七萬年前，位於東非埃塞俄比亞高原的一個約一百人的智人群體，因為食物匱乏，不得不離開熟悉的家園，邁上尋找生存空間的艱辛旅程。麵對未知的世界，他們那簡單的內心世界肯定充滿恐懼。他們絕對不會想到，他們的後代將會遍布地球上的七大洲，他們也不知道，他們的後代將會把這個世界改造成今天這個樣子。
這微不足道的一小撮智人族裔所取得的驚人成就，為什麽會迥異於整個生物界，也與其他人族產生了天壤之別？
他們的後代，是如何書寫出這七萬年的壯麗史詩的？他們是如何在世界的畫布上揮毫潑墨，描繪出包含宗教、哲學、科學、政治、經濟、城市、軍隊、弓箭、槍炮、馬車、火箭、超級計算機等事物的波瀾壯闊的曆史畫卷？
這個問題，讓無數思想家和科學家目眩神迷，孜孜以求問題的答案。
劉慈欣在《三體3：死神永生》中，借著角色維德之口，點出了這個問題的答案：“失去人性，失去很多；失去獸性，失去一切。”
人類之所以如此獨特，是因為人是人性和獸性的複合體。
所謂獸性，可以理解為關於生存的欲望，這是所有生命體共同擁有的本能；所謂人性，則可以理解為智人想象不存在事物的能力，這是智人與其他動物最根本的區別。
隻有欲望沒有想象，人就成為被本能驅使的動物，與其他萬千物種沒有區別；隻有想象失去欲望，人就會沉浸在虛幻世界中迷失方向，喪失前進的動力。無論是沉浸在天國幻想中的中世紀歐洲，或者被千萬神明統治的古印度，還是宣揚“存天理，滅人欲”的宋明理學，都是因為脫離人欲，沉浸在虛幻的想象中，迷失自我，陷入了可怕的停滯。
隻有欲望和想象有機結合，才能驅使人類不斷創造出不存在的新事物，來更好地滿足自己的欲望，從而推動人類自身不斷向前發展，人類社會才能從七萬年前的智人部落變成今天這個樣子。
欲望與想象，相互激發，相互交織，又相互融合，使得兩者都變得更加豐富多維，變成如今我們所說的需求動力和想象力。
人類的曆史，就是以需求動力為經、想象力為緯所展開的多彩畫卷，這就是人類發展的“第一性原理”。
3.2 想象力經濟
今天的人類，想象力的翅膀已經開始與數據化風潮相結合。當兩者真正有機融合，經濟活動將會如同神話傳說中的大鵬鳥，扶搖直上九萬裏，發展到今天的我們難以想象的境地。
這就是所謂的“想象力經濟”時代！
馬雲在2017年的第四屆互聯網大會上，發表了關於想象力經濟的觀點：“什麽叫作新經濟，其實是創造力經濟、想象力經濟，我們去創造，我們去想象……想象力經濟和創造力經濟就是今天所謂的‘新’字。未來世界的很多方麵我們今天是很難想象的，真是很難想象的，三十年以後過去人家想象不了……很多人因為看見而相信，但是我們這些人因為相信而看見。我們相信它是未來，我們看見它是未來，我們把它變成未來，這個才是轉型中我們每個人都要有的東西。”
我無法向大家具體描述想象力經濟的世界將是什麽樣子，正如30年前的人類，無論如何也無法想象今天的世界。但我可以闡述想象力經濟的底層邏輯，這一底層邏輯可以像一盞明燈，為許許多多新世界的探索者指明前進的方向。
我們當前處在生產力革命向服務力革命轉折的關口，這場範式革命是由兩百年前美國的工業家惠特尼開創的，基於已知需求通過數據化手段提升效率的範式，轉換到圍繞人不斷變化發展的需求，提供快速演進的個性化服務的新範式。
這並不是創造出一種全新的發展範式，而是回到人類發展的“第一性原理”，回到以人的“真需求”為主軸，以想象力翅膀為推動，需求形式不斷躍遷的發展曆程。
想象力經濟的基本法則是：
以真需求為導向，將人的想象力與現實相結合，成為改變現實的創造力；
創造落地之後，真需求又會向前發展，形成新的需求形態，驅使新的想象力和新的創造物；
如此循環反複，就可以在充滿不確定性、滿是迷霧的未來之海中航行時，始終把握前進的方向，終究能夠駛向想象力經濟的新大陸。
在VUCA時代，用戶需求形態快速變化，供給側的想象力既要天馬行空，無限自由，不被現有的供給形態所束縛，又要被真需求所牽引，形成服務戰略和企業戰略的二元戰略體係。
對於企業而言，要錨定特定的真需求組合，製定適合自身長期發展的戰略，在這一需求方向上重度投入資源，形成壓倒性的戰略優勢，圍繞這一戰略優勢持續發揮自身的想象力和創造力，才能驅動企業的長期發展。
任何具體的服務，都要針對真需求在當下環境中的具體需求形態，發揮想象力和創造力將服務落地，隻有這樣才能具備用戶價值，在達成用戶體驗的同時，實現企業自身增長。
服務戰略是企業戰略指導下的關鍵戰役，企業戰略則是服務戰略的宏觀體現。如果將企業戰略比作沿著真需求方向川流不息的大河，服務則是構成這條大河的朵朵浪花。
3.3 命運共同體引領的新時代
在數字化技術的加持下，未來世界的想象力翅膀，如同裝上了動力澎湃的噴氣發動機，日新月異，一日千裏。
如果沒有正確的方向引領，創造力成為直接滿足真需求的工具，那麽就有可能出現著名反烏托邦小說《美麗新世界》中的恐怖景象：人們陷入各種各樣的快感滿足當中，沉溺於虛幻的幸福。美國媒體文化研究者、批判家尼爾·波茲曼於1985年出版的《娛樂至死》中也提出告誡，如果一切都以娛樂的方式呈現，人類心甘情願成為娛樂的附庸，最終會成為娛樂至死的物種。
未來既有悲觀的一麵，也有樂觀的一麵。
提出了“想象力時代”概念的麗塔·J. 金（Rita J. King）曾說：“在想象力時代，我們可以共同設想和創造我們想要的未來。這不是編織出來的烏托邦，讓我們在直麵挑戰時好受一些，而是讓我們能夠快速迭代原型、測試想法，改變我們的體製和生活。”
如何才能到達樂觀的未來，而避免走向悲觀的前景？
薑子牙在《六韜》中早有告誡：“同天下之利者則得天下，擅天下之利者則失天下。”老子在《道德經》中也說：“因其無私而成其私。”未來的想象力經濟連接所有人，影響所有人，那麽就必須走出小我，擁抱大我，以所有人的利益為根基，打造互利共贏、持續繁榮的命運共同體。
具體地說，以想象力為載體的服務力革命，首先需要進行三方麵的虛實轉換。
第一，以供給結構為虛，以滿足需求為實。
為什麽會存在組織心智和價值網的束縛？就是我們太在意已有的供給結構，而忘記了這個供給結構本身是為了滿足用戶的需求，這個供給結構應該隨著需求形態滿足而不斷地發生變化，所以供給結構應該為虛、需求應該為實，要回到創業的初心。要根據用戶當下的需求形態與核心痛點，重新定義供給結構。
第二，以獲利為虛，以創造價值為實。
美國第35任總統肯尼迪在就職演說中有句名言：不要問國家能為你做什麽，而要問你能為國家做什麽。
雖然每個企業都是靠獲利來謀生，但商業的根本邏輯是，因為企業解決了問題，創造了價值，所以企業獲得了回報。這個回報使得企業增強了能力，能夠創造更多價值，解決更多問題。所以企業生存的根基一定是以創造價值、解決問題為實。
第三，以局部利益為虛，以係統生態繁榮為實。
不論是個人，還是企業，其實都應該擁抱更大的生態係統，為更大的生態係統謀福利。隻有大生態係統繁榮，才能造就自身的繁榮。
而這所有的一切，都要以人為核心。首先是以用戶為中心，其次是把所有的價值貢獻者作為用戶。華為公司所說的“以用戶為中心，以奮鬥者為本”，就是這個意思。
公司要想成就偉大，必須懂得克製，建立正確的使命、願景、價值觀。
騰訊的許多服務直接以心理需求為根基。微信在發展早期，也沒少縱容人的負麵情緒背後的心理需求，但是一旦成長起來就會立即改變自己，更加關注社會需求。騰訊公司曾經沒有明確的價值觀，但是經過痛苦反思，騰訊將使命定為“做最受人尊敬的公司”，最近又把使命變更為“科技向善”。樹立正確的使命、願景、價值觀，也是騰訊能夠脫穎而出，發展為一家超級公司的根基。
工業革命的世界觀來自機械論和還原論，並且獲得了巨大成功。那是因為，那時的需求已知，主要矛盾在於優化供給係統，提升效率，擴大供給。而提升效率最好的方法就是惠特尼範式，通過數據化手段將複雜的係統拆解為簡單的零件，逐級優化。
信息革命之後，數據化不斷向縱深發展，信息量呈指數增長，而信息就是相互作用，打破了機械論、還原論成立的前提：弱相互作用近似。信息流使得相互作用的各方不斷變化，創新湧現速度不斷加快，分散孤立的用戶連接成為用戶網絡，一個個獨立存在的企業成為生態係統中的生命體，簡單孤立的價值鏈變為複雜互動的價值網絡。不僅價值創造的各環節利益相關，命運相連，連用戶也成為價值創造的一部分。
因此，我們需要進行一輪徹底的革故鼎新的大變革。不僅是業務範式的變革、思維方式的變革，也是價值觀和世界觀的變革。
3.4 服務力革命的“珍妮紡紗機”
引爆服務力革命，生產資料在線化隻是最起碼的要求，最關鍵的是形成包含用戶網絡、生產資料網絡、研發設計網絡、物流網絡在內的複雜共創網絡，以及支撐這一切的大數據、雲計算、人工智能及區塊鏈技術平台，使得用戶需求能夠被精準地捕捉，根據用戶需求定義價值焦點，圍繞價值焦點設計出服務方案及相應的承載物，以及根據各方貢獻度進行價值分配。根據上述設計方案，在社會化的生產資料網絡中調集相應資源完成生產，然後再由物流網絡匯聚到用戶場景中提供服務。
其中涉及幾項根本的範式轉換：
一是數據化從分解轉向聚合。兩百年的工業化，本質上都是建立在分解基礎上的“數據化”；而服務化，則要求各種要素數據化分解之後進行有機聚合。
二是三大虛實轉換。以供給結構為虛，以滿足需求為實；以獲利為虛，以創造價值為實；以局部利益為虛，以係統生態繁榮為實。
三是真正做到以人為本。首先是以用戶為中心，其次是把所有的價值貢獻者作為用戶。
隻有進行了這三大範式轉換，我們才能回到人類發展的“第一性原理”：以快速變化、高度分化的需求動力為方向，以數據智能相關技術加持的想象力為翅膀，織就豐富多彩的未來世界。
服務力革命席卷一切，影響深遠，不可能一蹴而就，也不可能在各行業全麵鋪開，必然是先在局部形成原型胚胎，再逐漸發展壯大，最終將全社會逐漸卷入，匯成洶湧澎湃的服務力革命大潮。
生產力革命進程中，關鍵引爆點是在紡紗環節誕生了“珍妮紡紗機”。其背後的邏輯是在某些特定環節取得突破，導致該環節與其他環節之間產生供需失衡的壓力。通過壓力的逐級傳導，引發更多環節的變革，這些變革相互激勵，震**增強，最終導致整個供給係統的大變革，引爆了生產力革命。
生產力革命的基本邏輯是“分解”，但是服務力革命的基本邏輯則是“聚合”，因此不可能是單點引爆，從一開始就必須是係統工程。
具體地說，必須要在某個行業局部形成完整的C2M（用戶到工廠）係統，在這個閉環係統內不斷迭代打磨，形成相對成熟的模式，然後再將這種模式移植到更多行業的同時，打破這些行業的界限，形成跨界融合的C2M範式，最終引爆服務力革命。
現在C2M這個概念很熱，很多電商都聲稱自己是搞C2M的，但各自存在本質差別。
現在絕大部分號稱C2M的企業，本質上隻是團購，將C端訂單聚合，直接從工廠訂貨，其中並沒有實現基於用戶需求數據的定製，更談不上基於用戶需求的定製或創新。
因此，我們將本質上是團購的模式稱為C2M 1.0；在1.0的基礎上，疊加基於用戶需求定製的模式稱為C2M 2.0；在2.0的基礎上，再疊加基於用戶共創的個性化創新設計的模式稱為C2M 3.0。
隻有到了C2M 2.0才算是邁入了服務力革命的門檻，而C2M 3.0才是服務力革命的真正形態。服務力革命的“珍妮紡紗機”，不是具體的某種機器，而是一個“麻雀雖小五髒俱全”的C2M係統。
生產力革命首先在紡織服裝業萌芽，服務力革命的萌芽也首先出現在服裝業，這一巧合的背後存在深刻的產業邏輯：
服裝一方麵是大眾高頻剛需的消費品，具有巨大的發展勢能；另一方麵是價值環節較少，取得突破的難度相對較小。這是生產力革命和服務力革命共通的邏輯。
對於服務力革命至關重要的是，服裝（主要指女裝）相對於其他產品，個性化需求的天然屬性更加強烈，除了每個人喜歡的款式千差萬別，人們的體型、體態也存在許多差異，因此服裝業會成為服務力革命首先的突破口。
中國服裝業的許多玩家，都在嚐試C2M的不同玩法。服裝業發達的山東青島，就有兩家服裝公司分別瞄準了兩個主要方向：其中韓都衣舍針對的是個性化款式，酷特智能主要做針對用戶形體數據的個性化定製。
韓都衣舍的打法十分類似華為“大中台+小前台”的組織架構（韓都衣舍稱之為：小組製）。大中台提供以營銷、企劃、生產、物流幾個核心業務部門為主的賦能體係，從市場中收集、分析涉及商品全生命周期的數據，通過數據賦能、業務能力賦能的方式，讓小前台不斷提升決策的準確率和執行力；小前台通常是類似“華為鐵三角”的三人團隊，緊密對接客戶，通過共創的形式形成創新設計，並緊跟銷售數據組織補貨，催生爆款。
酷特智能的業務方向則在於基於數據技術的四化建設：
標準化：量體過程的標準化；
數據化：建立體型數據的精細化數據庫；
模板化：基於數據庫建立上百萬套服裝版型；
自動化：基於體型數據和服裝版型的自動化柔性生產。
在四化建設的基礎上，能夠實現大規模、低成本、高效率、個性化的柔性供應。
酷特與韓都衣舍的成功案例證明，至少在服裝業，基於用戶個性化需求的敏捷設計與供給是完全可能的。其中的關鍵在於設計和生產過程的標準化和數據化，通過數據化的用戶需求，將已被拆解到極細顆粒度的產品要素重新進行組合，形成個性化的新產品。
接下來的問題是，如何將服裝業這單一行業已經驗證的C2M模型擴展到大部分工業行業。