在對服務力革命進一步展開討論之前，我們需要回過頭來，總結一下從第一次工業革命到現在，供給側到底發生了哪些變化；正在發生的數據革命和智能革命，又會把供給側改革引向何方。
首先，我們要深刻理解“工業化”這個詞。隻有徹底理解了“工業化”到底意味著什麽，才能理解生產力革命的含義，“服務力革命”的含義也就揭示出來了。
根據教科書中的描述，所謂工業化，從宏觀上看，指工業在一國經濟中的比重不斷提高以至取代農業，成為經濟主體的過程。簡單地說，就是傳統的農業社會向現代化工業社會轉變的過程。其中又伴隨著“城市化”過程，也就是農業勞動力大量轉向工業，農村人口大量向城鎮轉移，城鎮人口超過農村人口。從微觀上看，則是機器大生產代替了手工勞動，多人分工協作代替了工匠式生產，用能源驅動的機械力代替人力、畜力。這正是新中國成立70年以來中國正在發生的一切。
然而，上述描述隻是現象，還未涉及本質。
工業化的真正內核，不是機器生產，也不是城市化，而是“數據化”。更加精確的表述是，以“分解”為主要特征的“數據化”。
換句話說，供給側數據化不是產業互聯網帶來的新趨勢，而是在兩百年前的工業革命發源之初就已經存在的長期趨勢，隻不過如今要將數據化擴展到更大的深度和廣度，以及更高的維度。
人們通常把珍妮紡紗機、蒸汽機這些有形設備作為工業革命的標誌。但是，第一次工業革命過程中真正決定性的變革，是無形的“標準化革命”。推動標準化革命的先驅，是美國工業家伊萊·惠特尼（Eli Whitney，1765—1825）。
1798年，美國正籠罩在隨時與法國爆發戰爭的陰影之下，聯邦政府急需四萬支燧發滑膛槍。然而，新生的美國僅有兩家國有兵工廠，無法滿足如此海量的生產需求，因此，聯邦政府決定向私人公司求助，預算為80萬美元。
當時，惠特尼因創業失敗而深陷債務泥潭，他將這筆金額巨大的政府采購視為天賜良機。他立即找到負責采購項目的主管官員，表示願意承接一萬支槍的製作。主管官員對惠特尼將信將疑，因為惠特尼此前從未接觸過槍支生產，但由於戰勢危急，主管官員也隻得病急亂投醫，他決定相信這個年輕人。他孤注一擲地與惠特尼簽訂了期限為兩年的製作一萬支槍的合同，並將另外三萬支槍的製作，分包給其他26家承包商。
難怪主管官員不相信，這個數量實際上遠遠超出當時人們對生產力規模的想象。按照當時的製作工藝，每支槍由一名技術熟練的鐵匠承製並負責裝配，他必須製作所有部件，還要使各部件吻合，生產進度極慢。如何才能完成這個不可能完成的任務呢？
合同簽訂後，惠特尼在康涅狄格州紐黑文市的郊外建了一座工廠。他親自設計廠房，招募工人。在工廠裏，他將槍分解成若幹部分，用專門設計的模子和夾具加工製作同一種部件，再讓工人將各部件組裝成槍。他還對以前製作過的機械工具加以改進，製造出了用來切割金屬的第一部銑床。他設計的機具使生產的部件之間的誤差非常微小，每一支槍的每個零件都可以與其他槍的相同部件替換。
整整兩年時間，惠特尼一直在試驗和改進他的“可替換零件”和“標準化”生產方式，合同期限很快就到了，惠特尼一支成品槍也沒造出來。負責該項目的官員大為惱怒，將惠特尼傳喚到首都接受審查。
1801年1月，惠特尼從已經生產出的零件中好不容易湊出能夠組裝出十支槍的零件，帶著這些寶貝來到剛剛建成的首都華盛頓，向聯邦政府解釋“標準化”的生產方式原理。在即將卸任的上屆總統約翰·亞當斯和當選總統托馬斯·傑斐遜及眾多聯邦政府官員和議員麵前，惠特尼將這些槍拆散，再將拆下來的部件堆放在一起。然後，他蒙上眼睛，從一大堆部件中隨機抓取重新組裝成十支槍。按傳統方式生產的槍，每支槍之間都存在一定差異，部件不能混用。因此，惠特尼的表演對於當時的人來說宛若魔術，在場的政府官員和議員們都驚呆了。
深諳生產工藝的總統傑斐遜馬上就意識到惠特尼的發明對於工業發展的決定性意義。傑斐遜當場發表了一番被載入史冊的即興演說，他認為惠特尼發明的不僅是機器，而且是新的生產工序及管理方法。隻有機器以不變的形狀和規格進行切割，才能生產可替換部件。傑斐遜進一步指出，這一生產原理能大大降低成本，並對後勤保障具有重要意義。
對於當時嚴重缺乏勞動力和技術工人的美國而言，惠特尼發明的“標準化”生產理念極大刺激了製造業的發展，工程師們研發出了大量的新型加工機械。隨著機器質量的提高，生產出的零部件的精度與質量也大大提高，生產效率也極大提升。
惠特尼讓產品標準化變成現實，大大提高了生產效率，方便了產品在使用過程中的維修，邁出了工業走向批量化生產的關鍵一步。因此，惠特尼又被稱為“現代工業奠基人”。
2.2 手工業時代的價值網
工業化進程中，有幾個重點需要關注：
1. 標準化帶來的可替換零件，是促進生產力指數級發展的關鍵要素。
這樣一來，人們就可以把一件產品分解為多個零件，將依靠高超的工匠技藝實現的複雜工序，分解為一係列不斷重複的簡單工序，這樣就可以在極大地降低對工人技術要求的同時，極大地提升生產效率。
所謂的標準化，就是根據標準的設計圖紙生產零件，並將零件的各項參數方差控製在可接受範圍內。因此，這就是以“分解”為主要特征的“初級數據化”。
蒸汽機固然為工業化提供了“動力機”，但如果沒有數據化的“工作機”，就如同擁有強大的力量卻不懂控製的莽漢。澎湃的動力更適用於破壞而無法用於建設，也就沒有多大的作用。
因此，工業化的內核，就是生產過程的數據化。生產工藝的“數據化分解”，促成了生產力的爆發。這就是所謂的供給側“數據裂變”！
2. 範式變革的前提，是存在足以撕裂原有價值網的需求場景。
數據化既然如此重要，為什麽沒有早出現呢？單單從能力上看，人類應當早就具備這種水平的數據化能力了。
任何一種技術的發明誕生並發展的前提，是存在足夠的應用場景。瓦特在改進蒸汽機時就說過類似的話：“如果不是有巨大的應用場景（以及由此帶來的‘錢景’），我才不會費這牛鼻子勁去改進蒸汽機。”
工業化的目的是實現大規模生產建設。但諷刺的是，以大規模破壞為目的的軍事需求，恰恰是催生工業化的前提。
需求，才是推動工業革命發展的最重要的動力來源，比物理世界的能源還要重要。
在大規模熱兵器戰爭出現之前，人們找不到大規模標準化生產的應用場景。農業時代的工具都很簡單，村頭的鐵匠就能搞定，其他各種手工藝也大抵如此。
首先，手工藝生產不需要標準化，甚至反對標準化。
產品依賴匠人的技藝，而匠人的技藝高低直接使產品產生區分度。技藝好的匠人生產的產品自然會大受歡迎，匠人們為了突出自己的特色，會不斷磨煉精進自己的手藝，也就是所謂的“工匠精神”，同時會給自己的產品打上獨特的烙印。至於那些高端定製化需求，比如鑄劍大師歐冶子的幾把劍：“湛盧”“純鈞”“魚腸”“巨闕”，每一把都有獨特的名字和故事，都是有靈魂的藝術品。
再如，我們熟知的三國時代，呂布用“方天畫戟”，關羽用“青龍偃月刀”，張飛用“丈八蛇矛”。這些“產品”都是根據使用者的特點量身定製，體現了用戶自身的特點和獨特品位，每一件都是傳奇。（當然，這是小說虛構的，但是反映了人們的認知。）
你要說關羽拎著一把標準化生產的製式刀具SN-007上陣斬華雄，聽著就差了十萬八千裏，哪有半點武聖風采。
在這樣的環境下，你說要進行毫無靈魂的標準化生產，目的是降低工藝門檻，簡直就是低級到穿透地心，直接落到鄙視鏈的底層。
其次，手工藝生產也不需要規模化，甚至反對規模化。
今天的人們回望過去，似乎很難理解這一點。其實今天的我們麵臨類似的困境，但大多數人也是渾然不覺。這就是無處不在的價值網導致的心智束縛。
匠人手工的產量低，所需要的市場容量有限，在本地就可以消化；與此同時，中世紀交通不便，導致物流成本很高，產品通常隻在本地銷售。匠人們為了避免彼此間的惡性壓價競爭，也為了抵製封建領主的壓榨勒索，便逐步聯合起來，加強自己的力量與地位，按照不同行業組織了行會。
如果說現代工業受到供給側思維的限製，不善於解決需求形態變化的問題，而過去的匠人行會則為了防止已有技藝失效，甚至連需求形態都不允許變更！
在工業革命之前，生產效率低下的手工業已經形成了一整套與之適應的價值網。這套價值網在保護手工業的同時，也限製了生產力的進一步發展。工業化發展到今天，這種匠人習氣仍然在一些局部顯現。
這樣的價值網之下，根本就不存在大規模標準化產品的應用場景。唯一例外的場景就是大規模熱武器戰爭。大規模的戰爭需要征召平民入伍，平民不像貴族，從小就進行軍事訓練，降低武器的使用門檻就很重要，這就需要武器都是製式裝備才便於訓練；熱武器戰爭把任何耐用品都變成了易耗品，因此可補充可維護變得非常重要，隻有零件標準化才便於後勤和修理；熱武器是巨大的物資消耗，也就倒逼著生產效率的提升，提升效率最有效的方法就是零件標準化和分工協作。至於匠人行會，在國家戰爭機器麵前，再強大的民間組織也不過是螳臂當車罷了。
2.3 廣義摩爾定律
二百年來的工業化，從早期的簡陋機器生產發展到如今遍布全球的精密複雜的供給網絡。看似翻天覆地的變化，本質上不過是沿著惠特尼的道路繼續前進，從而進一步釋放生產潛力，仍然是在拆解的基礎上進行更小顆粒度的數據化。
第二次工業革命以來，工業的主要動力始終是電力，動力形式在一百年間沒什麽變化，但是生產力水平仍然呈指數級提升，就是源於在數據化基礎上更加精細化的生產控製能力。
惠特尼範式之下的數據精細化程度提升導致生產力水平指數級發展的規律，其實就是“摩爾定律”的實質，我把它稱作“廣義摩爾定律”。
今天的工業生產母機已經發展為精度極高的多軸數控機床，與一百年前人工操作的機床相比已經不可同日而語。加工環節隻是供給側的一小部分，在物流、倉儲、人員、流程等方麵，還有巨大的效率提升空間。
一百年前，人們把數據化方法從直接的生產環節擴展到對人的管理、物的管理及流程的管理，誕生了泰勒的科學管理方法，由此掀起了管理學革命。20世紀五六十年代，戴明博士發展了全麵質量管理（Tot(2)l Quality Management），日本豐田公司將戴明的理論發揮到極致，創造了“精益生產方式”（Lean Production）。
20世紀80年代，摩托羅拉提出“六西格瑪”管理方法，其內涵是製定極高的目標、收集數據及分析結果，這些措施不斷循環，以此來減少產品和服務的缺陷。美國通用電氣（GE）在20世紀90年代，將六西格瑪從全麵質量管理方法演變成為高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並被許多大公司所采用，成為科學管理技術登峰造極的標誌。到此為止，惠特尼開創的工業化範式走到了理論的極限。
在信息技術的推動下，ICTa行業挑起了工業化的大梁，也是惠特尼範式之下的兩百年工業革命的最後一波**。正是在這個時期，英特爾公司的聯合創始人摩爾正式提出“摩爾定律”。如今，材料加工的數據顆粒度的精細化程度發展到頂端，集成電路製造工業的關鍵尺度已經逼近3納米，也基本達到物理極限。
惠特尼範式的生產力發展已經逼近極限，此後的發展空間極為有限，根本不能承載拉動全球經濟發展的需求。就算把人工智能、大數據、雲計算、5G等先進技術統統用上，充其量也就是把供給側的出錯率逼近百萬分之三點四而已（六西格瑪規定的誤差）。這點效益提升，連技術投入的巨大成本都填補不上，更別提發展了。因此，未來的所有希望都寄托在通過範式變革尋找新的出路上。
以上列舉的管理學這一派聚焦於對象和過程的數據化，被稱為“大泰勒主義”（如果回本溯源的話，應該稱為“大惠特尼主義”，但是管理學家們隻記得一百年前的始祖泰勒，早已忘了二百年前的真正始祖惠特尼）。與大泰勒主義相對，管理學還有一派關注人際關係，以及人的心理對生產力的影響，這一派從梅奧博士主持的霍桑實驗為起點，因此也被稱為“大梅奧主義”。
大泰勒主義的代表又被稱為定位學派，信奉“經營戰略的製定可經由定量分析和定型計劃流程解決”。我們知道的安索夫矩陣、SWOT分析、經驗曲線、五力分析等一係列耳熟能詳的分析工具，都是這個派別創造的。他們以此來製定戰略、改變產品的生產流通環節及組織結構。
大梅奧主義又被稱為能力學派，他們堅定地認為“企業活動應側重於人際關係方麵”，優秀的領導能力無法打分，組織的柔性無法量化。無法量化，就變成了一種說不清道不明，隻可意會不可言傳的玄學，隻能作為前者的輔助。
這兩派如同華山派的劍宗和氣宗，彼此爭論不休，互不相讓。定位學派認為不管能力怎麽提升，很快會被模仿，能力的作用在於支撐企業的獨特定位。能力學派則認為，定位戰略才是比較容易模仿的東西。雙方都認為對方的理論會拖垮企業，直到現在也沒有爭論出統一的結果。
戰略領域的超級通才亨利·明茨伯格最後出來和稀泥：“一切依照實際情況。當外部環境較重要時就使用定位學派理論，當內部環境較重要時就使用能力學派理論。”
然而無論是定位學派還是能力學派，他們的理論框架都沒有逃出祖師爺惠特尼畫下的五指山：在給定需求的前提下，求解供給效率問題。
生產力發展到今天，恰恰是要推翻這座五指山。
我們身處VUCA［volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（複雜性）、ambiguity（模糊性）］時代，需求也是VUCA的，你怎麽解題？
這就好比華山劍派的所有武功招式，都是以敵人是人類為前提設計出來的，因此招式都是衝著人體結構的要害去的，你把招式練到足夠熟練，就可以克敵製勝。但是現在，你要打的是天上飛的鳥，把這些招式練得再熟練也沒用。
要想讓經濟進一步發展，還是得以力破巧，沿著數據化的道路繼續走下去，實現更細顆粒度的供需匹配，這就要打破原先限定的供給側邊界，形成“供給—連接—需求”構成的複雜係統。在需求動力的驅動之下，這個更大範圍的複雜係統的各個要素在複雜互動中，不斷湧現新秩序，讓整個係統如同智能生命體一樣不斷演化，從而引爆服務力革命。
然而，現有價值分工體係之下，供給側已經形成的高度精密複雜的供應鏈網絡，既是大規模工業生產的有力保證，也是供給側進一步變革需要掙脫的價值網，起到了類似當年匠人行會的作用。
2.4 從數據“裂變”到“聚變”
兩百年的工業化曆程已經證明，對於供給側來說，隻要需求給定，無論這個需求多複雜、多困難，比如說你很難找到比“把人類送到月球”更複雜、更困難的需求，人類都可以通過數據化分解的方式把它搞定，並且可以通過數據化管理的方式將其成本降到合理範圍。
比如，埃隆·馬斯克正在努力用這種數據化分解和管理的方法，將“把人類送到火星”的成本降到合理範圍。但人類遇到的新問題是，如何捕捉這些快速變化、高度分化且層出不窮的用戶需求。
在工業時代，用戶是孤立的、弱小的，難以發聲，公共媒體、銷售渠道都是極為昂貴且稀缺的資源，都被寶潔、可口可樂這樣的大公司、大品牌所控製。因此，我們在看電視時，隻能接受這些品牌廣告的心智轟炸，在消費場所被這些品牌的商品包圍，我們基本沒有什麽其他選擇。
如今情況已經發生了巨大變化。一方麵，由於供過於求，捕捉用戶需求已經取代了供給能力，成為市場競爭的關鍵要素；買方市場的用戶自然就擁有越來越大的話語權。另一方麵，由於信息技術的發展，原先分散孤立的用戶個體已經相互連接為複雜的用戶網絡，擁有越來越強大的力量，甚至可以在頃刻間左右企業的生死！
舉個極端一點的例子，2018年滴滴順風車事件，讓這家估值幾百億美元的公司受到極大的影響，這種事情在前互聯網時代是不可能出現的。這雖然不是直接與用戶需求相關，但是反映了如今用戶群體和企業的強弱地位已經對調。
大眾點評、淘寶、微博等各類平台的用戶評價成為商家的生死符，在更廣泛的領域驗證著用戶權力的崛起。
每一代人的消費意願和消費傾向也存在根本的不同。隨著生活水平的提高，出生於1995年以後的中國人比父輩們更加自信，個性更強，更注重情感表達，更關注興趣同好、圈子社交。這些被稱作“Z世代”的年輕一代，通過信息技術結成用戶網絡，力量強大，同頻共振，相互聚類，喜好多元。
為什麽新一代年輕人喜歡玩盲盒，喜歡炒鞋？本質上都是源於他們心理上要追求獨特性，由於沒有合適的渠道把這種心理能量排遣出來，隻能用一些看起來很怪異的方式表現出來。
接下來的關鍵問題是：需求側如何數據化？
供給側的數據化，本質上是將複雜係統層層拆解為簡單組件，然後再精細化組裝的過程，因此可以形象地稱作“裂變”。
需求側的數據化正好與之相反，將分散的、孤立的用戶數據彼此聚合，同類化合並，形成相對規模化的訂單；然後再基於需求，聚合細顆粒度的供給側要素進行柔性生產，敏捷供給。因此可以稱作“聚變”。
可以把供給側要素想象成國家的部隊，大數據和人工智能賦能的服務節點就像某個戰場上的特種部隊，不斷偵測敵情（用戶需求），當用戶需求被偵測出來，立即呼叫後方支援，國家的部隊則迅速形成打擊組合消滅敵人。
這就類似華為公司現有的運作方式在進一步智能化升維後，擴展到整個經濟係統。
這也是為什麽要等消費互聯網發展成熟後，才能發展產業互聯網。因為隻有消費端的連接和聚類足夠成熟，數量足夠大，才能讓效率足夠高的定製化生產落地。
這種聽起來十分玄幻的跨公司、跨平台的社會化複雜協作，到底如何實現呢？其實現在已經能夠觀察到一些萌芽。
拚多多被許多人看作覆蓋五環外下沉市場的低端貨聚集地，但是創始人黃崢真正想幹的事，就是通過需求側的訂單聚合，反向倒逼供應鏈改造，這是代表了生產力發展方向的最“高大上”的玩法之一。
拚多多的許多商品之所以便宜，是因為省去了供應鏈風險、庫存風險、積壓風險，也省去了品牌建設、營銷和渠道費用。這些風險和費用加起來，往往使得用戶到手價是出廠價的幾倍。
拚多多平台許多商品的價格，看上去便宜得像在開玩笑，實際上它是因為高效而壓縮了不必要的成本，雖然便宜但仍然有的賺，而且由於量大，持續滿產開工，廠家比原有模式可能掙得還多。換句話說，拚多多的價格才是“正常”的商品價格，而我們通常看到的商品價格，是被渠道層層加價以及品牌溢價的結果。
拚多多雖然在用戶需求聚類上玩得爐火純青，但它仍是在惠特尼範式下做文章，隻是對已有供給進行對應的需求聚類，無法發掘新的用戶需求。
快手，曾經被許多人看作比拚多多更低端，低端到地平線之下的短視頻平台，它可能正在充當“用戶需求發掘平台”的角色，至少也是一種萌芽形態。
快手CEO宿華相信，每一種生活都值得關注，注意力可以創造價值。任何一個普通人都可以在快手上分享生活場景，當他的生活場景被許多人關注並與他互動後，就有可能萌生新的用戶需求。比如手工耿，如果沒有快手，他可能就是河北鄉下一個不務正業的青年。但是他的手工製品被許多人關注後，在這些互動中就可能出現用戶共創。如果後麵對接柔性供應鏈，就是基於用戶需求的定製化生產。
其實，還有一個更加典型的用戶聚類和定製化生產的案例，就是早期的小米。
初代小米手機是怎麽來的？一群手機發燒友泡論壇，發表對手機和操作係統的修改意見，在複雜共創的過程中，不僅逐漸迭代完善了設計方案，而且早在投產之前，就形成了確定性訂單。小米在創立之初，就走上了圍繞用戶體驗進行用戶共創和定製化生產的道路，出現了“服務力革命”的萌芽。但是當它發展壯大之後，卻退回到傳統的“惠特尼範式”。
看到這些，就如同看到宋明時期中國出現的資本主義萌芽，卻總是邁不過去那關鍵一步。這一步看似簡單，但就是極難邁過，因為其中有各種錯綜複雜的利益牽絆，讓你就是無法掙脫那張無形的束縛之網。
那麽，我們怎麽才能掙脫現有的價值網束縛，擁抱服務力革命呢？