上一章結尾說，每個人都存在認知遮蔽，每個企業都存在自身的弱點。
從另外的角度說，戰略弱點是相對性的概念而不是絕對的，弱點永遠存在，企圖沒有弱點，反而會處處都是弱點。若想樣樣通意味著樣樣鬆，當你平均用力的時候，就導致任何一個方向都是弱點。
如何看待企業的戰略弱點呢？有三句話值得跟大家分享。
第一句“金無足赤，人無完人”，說的是對於戰略弱點的一般性認識。每個企業都有自己的弱點，不可能存在無弱點的企業，哪怕這個企業發展得再強、再大。比如華為公司已經很強大了，但是它仍然存在弱點。
第二句話“弱者道之用”，這是來自道德經的一句話，說的是看待戰略弱點的方式。弱點存在，指明了改進的方向，會產生進化的動力。
第三句“知雄守雌”，這是改進弱點的具體方法論。發揮自身的優勢，戰必勝攻必取，同時對自身弱點進行進化代償，讓對手的攻擊因為沒有著力點而不能發揮作用。
戰略弱點到底有哪些呢？基於“風林火山”模型，我們把戰略弱點分成三個不同的層次。
第一個層次是致命弱點，它通常存在於對“風”和“林”把握的失焦。這是戰略方向的問題，方向錯誤，後麵執行得再正確都沒有意義。這就如同開一輛沒有方向盤的汽車，引擎越好，撞牆來得越快。
第二個層次叫作嚴重弱點，指的是“山”或者“火”存在嚴重問題，或者兩者都出現問題。
第三個層次是良性弱點，主要指的是“山”和“火”之間的強弱失衡，這種弱點反而會成為公司不斷進化的動力。
接下來分別看一看，不同層次的弱點分別會有什麽表現，以及應該如何進行應對。
18.2 不忘初心
一個公司最致命的弱點，就是戰略支點不穩固。
解決用戶的問題是企業存在的根本理由。如果偏離了用戶的需求，變成了以企業自身利益為出發點，那麽企業存在的意義也就不複存在了。
這點看似是常識，卻是絕大多數企業，特別是大企業很容易出現的問題。
企業健康發展的邏輯是：企業的出發點是解決用戶的問題。通過解決問題而創造價值。因為創造了價值，可以獲得合理的利潤回報，用利潤回報來增強自身的能力，從而持續解決更多更大的問題。
在這樣一個循環過程中，獲得利潤是企業存在的手段。但是，往往手段成型後，人們會將手段本身作為目的，這就是企業的第一大死因。
第八章中通用電氣CEO傑克·韋爾奇的案例，就是對這一致命弱點的最好注腳。
傑克·韋爾奇的做法用一句話概括：用金融魔棒，以犧牲長期增長動力為代價，驅動短期業績增長。將高回報、快速周轉的金融業務作為GE的增長引擎，這的確取得了很好的效果，時間長到足以讓韋爾奇在任時一直處於“神壇”上。
但是表麵輝煌的背後，是傑克·韋爾奇將企業創造利潤本身作為目的，過分追求短期業績增長，使得企業過度的金融化，為通用電氣長期持續發展能力的喪失埋下了種子。
韋爾奇卸任之後，神話逐漸褪色，通用電氣的盈利能力和股價持續下跌。2019年6月26日，標普道瓊斯公司宣布，通用電氣被剔除出已堅守百餘年的道瓊斯工業平均指數。
追本溯源，企業戰略解決的是企業長期發展的問題，必須回答一個根本性的問題：企業到底因何而存在？
在流行的商學院教材及一般人的觀念中，企業存在的目的，就是為了賺取利潤，這正是源於資本主義的根本理念：一切有價值的東西，都被金錢量化為特定的數值。我們就要追求這個數值的增長，因為這就意味著可以占有更多有價值的東西，更好地滿足我們的欲求。因此，所有經營活動背後都指向同一個目標：金錢的增值。
原本企業是通過資本—生產資料—產品—資本的製造循環來換取增值。但是，既然最終目的就是資本的增值，完全有更快的手段，即通過金融方式實現資本的直接增值。通用電氣的衰敗，就是因為走上了過度金融化的道路。這種情況在中國也屢見不鮮，比如浙江溫州許多從事製造業的企業主，在獲得資本的積累之後，越來越發現製造業又辛苦賺錢又少，不如炒房炒股賺錢來得輕鬆。
如果根本性戰略方向沒有搞清楚，越是有效的戰略工具，反而會讓企業死得更快，就好比開向懸崖的汽車，汽車開得越快也就死得越快。
貨幣本身是沒有任何價值的，貨幣之所以成為人人追求的東西，取決於兩個條件：
一，大家都相信貨幣能交換到物品；
二，有足夠多的各種物品供大家交換。
然而這一切的背後，需要有龐大的係統支撐，包括生產原料、物流配送體係，大量各司其職的生產製造企業，交通能源通信等基礎設施，市場法規建設等。隻有整個係統保持繁榮，正常運轉，貨幣才能夠發揮其作用，交換到需要的物品，否則貨幣就是一堆廢紙。
亞馬遜創始人貝索斯有一句話叫作“stay day 1”，它把公司的狀態分成了day 1和day 2兩種狀態，所謂的day 1就是世界開始的第一天，創業啟動的狀態，充滿了迷茫和壓力，但是充滿了創造力和顛覆性的思想。這個時候的企業什麽都沒有，隻有以客戶的需求為中心，將解決客戶的問題作為自身的使命，才有存在的價值。
當企業走過初期的破局點，逐漸發展到功成名就的狀態，這就是day 2的狀態。企業擁有了穩定的市場份額和穩定的團隊，企業的目標是保持地位穩定，維持利潤的持續增長。這個時候，很多企業的理念就會慢慢地從以客戶需求為中心，變成以自身利益為中心。
貝索斯說，無論企業多麽大，都不能忘記創業的初心，牢記企業的使命，才能讓企業時刻保持活力。因此，他把亞馬遜的總部大樓命名為“day 1”。
如何才能避免公司出現戰略支點不穩的致命弱點呢？我給出的方法論是以使命為抓手，培育足夠牢固的“林”（戰略支點）。具體來說分成如下步驟：
1. 確立使命：遏製賺快錢的衝動，樹立解決長期困難的社會問題的企業使命；
2. 分解使命：組織學習活動，建立企業共識，並將企業使命分解為部門使命、個人使命，讓每個人都找到自己為之奮鬥的目標；
3. 踐行使命：定期進行“不忘初心，牢記使命”的主題教育，以及定期進行戰略複盤，確認是否偏離原先的戰略方向；
4. 刷新使命：持續接收不斷湧現的邊緣需求，必要時更新所要解決的問題。
18.3 與時俱進，快速迭代
第二類致命弱點是，在關鍵要素發生變化時，不能有效地應對，這是在“風”（戰略機遇）的方麵出現的問題。
當關鍵要素發生快速變化時，意味著市場洗牌的機會來臨。對於創業者來說，這是難得的戰略機遇，但是對於在位者來說，這意味著潛在的危機。
我們回顧一下，百度公司是如何錯失移動互聯網機遇的？
百度是PC互聯網時代的王者，創始人李彥宏作為互聯網搜索引擎技術的奠基人之一，在中國互聯網開創了人找物的信息檢索邏輯，並且對中文搜索做出了許多開創性的貢獻。
《第一財經周刊》評論道：“在PC的王者時代，百度把所有資源都投進搜索引擎，靠著專注和單一迅速崛起，而衰敗也恰是從此開始。”
百度創造PC互聯網時代的第一流量入口，具有巨大的變現能力。百度的精力慢慢地放在如何維持並提升自己的變現能力，維持對原有模式的不斷重複之上。
到了移動互聯網時代，人找物的邏輯變成了物找人，當遊戲規則變化之後，百度卻仍然停留在以自身利益為中心的邏輯之中，就導致它無法跟上時代的發展。
對於移動互聯網，李彥宏跟張一鳴表現出完全不同的態度。李彥宏說：“廣告價值沒有PC互聯網大；電子商務優勢也不及PC；遊戲的收入來源是大型的客戶端遊戲，而手機上隻能裝輕量級遊戲……所有這一切都使得在移動互聯網時代賺錢麵臨很大的挑戰。”
他所有的評判標準，都是基於移動互聯網能不能給公司帶來更高的利潤這個角度出發的。
張一鳴在2011年看到智能手機的出貨量是前三年的總和，這就意味著，一個新的商業空間被打開了，新的空間意味著可以解決用戶更多新的問題。這成為張一鳴辭職創業的直接動力。
如何才能抓住戰略機遇，始終有能力應對“風”的變化？
第一，要始終從用戶需求視角出發，而不是自身利益視角出發；積極應對，而不是消極防禦。
首先還是要回到公司的使命上，以解決問題而不是賺取利潤作為出發點，對於引發問題變化的要素就會保持高度敏感。在具體的方法論上，我推薦公司內部進行紅藍軍的對抗，始終保持危機感，對於未來變化提前預判。
其次，構建自身的戰略根基和戰略縱深，即使出現偏差也有足夠的反應調整時間，增強應對變化的反脆弱性。
最後，對變化保持敏感的觸覺，有能力企業的最佳策略是從追“風”到造“風”，從跟隨環境的變化到主動創造出環境，從而能夠實現更快更好的發展。
18.4 愚公移山，夯實根基
說完致命弱點之後，接下來談談嚴重弱點。首先是戰略根基的問題，也就是“山”是否會被顛覆。戰略根基是企業安身立命之本，企業非對稱優勢之所在。如果戰略根基不複存在，也就意味著企業在競爭中處於完全被動的局麵，生存就會受到嚴重威脅。
戰略根基被顛覆有兩種情形。
第一，戰略根基被競爭對手完全覆蓋，原先的優勢不再成為優勢。
第二，在“風”發生變化的前提下，原本積累的戰略優勢不複存在。
戰略根基被覆蓋，就是聯想目前所麵臨的窘境。
聯想公司的戰略根基是什麽？聯想崛起於20世紀90年代，當時中國製造能力極為薄弱，這樣的背景之下，聯想形成了強大的供應鏈管理能力，低成本高效率的製造能力使得聯想發展成全球第一大PC廠商。但是，隨著大量中國製造業公司的崛起，聯想原先積累的戰略優勢不再成為優勢。當IT產品越來越依賴技術創新的時候，聯想在技術創新方麵的積累卻嚴重不足，導致聯想陷入了窘境。與華為手機競爭的小米，也麵臨著非常類似的情況。
這裏麵給出一個很重要的啟示：企業建立的戰略根基應該是不斷升高的雄峰，而不能隻是一個有限的土丘。
隨著“風”的變化，戰略根基變得無關緊要，這就是騰訊在2011年前後遭遇的困境。
QQ當年無疑是中國社交網絡的王者，但是其優勢主要在PC端。當用戶遷移到移動端的時候，原有的優勢慢慢變得無關緊要，這裏麵也有一個重要的啟示：在連續性時期穩固的戰略根基（山），在非連續性時期可能變得不穩，必須加倍小心應對。類似的案例都非常的慘痛，比如iPhone出現之後的諾基亞。
這裏做一個大膽的預測，當VR技術成熟後，現有院線所投入的資源都有可能變得無關緊要。這裏麵就進一步引申出關於“山”的穩固性的話題。
雖然“山”在非連續性時期都有傾覆的危險，但是不同的“山”表現是不一樣的。有的“山”會快速倒塌，有的卻需要較長時間。這樣的話，後者就有了充分的應對時間。
通常來說，“山”建立時的過程越艱難，根基也就越穩固。比如，騰訊和阿裏巴巴兩者的“山”，在從PC時代到移動互聯時代轉換的時候，其實都遭遇到了挑戰，但是後者應對起來相對從容得多。
這裏麵給出一個重要的啟示：在戰略根基的積累上，我們要有愚公移山的精神，要做難而正確的事。不要怕你做的是慢的事、累的事，對於戰略根基的打造，慢就是快。“山”的優勢積累得越慢，企業的優勢也就越大。
18.5 建立生態，擴大縱深
第二類的嚴重弱點，“火”（戰略縱深）的厚度是否足夠？舉一個軍事的例子。“二戰”中德軍繞過馬其諾防線逼近法國首都，後者立即投降。蘇聯在遭遇德軍的閃電戰打擊之後，卻可以頑強反擊，最終迎來了勝利。一個重要的差別就在於兩者的戰略縱深完全不同。
對企業來說也是一樣的道理，戰略縱深就是企業生命力的表現，當擁有足夠的戰略縱深，企業就無法被外部敵人所戰勝。
對企業來說，擴大企業戰略縱深的方法就是生態化。生態化包含兩方麵：
第一個方麵是公司內部生態，要從單一業務到圍繞“山”的多業務，也就是說公司的內部要建立生態係統，公司建立賦能中台和小前台的結構。
第二方麵是公司的外部生態，公司要從項目型的公司進化成平台型的公司，公司自身成為賦能中心，和生態夥伴共建外部的繁榮生態。
前文中提到過進化戰略與傳統的多元化戰略之間的區別，這裏要再強調一下，傳統的多元化是指企業向主營業務之外其他領域擴張，但是這些不同的子業務之間缺乏相關性和協同性。隨著多元化的開展，企業的資源會越來越分散，越來越難以形成競爭優勢。
生態化則包含了賦能平台跟變現業務之間的良性互動，兩者的發展存在循環促進、不斷提升的過程。為什麽過去大家隻提多元化，而現在越來越多的人提生態化，因為生態化需要以信息技術的發展為前提，過去不具備這樣的技術基礎。
在這裏提一個問題，如何看待滴滴公司的戰略縱深？
如果從它的業務生態來看，滴滴公司的業務模式非常單一，看起來似乎縱深不夠，但是仔細分析就會發現，網約車的市場與純粹的線上公司不同，是有地域性的。考慮到地域因素的話，滴滴擁有廣闊的戰略縱深，競爭對手占領了南京的市場，未必能占領北京的市場，也未必能占領上海的市場，需要一塊一塊地去打。
但是，在突然性的疫情打擊麵前，滴滴暴露出了戰略縱深不足的缺點，因為疫情跟其他所有的敵人都不一樣，它是跨地域性的打擊。
美團是一個典型的大戰略縱深的公司。用“風林火山”模型分析一下這家公司，“風”是什麽？是移動互聯網帶來的基於位置服務需求的爆發。美團的“林”，根植於人們對更美好生活的追求與向往。具體來說，所有人都追求吃得更好，生活得更好。
基於這樣的“風”和“林”，美團形成了它的“山”（戰略根基）——基於位置的調度和配送能力，以及供應鏈能力。圍繞這樣的“山”，它構建了各種各樣的本地生活服務。
美團的“火”可以全方位覆蓋各種生活服務，而且還具有地域區隔。美團的戰略縱深非常大，就像當年的蘇聯一樣，很難被閃電戰打垮。
接下來看一個戰略縱深分析矩陣（圖41），這個工具有效地分析了不同公司的戰略縱深。橫軸是單一業務和多業務，縱軸是單一市場和多市場，通過這個矩陣可以劃分出四類不同的公司。
多市場、多業務，就像生物界的棕熊，它的食譜範圍非常廣泛，這樣的企業擁有多業務，而且它的分布地域非常廣，分布在各個州。這樣的物種，很難被氣候變化所淘汰，美團就是商業領域的棕熊。
多市場和單一業務的組合就如同灰狼，灰狼的食譜範圍比較單一，相當於它隻有單一業務，但是它分布的地域非常廣泛，所以這樣的物種也具有大的戰略縱深，與棕熊相比差一些。滴滴公司就是商業領域的灰狼。
還有一類公司，它有很多的業務，但這些業務其實都瞄準了單一市場。這樣的公司就如同非洲草原的鬣狗，它的食譜非常之雜，對應了不同的業務，但是它的分布地域相對比較單一。小米就是鬣狗型的公司，小米生態鏈包含很多產品，其實都瞄準了同一類人群。
最後一類就是單一業務、單一市場，這樣的公司我類比為獵豹。非洲草原上，獵豹的食譜非常單一，它的分布地域也非常狹窄，雖然它具有非常強的專業化優勢，但是當環境變化的時候，這樣的公司很難抵禦變化。諾基亞就是獵豹型的公司。
最後做個總結，我們要理性看待公司的戰略弱點，對於致命弱點要盡可能規避，對於其他弱點要做好有效應對，最好將弱點作為驅動公司進化的動力。
避免戰略支點“林”出現偏差，在於建立以用戶需求為中心的企業使命，建構戰略根基“山”的過程越難越慢，“山”的穩固性會隨著時間的發展越來越強。企業要盡可能增大戰略縱深，才能保證在VUCA時代的生存。