在上一章中講到，企業二維化之後，企業就存在進化的內在動力。那麽接下來就有一個疑問，具備內在進化動力的企業，是否都能夠實現升維進化？
二維化隻是升維進化的必要條件之一，是否真的能實現不斷升維進化，占領市場先機，還需要具備另一個必要條件，那就是克服認知上的障礙。本章所要闡述的，就是這樣一個典型案例。本案例探討的內容是，為什麽騰訊在短視頻賽道的表現遠不如其競爭對手，與它的江湖地位完全不符。
首先需要明確，短視頻並非一個無足輕重的邊緣戰場，而是爭奪互聯網流量的兵家必爭之地。騰訊並沒有戰略性地放棄或忽視短視頻戰場。
短視頻興起於4G時代，已經成為現在最重要的互聯網流量來源之一，而且可能會成為未來5G時代流量之王的資格證。因此，無論是對騰訊還是字節跳動來說，短視頻都是不容有失的必爭之戰。這兩家公司的創始人對此心知肚明，平時表現得風度翩翩的馬化騰甚至親自上場，與張一鳴進行火藥味十足的網上論戰。
在互聯網領域存在十分明顯的網絡效應，這是一個非常殘酷的贏者通吃的競爭局麵。當初跟微信競爭的即時通信工具，今天幾乎都已經銷聲匿跡了，短視頻也是一樣，“要麽數一數二，要麽銷聲匿跡”。因此，這是兩家公司誰也輸不起的一場戰爭。
微視作為含著金湯匙出生的富二代，背靠騰訊這棵大樹，要錢有錢，要人有人，要流量有流量，而且還占據了市場先機。微視誕生的時候抖音還不知道在哪，但為什麽小弟弟抖音最後成了短視頻一哥，而微視的月活不到前者的1/10，一定是哪裏出了大問題。
馬化騰自己也對這件事做了反思，他說：“每一個身處互聯網的人都會有一種巨大的危機感——這裏產品和用戶需求變化太快，即使是騰訊，也感覺有點跟不上節奏。我現在年齡大了，感覺自己越來越看不懂年輕人的喜好，這是我最大的擔憂。”
馬化騰將問題簡單歸結於“代溝”，實際上問題並不是這麽簡單。
在現實世界裏我們看到的馬化騰，是一個登高望遠的行業領袖，但是在邏輯的世界裏，他仍然是坐井觀天的井底之蛙。
我們就來看一看，騰訊麵臨哪些思維禁錮。
第一重叫作產品思維禁錮。
《淮南子·原道訓》中說“夫善遊者溺，善騎者墮，各以其所好，反自為禍”。你擅長什麽，往往也會被擅長的東西所限製。
我們都知道，騰訊是一家擅長做產品的公司。社交軟件的特點是以用戶體驗為王，必須圍繞用戶需求和體驗小步快跑，快速迭代，不斷打磨產品和服務，所以造就了騰訊以用戶價值為依歸的價值主張。從下到上的產品驅動，對用戶體驗的極度關注，形成了騰訊極強的產品思維。
為了追求極致的產品迭代速度，騰訊的產品開發模式將人類的體能和精力壓榨到極限，被內部人戲稱為“回轉壽司”模式。
騰訊產品經理的上班時間很特別，是下午五六點鍾。上班後產品經理搜集產品運營數據，和研發團隊開會到八九點。研發團隊下班，產品團隊繼續開會，研究用戶需求，研究產品需要迭代改進的點，一直開到淩晨，形成產品需求文檔。研發團隊上班後根據需求文檔進行產品開發，如此周而複始。
有一句話叫作技術看百度，運營看阿裏巴巴，產品看騰訊。產品能力是騰訊最為看重的核心能力，也是騰訊在過去獲得成功的重要依仗。但是，短視頻這個平台本身就是一個升維的戰場，它同時包含了技術、產品跟運營的三維競爭。
短視頻平台必須具有強大的技術。短視平台擁有海量內容，如何讓用戶看到自己喜歡的內容，必須依賴強大的AI匹配算法。除此之外，短視頻對帶寬的要求很高，而且同時上傳和下載的數據量極為驚人，為了讓不同終端、不同網絡環境的用戶都能夠獲得良好的體驗，必須具備強大的技術能力。
短視頻平台的產品體驗必須要好。用戶是來休閑娛樂的，用戶的體驗必須流暢，操作要符合人性，而且不用動腦。無論對於內容的產出者還是觀看者都是如此，這背後是強大的產品設計能力。
短視頻平台還得依賴強大的運營能力。微信幾乎不需要強運營，隻需要製定規則，但是短視頻平台必須依賴強運營。絕大多數內容生產者一開始都不會拍攝有質量的視頻，需要平台給予相應的指導和賦能，還需要平台舉辦各種活動，來提高他們的積極性。為了實現運營活動，需要提供各種好用的AI濾鏡，又需要產品和技術能力能夠跟上。所以看起來簡單的短視頻平台，它需要技術、產品、運營都出類拔萃，而且還要實現三者有效協同，才能夠實現極致的用戶體驗。
在短視頻戰場的殘酷搏殺中，其實不僅僅騰訊失敗了，上一代的互聯網巨頭BAT幾乎全軍覆沒。騰訊係至少還有一個能叫上名字的微視，阿裏係死掉的那些短視頻產品，甚至連個水花都沒留下。
在第十一章騰訊案例中，我們說騰訊三板斧“相似產品+流量導流+紅包補貼”曾經令人聞風喪膽，為什麽如今不管用了呢？
歸根結底一句話：大人，時代變了。
任何一個新行業的出現，都相當於商業領域的“地理大發現”。我們先回顧一下曆史上的地理大發現。1492年，哥倫布發現了美洲新大陸，從此揭開了地理大發現的序幕。最開始的時候，新大陸到處都是處女地，隻要是十幾個人帶著七八條槍的遊擊隊，就有可能征服一個帝國，開拓一片巨大的國土。
但是隨著時間不斷推移，競爭越來越激烈，原先的遊擊隊不管用了，慢慢變成正規軍，然後連普通正規軍都跟不上節奏，過渡到集團軍的作戰。到地理大發現的收尾階段，第二次世界大戰時，連一個國家的軍隊都不夠用了，變成多個國家組成的軍事聯盟的較量。
在這一過程中，競爭在推動物種不斷升維進化，物種進化又反過來加劇競爭的激烈程度。
我們再回過頭來看，老牌互聯網公司BAT誕生於互聯網的地理大發現初期，他們都是從遊擊隊起家，雖然已經發展到今天如此龐大的規模，仍然保留了一些遊擊隊的特性。美團、字節跳動、拚多多新一代的互聯網公司，它們出生的時代競爭已經極為激烈，因此它們從一開始，就是集團軍的作戰模式。
具體而言，字節跳動從非常早的時期，就形成了“山”與“火”之間的緊密聯係，形成大中台和小前台的組織結構。小前台相當於特種部隊，負責探測用戶需求，根據需求快速迭代，大中台負責提供炮火支援，一旦發現重大敵情，重兵壓上。老一代的互聯網公司雖然也有“山”和“火”，但是兩者之間的關聯相對鬆散。騰訊雖然現在已經不太提賽馬製，實際上仍然處處保留賽馬製的痕跡，這就是一種遊擊隊作戰的方式。
戰場已經升到更高維度，思維方式卻仍然停留在過去的低維空間，就像騰訊仍然執著於其擅長的產品思維，與抖音相比，幾乎落後了一個時代。
17.2 資源思維禁錮
“你擁有什麽，就會被什麽所擁有。”
在一次騰訊的總辦會議上，馬化騰等高管層給騰訊“會診”：騰訊的核心能力是什麽？16個高管當場作答，最後確定兩個答案，一是流量，二是資本。
這兩項是騰訊的巨大優勢，但也會限製騰訊進一步向前發展。
有一個名詞叫作荷蘭病，它的意思是豐富的自然資源是經濟發展的詛咒，而不是祝福。大多數自然資源豐富的國家，經濟比那些資源稀缺的國家增長得更慢。這個特征在荷蘭這個國家身上體現得尤為明顯。
荷蘭曾經是一個經濟體係非常完善的資本主義國家，但是當荷蘭發現了大量的天然氣之後，油氣行業迅速發展起來，同時其他行業慢慢就凋零下去，相應的人才、技術不斷流失。這樣一種畸形的發展模式，導致荷蘭整體經濟不斷下滑。
荷蘭病的內涵是：豐富的資源會讓人產生對資源的依賴，反而導致能力下滑，最終導致發展受阻。
企業都希望自己的“山”（戰略根基）足夠強大，但是“山”過於強大也未必是好事。騰訊的資源詛咒，表現為對它的“山”過於依賴。
QQ和微信創造了巨大的流量，遊戲和廣告等變現業務收割了大量的現金，使得騰訊坐擁他人羨慕不已的流量和資金兩大金礦。這兩大金礦對騰訊過去的發展可謂無往而不利。
所以，騰訊習慣於利用流量和資本兩大資源，拉升新產品的流量，攻城略地，無往不利，使得騰訊不可避免地形成依賴自身資源優勢的思想。曾經的成功經驗，更使得騰訊在耕耘新戰場時，不去注重戰略戰術，而是相信“大力出奇跡”。
騰訊的資源詛咒，集中表現在微視跨越鴻溝的階段，缺乏對商業基本規律的敬畏心，以為還能大力出奇跡。作為對比，抖音的發展曆程，則可以看作教科書般跨越鴻溝的典範。
“跨越鴻溝”這個概念，來自被稱為“高科技營銷魔法之父”的傑弗裏·摩爾的著作《跨越鴻溝》。所謂的鴻溝，是指創新產品在被市場接受的過程中，在創新者到早期大眾之間的明顯鴻溝，大量的初創企業都會倒在鴻溝麵前，這也是傑出企業能夠脫穎而出的奧秘。比如蘋果公司幾乎很少推出完全原創的產品，iPod並不是最早的MP3播放器，iPhone也不是最早的智能手機，但是蘋果總是能在跨越鴻溝的關鍵時刻脫穎而出，一鳴驚人。
跨越鴻溝的理論告訴我們，不僅產品本身要聚焦單一要素，而且麵對的目標市場也必須是單一細分市場。首先要瞄準一個細分市場，洞察精準用戶的需求，然後集中精力做產品，製定戰略，最後發起入侵。
在抖音爆發之前，短視頻賽道經曆了一個相對漫長的孕育期來開發早期市場。2016年左右，短視頻開始進入爆發期，這個時候抖音才剛剛進入市場。這就是典型的跨越鴻溝前的階段。
首先，抖音選擇了一塊細分的前沿陣地。抖音在上線之初，明確定位為音樂短視頻社區，目標人群為時尚、追求個性的年輕人，這是一個很小的細分市場。針對這樣明確的定位，抖音團隊用內容、產品、運營三個維度進行立體化的打造。
內容方麵，基於短視頻的特點，抖音沒有把音樂對口型作為主要的玩法，而是以創意舞蹈為主。
產品方麵，由於深知中國年輕人注重外表形象的訴求，所以抖音投入大量資源放在濾鏡和特效上，讓用戶不需要化妝，就可以自信地進行創作，如此吸引了大量年輕人積極參與。
運營方麵，抖音通過強運營手段組織了一係列官方活動，讓產品的調性不會偏離最初設計的酷潮、年輕、高顏值、高格調的方向。
由於定位明確，產品特性顯著，抖音引發了年輕群體的追捧，用戶數迅速增長。當抖音的月活用戶突破一億的時候（意味著中國時尚年輕受眾的潛力已被挖盡），它的Slogan悄悄地發生了變化，從最初的“讓崇拜從這裏開始”變成“記錄美好生活”，從最初的細分人群擴張到更廣泛的受眾。
同時它做了一係列大眾傳播動作，植入了“中國有嘻哈”“這就是街舞”等節目。隨著節目的熱播，抖音進入了大眾視野，與此同時它的內容也在不斷擴展，從一個小眾潮流人群的產品成長為大眾平台，包含了越來越多的內容，這個時候的擴張就是一個順勢而為的過程。
我們再反觀微視是如何做的。微視從誕生一開始，就采用了騰訊慣用打法，“相似產品+流量導入+紅包補貼”，通過大把撒錢來買流量。
2013年9月起，微信、QQ和QQ郵箱開始向微視導入流量。2014年春節，騰訊重金邀請了李敏鎬等影視明星為微視做廣告，春節期間微視的日常活動高達4500萬人，總使用人數達到數億人次。
但由於微視沒有做好產品體驗，市場定位也極為模糊，大量導入流量就如流水過篩，很快就耗散掉了。
微視的整個團隊，對於到底要打造什麽樣的內容社區，沒有一個清晰的思路。微視當時的Slogan叫作“8秒無限歡樂”，到底誰的歡樂？怎麽樣才算歡樂？誰看到會感到歡樂？他們對於這些問題根本沒有思考清楚。
如果沒有一個清晰且合適的產品定位，就算改進，都不知道向哪個方向改進。
當別人問為什麽你們要做這個產品的時候，微視的負責人說了這樣一句話：因為國外有，所以我們必須有。這反映了騰訊對打造這款產品，仍然是沿用過去的相似產品的模仿策略。
微視半死不活，再加上當時短視頻整體都不溫不火，中間還放棄了一段時間，說明當時騰訊高層也沒有把短視頻當回事。
2017年5月，騰訊重啟微視，這個時候抖音已經發展得有聲有色。二代微視從內容到功能全麵對標抖音，然而此時的抖音已經牢牢占據初始的根據地，正在努力擴大圈層，網絡效應已經開始顯現。微視全麵模仿的結果就是什麽類型的內容都要，沒有明確的細分目標用戶群體。
最後的結果是：想討好所有人，可是誰都打動不了。
接下來的一幕就更加具有戲劇性，我稱之為微視補貼的“烽火戲諸侯”。
當“相似產品+流量導入”不管用的時候，騰訊又拿出了老辦法：紅包補貼。2018年初，微視開始大把撒錢補貼內容創造者，但是很快就發現這是一個花錢的無底洞，所需要的資金量遠遠超出了預先的估計，後來很快就終止了。
這樣反複的過程激怒了大大小小的MCN(4)。一個MCN的負責人說：“微視這次把信譽消耗光了，從抖音上來的幾萬個頭部達人不會再貢獻內容！”
從微視的內部組織架構來分析，為什麽會造成這樣的局麵？
微視的內容運營部分歸屬於網絡媒體事業群，而微視的產品部分歸屬於騰訊的社交網絡事業群。這是兩個體係，它們之間產生了內部的撕扯和打架，沒有一以貫之的戰略視野。對外表現就是朝三暮四，左右搖擺。
你的對外政策一天一變，外部生態夥伴看你如此不靠譜，自然不願意陪你一起玩。
17.3 媒體思維禁錮
前兩層禁錮還是術和法層麵上的禁錮，第三層是道層麵上的禁錮，相對於前兩者，這才是更加致命的。
媒體思維的禁錮，本質上是世界觀的禁錮。我們總是站在舊世界來看新世界，用舊世界的規則來想象新世界，實際上，新世界的核心邏輯是完全不同的，需要完全不同的遊戲規則。
短視頻和長視頻的差別，隻是時長不同這麽簡單嗎？
實際上，它們是完全不同的兩類物種，好比恐龍跟哺乳動物，它們之間的差別巨大。騰訊仍然在用長視頻媒體邏輯經營短視頻平台，失敗是必然的。
首先，它們生長在完全不同的環境中。
長視頻生長在互聯網出現之前的舊媒體網絡，那是中心分發式的廣播電視網絡，少部分專業人士製造內容，通過單向的發送方式進行內容分發，觀眾被動地接受內容。短視頻誕生於新媒體網絡，也就是互聯網社交網絡，這是一個人人都可以進行雙向互動的更加扁平化、更加複雜的網絡，內容生產和消費是去中心化的、雙向的。
因為網絡結構存在根本性不同，導致了長視頻跟短視頻的內涵和商業模式存在根本性差異。
長視頻的特點是中心分發、高門檻、少數人壟斷，核心是內容。長視頻的商業模式非常簡單，觀眾進行內容的消費，而在消費的時間中，通過植入廣告來實現媒體播放平台的變現。
短視頻參與的人更多，門檻更低，不存在少數人的壟斷，通過內容傳達，實現人與人之間的信任與感情的建立，它的核心是人本身。因此，短視頻商業模式和以內容為核心的長視頻完全不同，它構築的是人的社群，基於人的情感連接和關係連接，生長出各種各樣的線上商業生態。
如果用“風林火山”模型來分析，則更能夠深刻理解長視頻和短視頻的內在差異。
長視頻平台的“山”（戰略根基）在於內容生產。長視頻的核心是營造虛幻的世界，核心能力是講故事的能力，主要構成是專業的內容製作團隊，包括編劇、導演、演員等，此外還包括內容宣發等能力。平台運營的主要工作是版權購買和內容運營。由於專業劇集製作成本高、周期長、風險大，總是希望同樣的內容能讓更多的人看到，因此長視頻產品總是針對大多數人的喜好，看到同一個題材火了，劇集會紮堆出現，迅速導致內容泛濫。
短視頻的“山”（戰略根基）不在於內容生產，而在於基於用戶需求的學習過程。因為短視頻的核心在於記錄真實的人的生活，它的核心能力是麵向需求側進行用戶的大數據采集，用戶行為的深度學習，用戶喜好的建模，進行基於大數據和AI的內容分發，基於用戶需求的內容運營，以及以上三者的循環迭代，是一個不斷學習進化的過程。從內容上看，短視頻是千人千麵的，因此存在大量針對小眾群體製作的短視頻，每個人都可以在上麵找到自己喜歡的內容。
因此我們也可以理解，為什麽隻有在智能手機普及之後，短視頻才能迎來爆發。因為短視頻深度依賴於移動互聯網生態，或者也可以說，短視頻才是一種互聯網原生的媒體形態，是真正帶有互聯網媒體屬性的媒體形態。
從“火”（戰略縱深）的角度來說，長視頻的戰略縱深極難構築。因為長視頻的優勢在於內容資源的壟斷，怎麽壟斷？無非兩條路，一是獨家製作，二是版權買斷。
自製內容需要巨大的資金投入，不僅風險極大，而且不能保證持續成功。這種高投入高風險的模式是電影、電視行業的固有特征，導致每一部作品都會盡可能地去瞄準更廣泛的受眾群體，以實現更好的變現，反而導致內容的同質化。
為什麽同樣是長視頻平台，中國的愛奇藝、優酷、騰訊視頻成不了美國的奈飛？因為兩者生存的土壤完全不同。
美國作為一個世紀以來全球影視媒體的中心，培養了大量的相關人才，除了被各大傳統影視公司吸納之外，還存在大量溢出的人才資源。奈飛雖然是長視頻平台，但是富有創新精神的創始團隊為其打造了具有短視頻精神的內核，奈飛的核心能力是基於用戶需求的學習過程，基於大數據精準把握用戶需求之後，再針對性地製作影視產品，相當於長視頻領域的個性化定製，對於傳統影視公司是一種降維打擊。如今的奈飛產生了兩大核心能力，其一是基於用戶使用行為猜測用戶喜好的AI算法，其二是影視製作能力。
基於AI算法獲得用戶喜好，基於喜好生產影視作品，吸引更多人付費觀看；更多用戶的使用數據使得AI算法更加強大，對用戶的喜好定義更加精準，並且每一個細分用戶聚類積累了足夠的受眾，值得開發新的影視作品；如此循環滾動，形成奈飛的增長飛輪。
但是，當一個企業出現了兩個“山”，對企業的長期發展是不利的。表現在奈飛身上，就是位於西雅圖的算法團隊和位於好萊塢的影視製作團隊之間的鬥爭和內耗不斷抬頭，越來越成為困擾公司決策層的大問題。另一方麵，由於奈飛的封閉性，搶了其他所有影視公司的蛋糕，成為包括整個好萊塢在內的媒體行業的全民公敵。奈飛遭遇到前文中提及的騰訊在2011年遇到的問題。
奈飛生長的土壤是得天獨厚的，不僅中國沒有，全世界其他地方也都不具備。愛奇藝、優酷、騰訊視頻仍然是披著互聯網外衣的傳統媒體公司，除了播放渠道借助網絡，其他方麵跟傳統電視台沒有本質不同。中國也不具備美國那麽多優秀的影視製作人才，因此愛奇藝、優酷、騰訊視頻燒錢製作的媒體內容，大多是跟風雷同的產品。
獨家製作搞不出太多新鮮玩意兒，那就隻能靠版權買斷，說白了還是靠燒錢來燒出核心能力，長視頻最終淪為資本的遊戲。因此，中國的長視頻江湖基本是按照資本的邏輯運轉的。樂視選擇長視頻內容作為戰略根基，又不像騰訊那樣財大氣粗，反而需要靠炒作概念往裏套錢，失敗是必然的。
為了保證資本回報，聰明的資本很快就找到了內容之外的變現捷徑：“流量明星+飯圈經濟”。批量製造小鮮肉、流量明星，演技什麽的都是浮雲，關鍵是臉蛋和人設，基於社交媒體培育大量忠實粉絲，動員粉絲的力量為偶像造勢、拉流量，實現消費變現。
“流量明星+飯圈經濟”模式的出現，可以看作以騰訊為代表的傳統媒體大亨，在進軍短視頻屢屢受挫的情況下，將資本邏輯與人際關係邏輯嫁接到一起產生的怪胎。
本來粉絲經濟很正常，人們喜好多元，大家各玩各的，井水不犯河水，這也是內容生態繁榮的一種表現。但是資本要實現利潤最大化，就要求流量影響出圈，動員少部分狂熱粉絲的力量，去影響更多人的喜好。但是喜好這東西是多元甚至相悖的，“汝之蜜糖，我之砒霜”。對於其他人來說，這些狂熱粉絲的舉動無異於強迫自己的感官，於是矛盾就爆發了。
在這樣一套資本遊戲中，有部分流量明星不能正確認識到自己就是資本的變現工具，還以為是靠自身能力獲得的成功，於是忘乎所以，就成為眾人怒火的焦點。出現“肖戰現象”也不足為奇。
與長視頻不同，短視頻本身就是根植於人，天然具有強烈的社交屬性，隨著用戶數的增多，黏性越來越強，具有極強的網絡效應。因此短視頻的“火”跟長視頻完全不同，它會隨著時間不斷加強。所以我們看到，在短視頻平台培育起各種商業生態，包括健身、育兒、職場教育、直播帶貨等等，這些生態使得整個平台的生態變得越來越繁榮，變現能力越來越強，最後就會實現短視頻對長視頻的降維打擊。
從內容的完整性跟真實性兩個維度，對視頻平台進行劃分，分成了四個象限，其中短視頻位於真實性高、完整性低的部分，長視頻正好相反，它是完整性最高，真實性最低。
短視頻麵對更多的受眾，無論內容生產方還是內容接收方，都是麵向更廣泛的群體，所以它的流量天然要比長視頻高得多。建立在更高流量的基礎之上，短視頻向其他方向擴展，相對來說容易得多。
比如，從真實度更高的短視頻擴展到微電影，以及從完整性更低的短視頻擴展到完整性更高的直播，這是一個自然而然的過程。因為觀眾從短視頻了解一個主播，他會很有動力跟這個主播進行直播互動，更真實地了解他（她）。從製作相對粗糙的短視頻到更加精良的微電影，也是產品升級的過程，用戶很容易接受。這就好比人騎上自行車之後，一定會去追求開汽車一樣。
但是，長視頻平台發展直播跟微電影，如同逆風行船，相對來說難度要高得多。
短視頻對長視頻最終會造成降維的打擊。奈飛成為好萊塢之公敵，其實已經提前預演了這一過程。
隨著短視頻平台不斷發展，它積累的核心優勢是AI算法，是大數據，是流量，是對用戶需求的精準把握，它可以按照用戶的喜好需求，去定製這些用戶喜愛的長視頻產品，是突破長視頻內容同質化的不二法門。從短視頻平台孵化出中國的“奈飛”，是更有可能的路徑。
17.4 破除三障，迎接新世界
可能有人會有疑問，為什麽騰訊已有的戰略優勢無法遷移呢？我們都知道，騰訊的優勢就在於做社交，既然短視頻平台很大程度上是用戶的社交，這應該是騰訊擅長的戰場才對啊？
雖然都是號稱社交，但是短視頻和微信的社交，所瞄準的底層需求（林）發生了變化，這對於騰訊來說，是陌生的新戰場。
騰訊擅長的是線下社交關係的線上化，實質是把現實世界中已有的社交關係搬到網上，而短視頻是社交關係網絡的線上重構。
微信的用戶大多是80後，我們稱之為互聯網的移民，而抖音的用戶多數是90後或者更小，他們是互聯網的原住民。兩類群體的興趣喜好、行為模式存在顯著的差異。
前者把線上社交當作線下社交的一個映射，因此他們努力地在線上營造和線下一致的社交形象。後者則把線上當作一個表達自我、結交朋友的空間，他們主要的社交方式就是線上，他們更加勇於表現不一樣的自我，把線上社交關係帶到線下世界。
主要針對前者需求設計的微信，並不能很好地滿足後者線上表達和社交的需求，即使微信攜中文互聯網最強的流量優勢推出視頻號，其前景也不容樂觀。不能帶動年輕人廣泛參與的短視頻平台是沒有未來的，即使張小龍說視頻號流量已經突破兩億，甚至樂觀地估計很快就要到三四億。可以預言，視頻號最終會淪為廣場舞大媽的展示平台。
媒體思維的心智禁錮，是如何產生的呢？
長視頻誕生於舊媒體廣播電視的時代。到了互聯網時代之後，我們看到了新要素的出現，通常的做法就是把舊係統嫁接上新的要素。長視頻平台本質上跟過去電視媒體沒有什麽不同，隻不過把它的播放渠道搬到了線上而已，表現形式雖然變了，其實仍然是舊世界。
當新的關鍵要素出現後，隻有把原有的舊係統打碎，基於新的邏輯重新構建整個新係統，才是新的世界，也是上一章中所說的係統升維。
這也是為什麽絕大多數革命性新技術的發展曆程，都會經曆由兩個S型曲線構成的N型曲線。第一個快速上升的S型曲線，一方麵是掙快錢的資本熱錢大量湧入的結果，另一方麵也是因為在新技術誕生的早期，人們仍然沒有打破認知遮蔽，采用將新技術嫁接到舊係統的方式，而這往往是行不通的，因此會造成一輪快速拉升，最終泡沫破滅。
在大量泡沫破滅之後，開始有人進行深刻反思，利用新的技術，基於全新的邏輯構建新係統，這個過程必然是相對漫長的。即使一開始就存在這樣的人，但是由於思想太深邃、模式太先進，投資人看不懂，用戶也未必感受得到，因此他們被埋在資本泡沫中無法顯露出來。到泡沫大量破滅之後，這些新物種才會慢慢浮現出來，做出實際的成果，被資本所青睞，然後再一步步成長起來。
張一鳴對此評價道：“當初各個公司都在圍繞一些舊戰場或過渡戰場在競爭，他們還是太迷戀舊的戰場或者舊的事物。”正是由於字節跳動的競爭對手們沒有看到，遊戲的規則已經發生了深刻的變化，才讓字節跳動迅速發展起來。
古有唐三藏，今有“騰三障”，騰訊麵臨三重禁錮，分別是產品思維、資源思維跟媒體思維的禁錮，分別對應方法論、價值觀和世界觀層麵的禁錮。這三重障礙在佛教中也被稱為煩惱障、所知障和業障。有一句偈語：“願消三障諸煩惱，願得智慧真明了。普願罪障悉消除，世世常行菩薩道。”
被三障所禁錮，是每個人、每個企業、每個組織都會麵臨的困境，這也是佛教深得人心的原因。
其實，不僅馬化騰具有他的“三障”，張一鳴也有自己的“三障”。
相對於微視，抖音更加先進，但是如果與快手相比，抖音可以看作新媒體與老媒體的雜糅，表現形式是新媒體，商業模式則借鑒舊媒體，是“新媒體的瓶子裝上了舊媒體的酒”。
抖音的商業模式，仍然是沿襲了舊媒體“流量+廣告”的模式，盡可能培育出頭部流量賬號，然後讓其通過廣告變現。抖音平台自身就是廣告代理商，所有紅人要接廣告，都要通過抖音平台進行。
快手卻從一開始就設計為記錄普通人生活的平台，因此在推薦算法、交互方式、社區氛圍、價值觀等方麵都與抖音產生了明顯的區別。快手平台不介入賬號的廣告生意，對長尾用戶更加友好，它的目的是讓整體生態更加繁榮，則自身作為基礎設施的提供者和運營者，可以從繁榮的生態係統中長期獲益。為了讓流量更能向普通人傾斜，快手甚至將經濟學中的“基尼係數”引入平台運營當中，運營目標是消除貧富差距，實現共同繁榮。
抖音這種扶植頭部紅人以追求更好變現的做法，長期來看會造成隱憂。用“風林火山”模型分析，短視頻平台與內容創作者的關係也應當是“山”和“火”的關係，平台能力足夠強大，內容創作者需要平台的賦能，如果“火”變強，那麽“山”就要更高，才能保持長期發展。
抖音的規則很容易加劇馬太效應，使得流量進一步被頭部紅人吸走，而新人很難獲得成長機會，就如同森林裏參天大樹太茂盛，把陽光都搶走了，其他植物就很難存活。而且由於頭部紅人越來越強勢，流量達到千萬甚至上億量級，那麽他們反過來會成為平台的支柱，他們自己反而成為不依賴平台的獨立存在，羽翼豐滿之後必然會出走自立門戶，留下枯萎的平台生態和一地雞毛。
說完抖音反過來看快手，它也有自身的“三障”。
CEO應當同時打造兩件產品，一個是公司的產品（服務），另一個是公司。快手的CEO宿華專注於前者，對於公司建設重視不夠，與始終同時重視公司和產品的張一鳴存在不小的差距。競爭的結果是，抖音具有更強大的組織建設和內部的協作能力，快手穩步前進的策略被抖音激進擴張造成的網絡效應壓製，國內短視頻一哥寶座丟失，國際化進展也遠不如抖音。
對於整個世界來說，我們每個人都是被心智束縛的井底之蛙，隻有突破屏障持續進化，不斷升維破界才能夠擁有未來，否則你遲早被限製在某一個屏障中，無法隨著外界的發展變化而發展。
每個人都有認知遮蔽，也就意味著再強大的公司也有無法克服的弱點。那麽，如何看待公司存在的戰略弱點，讓弱點不弱、優勢更強呢？這是下一章所要討論的問題。