本章案例聚焦於互聯網旅遊行業的新物種與舊物種之間的競爭，尤其聚焦於前者針對後者的戰略弱點，如何實現降維打擊。我將這個案例稱為果蠅型的案例。它具有三個方麵的特征：
第一是長期性，由於時間跨度足夠長，我們可以總結出一些規律性的結論。
第二是普適性，這是傳統行業互聯網轉型的過程，體現了產業發展的總體趨勢。
第三是典型性，該案例依賴條件較少，可以作為一個理想的觀察樣本。
首先，我們看看老牌的互聯網旅遊企業攜程。攜程是一家非常成功的企業，在1999年創業的那批互聯網公司中，在今天依然在行業內處於領頭羊地位的好像隻有BATC。BAT大家都知道，指的是百度、阿裏巴巴、騰訊，C指的就是攜程。攜程也是第一家帶著盈利上市的中國互聯網公司。
攜程所在的酒旅行業，是包含了多個生活服務元素的綜合行業，這些元素包括吃、住、行、遊、娛、購，包括線上交易、線下交易和線下交付不同的環節，也包括本地跟異地不同的方式。
攜程創立於1999年，當時的攜程與傳統旅行社相比是不折不扣的新物種。攜程當時構建了怎樣的戰略體係呢？
攜程瞄準的“林”（戰略支點）是什麽？出行的住宿需求，而且還要更加方便、快捷、便宜。
它所麵對的“風”（戰略機遇）是什麽？當時高速成長的中國經濟，興起了大量的跨地區經濟往來，帶動了異地商務差旅、住宿需求的爆發。
攜程構建的“山”（戰略根基）是什麽呢？連接更多的客房資源，提供需求和供給之間的連接服務。
攜程構建的“火”（戰略縱深）是什麽呢？各種方便快捷的訂票訂房服務，以及旅遊金融服務。
本質上，攜程提供的是信息中介服務，也就是基於信息的連接服務。這種服務的特點跟鏈家的房產中介服務有點類似，就是以資源為王，服務至上。
相對於坐在線下門店裏等著客戶上門的傳統旅行社來說，攜程的連接效率極大提升，給客戶帶來巨大的便利，由於降低了成本，費用還比傳統旅行社更便宜。可以說，攜程由於更好地把握了“林”，實現了對傳統旅行社的碾壓。
19.2 攜程VS去哪兒
2005年環境發生了十倍速的變化，這一年有一個標誌性的事件，就是百度在納斯達克上市，開啟了中國互聯網搜索為王的時代。同年成立的去哪兒網是一個旅遊搜索引擎，中國旅行者第一次可以在線比較國內航班和酒店的價格、功能等。2013年10月2日，去哪兒網也在納斯達克上市。
去哪兒網的本質是一個信息搜索平台，是一個流量的入口，去哪兒網跟攜程的區別相當於百度和搜狐的區別。攜程是櫥窗式的陳列信息，陳列的是自營業務；去哪兒網是用戶自主搜索全網信息，它的信息量更廣泛，包含了大量的第三方信息。
從“風、林、火、山”四個維度，來分析攜程跟去哪兒網的差異。
從“林”的角度看，它們瞄準的需求存在差異。攜程瞄準的是商務差旅需求，是相對中高端的需求，對服務更加敏感，而價格不太敏感。去哪兒網更多是瞄準個人旅遊的需求，對價格更加敏感。
兩者利用的“風”（戰略機遇）也不一樣。攜程瞄準的“風”是中國經濟開始起飛，帶動了商旅、電子商務的興起。去哪兒網麵對的“風”是中產階級消費崛起，個人、家庭出遊，信息搜索成為主流。信息搜索可以更加便捷，能夠低成本地連接更廣泛的信息來源，與個體家庭出遊要求更低成本的酒旅資源正好相匹配。
由於兩者的“風”和“林”不一樣，那麽“山”（戰略根基）也會有所差別。攜程針對其瞄準的商務差旅需求，發掘能夠滿足商旅需求的優質酒旅資源，去提供連接服務，這背後的一整套能力是攜程的“山”。去哪兒網提供第三方的信息搜索引擎，把大量可以觸及的酒旅信息提供給用戶自主選擇，酒旅垂直搜索引擎成為去哪兒網的“山”。
最後兩者構建的“火”（戰略縱深）也不一樣。攜程以簽約商家中的高端酒店為主。去哪兒網則是連接更廣泛的酒旅資源，從低端酒店起步，逐漸擴展到高星級。
攜程服務的客戶更高端，同時也更小眾，價格也更高。因此，攜程陷入了典型的“創新者窘境”，會被來自更低端市場更廣泛的對手打擊。
在去哪兒網快速發展的過程中，攜程在幹嗎？
當時的攜程CEO範敏講過一個一碗烏冬麵的故事。說日本的大阪有一家規模不大的烏東麵館，裝修布置大方整潔，這家麵館的老板已經做了20年，所有的夢想都是把自己的烏冬麵做成大阪最好的麵條。在範敏看來，這家店包含的服務概念正是攜程一直努力的方向，把簡單細微的事情做到極致，這裏麵包含了一種精益求精的工匠精神。
但是用本書第十章給出的遺傳變異四象限圖來看，攜程落在了“僵化的工匠”這一類，它在不斷構建內部的核心優勢能力，但是沒有看到外部環境已經發生了巨大的變化。
為了應對去哪兒網的挑戰，2013年，創始人梁建章又回來做攜程CEO。他做了哪些戰略調整？
我們還是從“風林火山”這個模型來看。
從“林”的角度，既然去哪兒網是針對個人旅遊需求，對價格更敏感。那麽攜程的調整策略就是價格戰，用補貼的方式來打出更低的價格。
從“風”的角度，攜程抓住了新一輪外部環境的變革，就是移動互聯網的興起，攜程堅決地向移動端遷移，提供更加便利的旅遊服務。
攜程“山”（戰略根基）的轉型，就是基於移動端更方便的信息連接，從“人找酒店”，變成更加方便快捷的基於地理位置信息的“信息找人”。最終攜程重新構建它的“火”（戰略縱深），從原先的OTA（Online Travel Agency）向平台化轉型，借助新的“風”（移動互聯網），以及自身的資金積累優勢，攜程切入了更廣泛的中低端市場，從高低兩端夾擊去哪兒網。
攜程最終獲得的戰果十分輝煌。2015年10月，攜程通過股權置換的方式，成了去哪兒網的第一大股東。2017年3月去哪兒網退市，成為攜程旗下的子品牌。攜程再一次一統江湖，並且疆域進一步擴展。
19.3 無界擴張者美團
美團自2010年創立以來，一直扮演著一個四麵出擊的挑戰者形象，由於它不停擴張四處出擊，對手包括了中國最強大的互聯網巨頭、有名的創業公司和一些老牌的互聯網上市公司。有人甚至說：“半壁互聯網江山都是美團的敵人。”
美團根植的“林”，是人們對更美好生活的向往，按照美團對使命的表述叫作“吃得更好，生活更好”。美團借助的“風”，是移動互聯網的出現，以及年輕消費人群的崛起。美團構築的“山”（戰略根基）是基於地理位置信息的連接和配送服務。基於這樣的“山”，它構建了不同的“火”（變現服務），也就是全麵覆蓋各種本地生活服務，這些服務又會反過來加強“山”的穩固性。
圖42簡單地列出了美團發展曆程中的一些重要節點。圖43則顯示出美團主要的縱橫布局，以及主要競爭的戰場，你會發現攜程隻是美團迎戰的重要競爭對手之一，美團的戰略邏輯又是什麽呢？
圖42美團發展曆程
回答上述問題之前，先問一個問題，商業的本質是什麽？
商業的本質其實就是供給+需求+連接。其中連接包含了信息匹配、交易和交付這三個方麵，分別對應信息流、資金流跟物流，由於信息流和資金流都可以線上化，這三者的關鍵問題都在於交付手段，也就是物流。
圖43 美團的布局圖
由於物流的不同，互聯網公司分成了不同的類型。A類，商品本身就是信息，可以直接線上交付。B1類，商品無法線上化，但是可以通過交通網絡進行遠距離傳輸。B2類，商品無法長距離傳輸或者根本就無法運輸，隻能上門服務或者到店消費，那就必然以人的地理位置為核心。
結合用戶的底層需求及商業本質，我們就很容易明白美團和攜程之間的異同。
兩者同樣是提供以人為中心的生活服務，攜程提供旅遊服務，美團則是更加廣泛的以人為中心的生活服務，其中涵蓋了旅遊的需求。因此美團是相對於攜程的升維物種，攜程的“火”（戰略縱深）遠小於美團，而且全麵處於美團的火力覆蓋之下。美團和攜程之間的競爭，就是一個典型的大縱深公司打擊一個小縱深公司的情形。
19.4 專業化VS多元化
在一般人看來，這是多元化的美團和專業化的攜程之間的戰爭。美團的創始人王興跟攜程創始人梁建章，還因為專業化和多元化問題打過一場口水仗。
梁建章的主要觀點如下：
首先，從大的曆史趨勢來看，企業的專業化程度越來越高。
這是因為隨著經濟的發展，市場規模會變大，社會分工越來越細，每個公司的產品和服務也會更加專業化。同樣的邏輯，越是市場大、人口多的國家，產業的分工就會更細。
一個小國（如日本）最大的電商公司，可能又做旅遊，還做金融。但像美國這樣的大市場，分工很細。電商隻做電商，旅遊隻做旅遊，外賣隻做外賣。中國未來的市場規模會超過美國，分工可能比美國更細。
多元化公司雖然規模大，但是需要和其他資本競價投資好的企業，或者需要靠燒錢追趕創新者，所以一般來說資金回報就會較低。在風險資本不發達的年代，多元化公司具備一定的金融資源的優勢，所以還能取得不錯的回報。例如，日本、韓國過去的風險資本不發達，就出現了不少多元化的企業財團。
作為對比，在美國，風險資本發達，多元化公司就很難獲得很好的回報。美國的GE公司是美國最好的多元化公司，但是就連GE，近幾年的業績也不如人意。最近幾十年，相對於日本，美國的專業化公司要比多元化公司發展得好得多，美國整體的創新力也更旺盛。
中國的企業更應考慮專業化而不是多元化發展，因為中國的市場比美國還大，產業細分程度會超過美國。另外，中國經濟還處於快速發展期，很多行業還處於創新期，這更有利於專業公司的發展。
很多美國公司取得本土市場的成功後，往往首先想到的是全球化，而很多中國公司首先考慮多元化，去投資或者進入新的業務。在他們看來，這可能和中國公司的全球化能力不強，或者公司本身的優勢就不是來自創新有關。
梁建章說的話好像很有道理，而且完全符合自由主義經濟學“分工提升效率”的基本假設。但是所謂的專業化，是從供給側視角來思考，主要解決生產效率的問題。王興所說的多元化則是從需求側來思考。用戶的需求總是多元的，從人類懶惰本性出發，總是希望對方能夠提供一站式的全方位服務。
“分工提升效率”這一論斷本身似乎沒什麽問題，實際上隱含了一個“默認成立”的假設：各個經濟主體之所以能夠通過分工的形式進行協作，那是因為它們通過某種機製“有機地”組合在一起。
如果將整個經濟係統比作一台精密的機器，很顯然，若隻是把各個零件雜亂地堆在一起，它們是無法正常工作的。必須先把各個零件按照“正確方式”安裝在一起，才能正常運轉。
經濟機器的零件到底是如何組裝起來的？自亞當·斯密以降，經濟學家將“經濟機器”各個零件的安裝過程用玄而又玄的“看不見的手”來代替，也就是所謂的市場和價格調節機製。
假設你從淘寶上買一件衣服，工廠是供給，負責製造出這件衣服。淘寶網和物流係統是連接，你從淘寶上看到這件衣服的信息，產生了購買動作，廠家接到訂單後發貨，通過物流係統送到你手裏。這一切動作背後都有電力、交通、通信等基礎設施作為支撐。
上述過程中，供給和需求是顯而易見的，連接是隱藏的，經濟學家往往關注供給和需求，而忽視連接這個要素。實際上經濟活動能夠發生，連接才是決定性的。
工業革命的標誌，被認為是1764年英國發明的珍妮紡紗機。然而，在此之前，是地理大發現帶來的連接革命，將廣大的消費市場、原材料產地和工廠連接起來，才能促成工業革命的爆發。
連接方式的巨大變革，帶來了海外巨大的棉花產地，以及龐大的銷售市場。在巨大的利益麵前，資本湧向可以提升紡織效率的一切環節，這才有了飛梭及珍妮紡織機的誕生。供給極大提升後，連接手段再次成為瓶頸，於是英國開始大修運河、挖掘煤炭，對煤炭的巨大需求，才催生了用於運煤的蒸汽機的出現。
蒸汽機後來又被用作火車、汽船的動力裝置，從而使得連接方式進一步飛躍。由於連接方式的改進，世界各地越來越緊密地結合在一起，原本分散的局部市場越來越密切地整合在一起，從而使得供給側可以麵對越來越廣闊的市場，拉動生產向規模化、精細化不斷發展。
此時可以回答前麵提出的那個問題：“經濟機器的零件到底是如何組裝起來的？”
答案是：這些“零件”之間彼此連接，連接的對象越多，連接的效率越高，則越能形成廣泛和高效的分工，進而越能提升經濟的整體運行效率。而這種高效的連接，又使得整個經濟生態演進。市場的形成、價格的傳導、分工的發展，都不是自動形成的，而是有賴於連接方式的進步。
我們再回到王興和梁建章的多元化與專業化之爭上。美團和攜程，作為互聯網技術下的服務平台，本質上都是“連接方式”的載體。既然是連接方式，那麽其內在的演進邏輯就不在於越來越細的專業化分工，而是不斷連接更多對象，提升連接效率。
因此，梁建章所堅持的所謂“專業化”，其理由“提升效率”其實並不能站住腳。
所謂的專業性壁壘，其實隻是一種主觀上的幻覺，具體到酒旅行業，涉及用戶對酒店跟目的地信息的發現，以及用戶本人地理位置信息的變動，這裏麵與美團其他到店業務的共性也要大於差異性。對用戶來說，用戶的需求總是多元的，從人類的懶惰本性出發，總是希望對方提供一站式的全方位服務，具體到互聯網場景，能用一個APP全搞定的話，用戶絕對不會願意安裝多個APP分別來搞。專業化的本質其實是把便利留給自己，而將集成的麻煩交給用戶。
十年前就有類似的案例，是一場綜合電商與垂直電商之間的交戰。最後，毫無例外，綜合電商贏得了勝利，這就是大縱深打擊小縱深的必然結果。
19.5 美團的戰略優勢與隱憂
除了專業化和多元化的區別，我們也可以看到進化的美團和機械的攜程之間存在的差別。
美團建立在生態係統的思維之上，美團的多個生態鏈是相互賦能、相互加成的。比如，圍繞著餐飲產業形成的“山”（戰略根基），其中包含ERP服務、收銀服務、供應鏈服務、配送服務等，可以賦能除了餐飲之外的各種類型的商家，從而促進了美團生態的繁榮，而這些生態繁榮又會加強美團的“山”。
攜程是非常典型的機械式管理思維。客觀地說，攜程的精細化管理比美團做得更好，在這方麵，美團甚至還要向攜程學習，但是攜程的內部事業部劃分得很細，而且還要分別去背盈利指標跟KPI。
攜程有一個很被人詬病的點，就是大數據殺熟。為什麽會出現這種事情？
這跟攜程的機械式管理思維有關。大數據平台應該是作為一個賦能中台，去賦能前台的各種業務部門更好地服務客戶，它自身不應該成為一個直接的利潤來源。但是，攜程的條塊式分割管理，使得這樣一個部門也要背盈利指標，它必然會做出動作走形的行為，導致用戶的服務體驗極差。
美團更大的戰略縱深會帶來戰略性優勢。
對於遊客來說，遊客到目的地進行旅遊，它不會單純地住酒店、逛景點，通常都會品嚐當地特色美食，體驗當地的特色服務。對高星級酒店來說，住宿隻是業務中的一類，婚宴、餐飲會議，以及其他娛樂活動也在業務範圍之內。
無論消費者還是商家，美團都可以打造一站式的服務場景，不同子業務之間可以相互引流和協同。
美團與攜程之間的作戰，就是典型的高頻打低頻，以此來擊穿對手戰略縱深的過程。
旅遊是一個相對低頻的消費行為，而美團聚焦的“food”，是典型的大眾剛需、高頻需求，這就意味著企業在消費者的生活裏建立了多個緊密的點，可以對低頻業務進行引流。
美團上市的招股書上顯示，2017年超過80%的新增酒旅，預定消費者及約74%的新增其他生活服務的消費者，是從餐飲外賣和到店這兩個核心品類轉化而來的。
在更大戰略縱深的美團麵前，攜程20年耕耘打造的“護城河”形同虛設。短短三年的時間，美團的酒旅就超越了攜程的長期積累，這是典型的升維物種降維打擊的威力。
最後，我們來簡單預測一下兩者競爭的未來。
麵對美團的競爭，攜程也沒有坐以待斃，它開始進行自身的戰略調整，核心就是立足自身的“山”，去發展對手火力覆蓋範圍之外的“火”，擴大它的戰略縱深。
攜程多年的積累，也有美團一時覆蓋不了的核心能力，就是在品牌、精細化服務及積累的酒旅資源方麵，可以加大對上遊供給端的影響力，實現精耕細作。
攜程的“火”有兩大拓展方向，首先是國際化，進行跨國並購，向美團尚未涉足的國際市場進軍。其次是可以向下沉市場滲透，縮小與美團的差距。
梁建章曾多次強調，目前攜程觸及的旅遊業還隻是一小部分，攜程專注於旅遊，但做的是全球全方位的旅遊產品，不光是酒店和機票，也不僅是火車票和租車，還有更多旅遊細分產品，攜程都會去做，而且是從全球範圍去做。
攜程在不斷努力擴大戰略縱深，但是它仍然自我限製在旅遊這個範圍內，對比美團戰略縱深不足的劣勢，不會有實質性的改變。
對未來做一個簡單預測，對於國際市場來說，攜程堅定地走出了國際化的步伐，由於中國出境遊市場的火爆，會推動攜程下一個增長點。四麵開戰的美團暫時未顯露出國際化的興趣，會繼續深耕國內主戰場，所以說攜程仍然有足夠的發展空間。
從國內市場看，短期來看也就是三年之內，攜程跟美團會形成階段性的雙寡頭。攜程在旅遊領域的專業化服務體驗上有優勢，而美團在消費者流量和一站式服務上有優勢，但是從長期來看，一站式的生活服務平台美團很有可能會擊敗垂直旅遊平台攜程，複製當年綜合電商擊敗垂直電商的曆史。
如果國內的戰場塵埃落定，美團同樣會走上國際化的道路，到那個時候又會重複國內戰場上的故事。
大家會問，是不是美團未來的發展就會一帆風順呢？當然不是，美團也有自身的戰略隱憂。
第一，從“火”與“山”的分析來看，美團身後還有更大戰略縱深的對手：阿裏巴巴。本地生活服務作為一個高頻流量入口，與阿裏巴巴誌在必得的新零售高度重合，必將成為下一個主戰場。美團將遭遇擁有更深厚戰略縱深對手的降維打擊。
第二，美團錨定的“林”是否穩固，美團的服務是否能夠適應新的需求變化？
美團的崛起是依靠年輕人的消費需求，但是對於更年輕的一代人來說，美團APP是否也正在老化？
王興於1979年出生，他的思維方式基本相當於80後這一代，美團的高管大多是他的同學，認知與他高度同頻。在王興的認知中，美團的使命是功能性服務，我們從美團的使命“讓人們吃得更好，生活更好”的表述上就能感知到這一點。
但是，對於更年輕的一代人來說，生活不僅僅是一種功能性的需求，它首先要有趣。生活服務的競爭已經不知不覺來到了更高的維度，社交、情感、心靈需求將會慢慢地超過功能本身，成為更高維度的競爭戰場。
所以說，美團所錨定的“林”並非高枕無憂。
已經有一些跡象體現出，美團對於年輕人需求的把握已經顯露出力不從心的征兆。比如，小紅書就體現出年輕用戶之間的互動，包含了更多社交類、情感類需求。
可能對美團造成更致命威脅的還不是小紅書，而是抖音、快手等短視頻平台。現在在抖音、快手之上已經能夠看到大量基於本地生活服務的視頻內容，讓人看到其成為新的本地生活服務導入的流量入口的可能性。而現在的抖音、快手正在加緊布局電商的基礎設施，磨刀霍霍準備與美團、阿裏巴巴混戰一場。
所以，美團將處於阿裏巴巴與抖音、快手前後夾擊的不利態勢，前者擁有更大的戰略縱深，後者更能把握年輕消費者的心理需求。