少阿裏巴巴被他人顛覆的風險。
為什麽拚多多會崛起？實際上就是阿裏巴巴忽視了相當一部分下沉人群的流量，說白了就是阿裏巴巴犯了當年老蔣犯過的錯誤，目光盯著城市，忽視了廣大的農村根據地。
如果用金庸武俠做比喻，阿裏巴巴的進化邏輯很像《笑傲江湖》的主角令狐衝。
阿裏巴巴有兩個基本套路，一是“吸星大法”，向體係內導入外部新的流量。就如同令狐衝的吸星大法，吸取他人內力。
阿裏巴巴看其他任何業務都在想，是否能給自己帶來新增的流量，如果是就堅決去做，甚至不惜賠錢去做。隻要流量上去了，遲早能把前期的投入賺回來。對於阿裏巴巴來說，流量是緊缺資源、生存命脈，絕對不能把命脈交到他人之手。
二是“易筋經”，修煉自身的硬實力，以駕馭這些流量。
令狐衝的吸星大法給他帶來很大的麻煩，因為吸取來的異種真氣相互衝突，不僅難以駕馭，弄不好還會被反噬。令狐衝隻好從少林寺方丈那裏學習易筋經，來煉化這些異種真氣，為他所用。
阿裏巴巴也麵臨同樣的問題。為了凝聚這些四處收集來的寶貴流量，阿裏巴巴必須有足夠的硬實力技術去消化它們，因此阿裏巴巴要竭盡所能地打造阿裏雲平台，為更多的流量端賦能，把這些外來導入的流量變成能夠為自己所用的流量，進而成為自身“內力係統”的一部分。
這就導致了阿裏巴巴生態的一個鮮明特點，叫作封閉協同。阿裏巴巴是一個封閉的係統，內部一致性強，協同性好，體係內生態環境好，但另外一方麵，它在外部就容易樹敵。願意進入阿裏巴巴體係的其他企業，要麽是遭遇了很大的困難，不得已退場，比如餓了麽；要麽就是創始人沒有太大野心，早早變現離場，享受生活去了。
因此，阿裏巴巴帝國很難引入一流的人才，典型案例如曾在阿裏巴巴跟騰訊間搖擺的美團。對於像王興這種既有戰略遠見又有商業野心的企業家，他很難甘心成為阿裏巴巴體係中的一員，叛出阿裏巴巴的門庭是必然的。
騰訊的心病正好跟阿裏巴巴相反，它是變現焦慮。
騰訊從社交軟件起家，通過社交工具獲得低成本流量是其看家本領。對於騰訊來說，流量從來不是問題，它所焦慮的是，有了流量之後如何變現。
騰訊的進化邏輯，很像金庸小說《倚天屠龍記》中的主角張無忌。
騰訊也包含兩個基本套路。一是“九陽神功”。騰訊通過研發並運營社交類產品帶來了巨大流量，始終保持其優勢，並享受網絡效應的紅利。就如同張無忌修煉九陽神功便有了充沛的內力。
二是“真氣灌頂”。對於騰訊相對有限的變現能力，騰訊始終處於流量資源過剩的狀態，因此它可以很大度地把這些過剩的資源拿出來，交給生態夥伴去變現，大家一起來共同做大這個蛋糕。就如同張無忌把內力輸給別人，增強他人功力，讓他人成為自己的幫手。
說到這裏大家就更能理解，為什麽阿裏巴巴表現得進攻性十足，咄咄逼人，而騰訊大多數時候表現得很佛係。因為騰訊就像家裏有礦的富二代，不像其他互聯網公司到處搶流量，打得頭破血流。自己創造出來的流量都用不完，當然不會表現出太多的進攻性。
馬化騰所說的“半條命交給合作夥伴”，其實沒有那麽悲情，實際意思是家裏礦太多，自己挖不完，分給大家一起挖，一起發財。
騰訊生態的特點也跟阿裏巴巴正好相反，它是一個開放性的係統，好處是擴張性強，能夠吸引最優秀的一流人才，內部聯合和競爭同時存在，整個體係生機勃勃。
但是缺點同樣明顯，因為這樣納入體係的聯盟部隊，它隻是友軍，不是我軍，內部協同性遠遠比不上阿裏巴巴。甚至騰訊內部也是一個小聯盟，各個事業部各自為戰，缺乏底層數據平台的協同，不僅造成很大的資源浪費，當真正挑戰到來的時候，也很難對外發揮出全部力量。
因此我們看到，騰訊在與比自己體量小一號的字節跳動較量的時候，占不到什麽上風，因為後者的內部協同性要比騰訊強得多，在局部戰場上反而是字節跳動占據優勢。
總結一下，阿裏巴巴是流量吸納邏輯，它通過打造內部的經濟循環閉環，閉環產生牽引力，牽引體係外的更多流量進入，來打造自身的商業版圖。騰訊是流量耗散邏輯，它通過社交工具創造出大量的社交流量之後，通過一層一層的變現業務實現變現。這兩者的本質都是“火”與“山”之間強弱失衡，這種失衡成為推動它們進化的強大動力。
圖40的表格對阿裏巴巴和騰訊的表觀差異進行了對比。騰訊的優勢在於流量，它憑借自己的核心優勢，形成了一種開放、去中心化的聯邦結構，這種生態特點有點像美團。美團的王興、京東的劉強東、拚多多的黃崢及快手的宿華，都是具有極大商業野心的梟雄人物，都成為騰訊聯邦中的一分子。
阿裏巴巴的核心優勢在變現，生態模式更加封閉，好處是凝聚力更強，價值觀更統一。為了彌補難以吸納外部人才的缺陷，打造了強大的人才培養體係，依靠自己培養的嫡係部隊作戰。但是體係內培養出來的將軍，無論如何也無法跟王興這種從死人堆裏爬出來的一流統帥對抗。
圖40 騰訊和阿裏巴巴的差異
最後做一個總結，“風林火山”模型中“火”與“山”之間的互動，是驅動企業進化的內在動力。就互聯網企業而言，流量+變現模型，是驅動企業進行點線麵體升維進化的底層邏輯。
同樣是升維進化，也存在高下之別。下一章通過短視頻賽道——騰訊與字節跳動的戰爭，分析一下升維進化過程中需要躲過哪些坑。